幾種著名的戰略思想設計工具介紹 - Chris

1、《好的戰略/壞的戰略》 - 理查德-魯梅爾特
大多數戰略都很糟糕，或者是超級衍生的、通用的和模糊的。這是一本關於如何制定戰略以幫助人們在組織內做出決策的好書。戰略作為一套啟發式方法，幫助指導你實現戰略，但不需要不斷的批准和驗證。這通常被稱為任務指令或Auftragstaktik

如果你的公司的戰略沒有給你一個清晰的觀點，讓你知道你應該如何做決定，那麼它就不是一個真正的戰略。

2、《OKRs：目標和關鍵結果》 - 安迪-葛洛夫
(在英特爾，由約翰-多爾正式確定，被谷歌採用，此後一直沿著炒作週期發展)

透過目標設定創造戰略一致性是一個足夠普遍的問題，並隨著時間的推移而不斷髮展。OKRs（目標和關鍵結果）是許多此類技術中最新的一種，它提供了一種簡單而有力的方法，將組織的各個部分與一套真正優先的目標聯絡起來（Sooner Safer Happier的Jon Smart），將O稱為結果，而這確實讓人感覺更有目的性和授權。

如果管理層把目標層層下達給你，這些目標很可能被當作命令，而不是作為北極星/方向集。

另一方面，你可以得到一些抽象到不再有意義的OKRs，或者更糟糕的是，它們被表述為戰略要務（一堆對任何試圖為公司戰略做出貢獻的人來說意義不大的詞--如 "以客戶為中心"、"日期驅動 "等--檢視Simon Wardley的 "什麼是我的戰略--生成器 "就知道我的意思）。

我喜歡3個不同層次的想法：業務、產品和團隊（但根據我的經驗，從業務和產品開始只需要開始行動）。從團隊層面的OKRs開始，可能會過度混淆和誤導OKRs的全部意義--也就是調整和共同理解我們的工作是如何為公司所要達到的結果作出貢獻的。這是在工具中實施的任務指令方法（OKRs）。

我更喜歡Joh Smart的語言駭客，他把O稱為Outcomes結果，而不是目標，這在一個已經開始將O稱為Object目標的公司裡，很少能輕易改變。因為詞語是有意義的，改變詞語或意義會造成挫折和混亂，也會使你的努力面臨建立能力的風險。

3、《目的一致性模型》 - Niel Nickolaisen
這個模型來自於一本名為 "站在後面交付 "的書。加速商業敏捷性》一書，作者是Pollyanna Pixton, Niel Nickolaisen, Todd Little & Kent J. Mcdonald（撰稿人）。書中還有一些其他的模型，圍繞著價值也很強大，但我要把這個模型簡單的說一下。

退而求其次。加速企業敏捷性
目的模型的想法很簡單，它讓企業從客戶/市場的角度出發，對他們在採用技術和產品方面想要做出的決定進行批判性審視。

作為一個處於領域架構師/大型複雜企業的CTO，我經常遇到使用者/利益相關者，而且往往是高層人士，他們只是建議我們從頭開始建立一些東西，而不是考慮在市場上尋找。這與我的 "自我驅動的架構 "概念非常接近，即領導層設計一些東西而不負責任地建造它並從實際使用者那裡得到反饋。

財務賬本是一個很好的例子，如果你知道一家公司購買或建立了自己的賬本，你會給他們更多的業務嗎（假設該公司的主要業務不是建立和銷售會計軟體）。

一個很好的搭配是使用目的一致性模型和沃德利地圖，不僅要考慮一個特定的技術或產品，還要考慮它的基本價值鏈。具體來說，它的新興或商品化程度如何。

當一個東西是商品時，你無法區分你在做什麼，這時你可以利用商業或開源產品，而在上面建立，並找到真正的價值所在。

4、沃德利地圖/ Simon Wardley地圖
沃德利地圖是我最喜歡的實踐之一，作為一個架構師，變成了一個敏捷的學徒。沃德利地圖試圖解決“問題是什麼“，它在一個進化的軸上將價值視覺化，以促進討論，達到共同理解。我相信你們很多人都聽說過 "所有的模型都是錯的，有些模型是有用的"。沃德利製圖支援有用的模型討論。

你為什麼要使用Wardley製圖？我個人發現它對於討論圍繞產品及其底層元件的選擇、決策和戰略非常有用。作為一個前領域架構師，我發現自己經常遇到的情況之一是人們想從頭開始建立一些東西，或者購買他們以前在以前的組織中使用過的東西，或者從市場分析中得到的東西。

沃德利地圖還有很多內容，包括目的、景觀、氣候、理論和領導力（與OODA迴圈很好地結合）。它還有很多內容。

5、《實物期權》 - 克里斯-馬茨和奧拉夫-馬森
什麼是實物期權？真實期權起源於金融期權理論，這對大多數人來說是很可怕的，我想說的是，它的背後是很嚴謹的。當涉及到決策時，實物期權將金融期權應用到現實世界中。

• 期權有價值
• 期權會過期
• 除非你知道原因，否則永遠不要提前承諾。

6、《Cynefin框架 》 - 戴夫-斯諾登
Cynefin是一個用於處理世界上不確定性的意義框架。Cynefin將世界分成若干領域。Cynefin是威爾士語，意思是 "你的多重歸屬的地方"。其中一些領域多年來經歷了重新命名，例如：簡單、明顯、清晰。

戴夫和他的公司 "The Cynefin Company"（前身是Cognitive Edge）的工作現在可以在他們的wiki上免費獲得：https://cynefin.io/。

我從經驗中觀察到，實踐是情景性的，而Cynefin解釋了這一點。並非所有的實踐在每種情況下都有意義。我經常傾聽人們使用 "最佳實踐 "這個詞，看看他們是如何使用這個詞的，並且經常因此而與他們進行關於Cynefin的對話。這是我經常看到的，當涉及到敏捷轉型工作時，人們會要求提供檢查單或模板。人們感到不舒服，他們沒有經驗，也不知道這些做法，所以他們希望得到模板作為支架來遵循。

對模板要小心，如果經過深思熟慮，它們可以起到一定的作用，但你應該避免用勺子喂人，因為這樣會妨礙他們獨立思考，從實驗和觀察中學習。

為什麼要使用Cynefin？
你對Cynefin瞭解得越多，你就越能意識到它可以被普遍應用。Cynefin幫助你確定自己的位置，並給你一個在這種情況下如何行動的框架。當我聽到Dave指出使用者在看到它之前不知道他們想要什麼時，這對我來說很有意義。

在建造產品時，尤其是團隊以前沒有建造過的新產品，工作就處於複雜的領域中。需求並不明確，因為你往往是第一次解決一個新問題。需求出現了，但不能寫下來，在很多情況下，我們甚至不知道如何構建新產品。相反，執行多個從安全到失敗的探針給你提供了一種方法來找出對你的使用者最有價值的東西，所以考慮儘早和經常這樣做來找到你的價值。

你在複雜環境中使用的做法是不同的，更具有探索性，並允許你快速地並行執行多個探針，以找出哪些是有效的，哪些是無效的。

（1）有序的
在明確的情況下，你可以將最佳實踐應用於某種情況（如檢查表、知識庫文章），並且有一種做事的方法。這種情況下，每個人都知道該怎麼做，而且方法很明顯。

在繁雜(complicated)的情況下，你依靠專家的指導來應用好的做法（例如，機械師、會計師、醫生），這個世界是可知的，但需要專業知識。

（2）複雜（complex）
在複雜中，有 "適應性 "實踐，這是一個進化術語，用來描述從其他學科中獲取實踐並以新的方式應用它們（例如，人體）。這裡的選擇是進行多個 "安全失敗的探測"（並行），以瞭解什麼是最有效的。

（3）混沌
在 "混沌 "中，沒有確定的實踐，相反，它們傾向於從採取某種行動和感知輸入中出現（例如，當COVID大流行開始時，沒有已知的疫苗）。這個領域是典型的危機開始的情況，人們不知道什麼是有效的，或者說是有效的。

（4）混亂與無知
混亂和無知領域（第5個）的代表是混亂的狀態和同時處於潛在的多種狀態。這個領域經常被Chris Matts開玩笑地稱為第五象限，主要是指對Dave的嘲弄。我對這一領域的探索沒有像其他領域那樣多，我會總結為困惑的狀態。很明顯，這不是一個可以長久停留的地方。