編者按：從1月11日至今，百度貼吧事件持續發酵，討伐者眾，除了李彥宏在1月18日的一個論壇上的簡短提及“我們會非常深刻的反省”之外，沒有人公開回應此事。
1月19日，百度副總裁、移動服務事業群副總經理（也是貼吧事業部總經理、貼吧產品的直接負責人）陸復斌接受了《財經》記者宋瑋的獨家專訪。他在這次採訪中首次正面回應了貼吧事件，歸納起來表達了幾個事實和核心主張：
1、“2014年第三季度末，我們第一次開會說要考慮貼吧商業化”、“貼吧對於整個百度營收方面的貢獻基本可以忽略不計，他們都說我們貼吧過度商業化，事實是我們幾乎沒有商業化”。
2、“我背商業模式的成功，營收指標是一個用來證實你這個商業模式是不是可以成功（的標尺）。”
3、“（這次事件的主要問題在於），對於像醫療病種類的行業來說，我們考量的機制不完善。”
4、“貼吧無小事”、“在百度內部溝通會上，我們說了三次「引以為戒」。我認為這件事情暴露出了我們在監管機制上的不成熟，和我們在判斷力上的錯誤”、“我們心裡還是非常積極的在去改造”。
5、“在我的基因裡，我永遠不會對過度商業化妥協。但是我也說過，在貼吧這個社會里面，沒有經濟體系是絕對不行的。”
《財經》雜誌專訪全文如下，雷鋒網已經獲得財經的授權轉載。
《財經》：百度貼吧的商業化是從什麼開始的？陸復斌：貼吧對於百度有重要戰略意義。貼吧的歷程可分為三個階段——第一階段是2003年到2008年，早期中國網際網路的內容很少，貼吧透過產生內容，從而增加搜尋的廣度和粘性，典型案例是超女吧的興起；第二個階段是2008年到2012年，大量小眾、尾部貼吧出現，貼吧第一次真正以一個社群的形態呈現；第三個階段即貼吧的粉絲經濟階段。透過對貼吧上的粉絲運營，可以在文化、公益、消費等各方面獲取影響力、收益等。目前貼吧正處於第三階段的初期。
貼吧誕生以來的前12年沒有盈利、沒有商業化，一直在虧損。2015年是貼吧的商業化元年。2014年第三季度末，我們第一次開會說要考慮貼吧商業化的探索，2014年底開始組建團隊，我們組建了兩個商業化團隊——使用者商業團隊和企業商業團隊。直到2015年起，才真正動手商業化。百度有超過1900萬個貼吧，我們商業化的貼吧只是其中的萬分之一，約兩千個。
在整個醫療健康領域，有十萬多個貼吧，其中只有約五六十個貼吧被商業化。同時，後臺資料顯示，所有引入商業化合作的貼吧使用者活躍度均達到此前的2倍以上。我不想說商業化，更準確的是——經濟體系的建立。
貼吧好比一個小社會，中國六億網民，差不多一個月有一半中國網民到我們這來逛一圈。而一個社會沒有經濟體系是不完整的，經濟體系不能夠只靠老百姓自己去產生，社會需要有自己的貨幣、服務、交易等等。
《財經》：你背KPI嗎？陸復斌：當然背。但KPI不等於商業化。我第一個背的KPI是使用者活躍度的KPI，第二個背的KPI是使用者粘性的KPI的，最後才是商業化、經濟體系的KPI。
同時，我要再說一點，你有可能聽到商業化經濟體系的KPI，馬上想到的是錢。不是的，其實更多指的是商業模式。
《財經》：那我換個問題，你背營收的指標嗎？陸復斌：我背商業模式的成功，營收指標是一個用來證實你這個商業模式是不是可以成功，不然你是不能做這件事的。
《財經》：貼吧收入佔百度總收入的多少？陸復斌：貼吧對於整個百度營收方面的貢獻基本可以忽略不計，他們都說我們貼吧過度商業化，事實是我們幾乎沒有商業化。貼吧收入構成主要有四塊，其中50%是純使用者消費，即使用者主動購買，包括虛擬禮物、道具等等；第二塊是原生廣告業務，更多是像Facebook這種原生廣告，佔到貼吧收入的20%，這些廣告在資訊流裡中展現，使用者一看就知道是廣告；第三塊是合夥人機制產生的收入，包括代理費、企業吧的認證費等等；最後一小塊收入來源其他一些很小的合作。
《財經》：不同的貼吧是否應有不同的商業變現途徑？陸復斌：我們將貼吧分批、分類逐漸開放商業化。企業類是最早商業化的貼吧，接下來是明星類貼吧，接下來才是一些垂直行業的貼吧，比如遊戲動漫、教育、醫療。我們更像一個平臺，比如說給你一把榔頭，有一些人就直接拿著榔頭去敲東西，把這個東西釘上，有一些人會拿這個榔頭去拆東西，有一些人直接變成敲鑼打鼓。我們要做的工作就是——我給你這些工具，但你別犯錯，同時我們也做一些監管。
《財經》：血友病吧運營權被承包給合夥人運營，這個事情你當時知情嗎？陸復斌：知道。
《財經》：運營權之所以能被出售是因為今年百度將貼吧的經營權轉給了代理商，而代理商的引入是因為今年推行的合夥人制度對嗎？陸復斌：是的。但實際上貼吧合夥人這個制度在我接手貼吧的時候已經執行了一段時間。我想講清楚什麼是貼吧合夥人機制——首先我們找一些代運營商。這些代理商每一家都是要做嚴格稽核的，從組織架構到人員履歷、經驗，稽核以後，有一個試用的流程，不同的代營商我們打分來劃分等級。然後我們每個季度根據一套指標，指標裡不僅是收入，更多是運營使用者的指標。根據指標我們淘汰代理商，我們差不多每個季度都淘汰三分之一的代理商。
《財經》：所以你認為問題主要出在你們對代理商的管理上？陸復斌：我覺得不是。這些代理商的管理是有一套規則和體系的。我們企業商業化團隊有一個百來號的專門團隊，去監管和運營這些代理商。血友病吧的這些代理商，是我們的金牌代理商，而這些吧主（醫院），其實都是有資質的。
問題出在哪？第一，這是我們商業化第一年；第二，對於像醫療病種類的行業來說，我們考量的機制不完善。貼吧這麼大的體量，我們更多使用市場機制（使用者活躍度、滿意度等等）來考量。所以，我們把血友病吧開放的原因在於我們使用了原先那一套例行的商業考量標準。但是我們沒有考慮到的一點是——對於醫療病種吧，活躍度不應該是最重要的考量標準，最重要的考量標準應該是公益性、資訊的公正性。所以根源在於我們在監管上出現了判斷錯誤。
《財經》：你們是否曾對吧主和代理商進行過管理？如何管理？陸復斌：我們採取四套管理方法，一是吧主機制，我們利用吧主團隊來管理貼吧；第二是我們大概有二三十個人的技術研發、產品團隊，去開發各種軟體，透過機器來幫大家管理；第三我們有一個固定團隊做吧主管理；第四是對代理商的管理，我們對代理商有試用期和考量標準，對他們分級，同時每個季度我們都會淘汰一些代理商。
《財經》：百度內部是否認為這件事情的爆發對於你們更多隻是輿論上的不利？陸復斌：在貼吧，沒有小事。我是第一個知道這件事情的。當時是星期天，我在辦公室加班，看到內網蹦出了這個訊息。我們24小時之內就和原來的吧主做了溝通，同時撤掉商業化的吧主。但後來到了媒體的手裡，聲音就有點變得不利了。絕對是有失控期的，星期一、星期二的時候就開始失控了。
接下來我們採取最大的一個措施是——停止所有病種類吧的商業化運營，接著我們逐條審查在監管上的機制，看哪一些漏洞要修改，哪一些機制要完善，哪一些我們有可能需要機器研發，哪些更多是要判斷它的公正性。接下來我們還採取了“小門神計劃”，即讓貼吧的使用者一起去打擊這些坑蒙拐騙的人。同時，我們還開始全民舉報計劃。現在在百度貼吧的首頁上，第一個按紐就是舉報按鈕。
《財經》：百度內部對此是否有過反思？陸復斌：在百度內部溝通會上，我們說了三次「引以為戒」。我認為這件事情暴露出了我們在監管機制上的不成熟，和我們在判斷力上的錯誤。
貼吧有450萬個吧主，每天登入貼吧，維護貼吧，並且是無償的，但是他們就像我們的員工一樣去刪貼，去搞活動，去產生更好的內容，制定精華的貼。如果我們把這450萬吧的吧主，想象成一個公司的話，百度貼吧是全世界最大的公司。確實，我們有些事沒做好，沒做到位，但宏觀來說還是非常好的。
首先我們認識到在某一些監管機制上，我們有漏洞。這件事情是一個導火線，讓我們很快看到了這個漏洞。要相信我們是有改善的餘地，但是在商業化機制上面，這條路很長，我們才開始，目前商業化比例也僅僅是萬分之一。所以，這件事情對於我們來說並非完全是壞事，我們及時發現問題，在將來要走的打造經濟體系的路上，能夠讓我們想的更徹底、更長遠。
不管是合夥人制，還是所謂的代理商管理，我們都要深刻反省，但也不是一棍子打死。因為在絕大多數場景下，這是非常好的。像我們剛剛講的企業吧、明星吧，都是三贏，使用者贏，企業贏，貼吧贏。淘寶有假貨問題，騰訊有騰訊的問題，並不是說全部都暫停了，不賣貨了不運營了，不是。
貼吧的運營管理標準我們需要重新考量。比如醫療健康類貼吧的運營管理以前我們只看活躍度、滿意度，現在更多是以公益、公正性為主要考量標準，所以我們引入了公益組織權威人士一起管理貼吧。我們今天還沒有想清楚這條路怎麼走，但是，我們想清楚的是——在這個行業中，公正性、權威性是非常重要的。
《財經》：未來是否會有新的規則、系統正式出臺？就像多年前百度鳳巢系統的推出。陸復斌：非常有可能，但是我不能保證。我們心裡還是非常積極的在去改造。如果今天我告訴你，這事星期天發生，我星期三就打造一個新的系統，你都不信。
《財經》：那究竟有什麼會改變？陸復斌：我是非常習慣放棄短期利益，為長期的將來考慮的，我們要打造一個長遠的偉大的公司，這不是接下來一年，甚至六個月，就能看到成果的。我可以很確定的告訴你，在我的基因裡，我永遠不會對過度商業化妥協。但是我也說過，在貼吧這個社會里面，沒有經濟體系是絕對不行的。
最近一週很多會，每天都開的很晚，每天凌晨一兩點睡。比如今天，5點鐘就起床，做各個層面的溝通。我們現在還沒有到覆盤這個環節。以後會不會有覆盤？一定會有，會不會有責任？一定會有。但有問題就面對問題，因為最危機的時候就最團結，現在我看到的是團結。