梳理資料需求，資料分析7大能力

天分享資料分析師必備的工作能力——需求梳理。需求梳理很不起眼，甚至很多小夥伴感受不到他的存在。但它結結實實影響到大家的下班時間和績效。

一、什麼是資料需求?

顧名思義，資料需求，就是業務部門對資料分析產出的需求。有小夥會說：這還有需求呀，我們公司都是一通電話：“歪!給我個XX資料，快!”就完事了，根本不存在啥需求。

確實有這種無腦公司。不過，這麼無腦催資料的結果，就是返工。最常見的局面，就是你辛辛苦苦跑出來數，對面的一通質疑：“資料不對吧!”“為啥和我知道的不一樣!”“你再給我個XX資料看看?”“加個欄位吧!”然後苦逼的資料分析師，又得重新回去跑數，跑完了又得經歷一輪Diss。

所以想早點下班，想不被甩鍋，就得梳理清楚：到底業務想要的是什麼?

二、怎樣是清晰的需求?

一個清晰的需求，需要做到5w清晰。

Who：資料使用者

When：資料使用時間

Where：資料使用場合

Why：使用資料原因

What：具體資料格式

三、who：誰使用資料

包括：

申請人：部門，姓名

審批人：領導簽名、郵件回覆

加上審批人，可以在一大堆需求塞車的時候，按領導等級高低排序給數。加上審批人郵件/書面簽名，能有效避免每個人都說自己“很急!”“重要!”的尷尬局面。

四、when：什麼時間使用

當然，大家都希望我這一刻提資料，下一秒馬上有。但是幹活總需要時間，而且需求多了總得排隊，所以最好提一個普通/加急/特批的時間差異。比如普通需求提前3天，加急提前1天，特批的今天內優先做(當然，需要對應的老闆書面批准)。

很多沒骨氣的資料部門領導，不敢搞分級管理。但這其實是害死自己。因為不分級管理，業務部門的需求就會像決堤的洪水。

一來，既然業務打個電話資料就拼命了，那業務還看BI幹啥，那業務還看日報幹啥!不看!我就打電話逼著你幹。這樣已上線的資料產品，使用率慘淡，回頭還是被批：“做BI都沒用!”

二來，自己每天007加班做需求單，照樣做不完，照樣被人噴“我就要個數，你還搞那麼久!”照樣有人因為需求塞車來吵架。

所以苟且偷生，最後就是死路一條。管得了期望時間，才好體現資料分析的業績。

五、where：在什麼場合使用

這裡重點關注是：

部門內使用：自己閉門分析

平級部門使用：幾個部門開會用

向上彙報使用：總裁辦、總公司

對外發布使用：公眾、媒體、社會

區分使用場合，主要為管理口徑，避免口徑混亂引發的爭議。減少資料部門背鍋。

如涉及不同部門彙報，則重點關注兩個部門共同關心的指標。

如是對上彙報，則要核對是否和管理層看的固定報表是否有重疊。

如是對外匯報，則要核對之前公佈的資料，避免自己打自己臉

很多公司資料背鍋，其實就是沒做好這一步。不主動問資料用在哪裡，結果業務拿著資料亂捅一波，捅完了就說：“誒呀，我們又不懂，都是資料提供的你去問他”……資料自然百口莫辯，死無全屍……所以不要吝嗇語言，問清楚!

六、why：為什麼需要資料。

這裡和分析思路有關，重點區分：

要做監控、找原因、還是做預測?

如是監控，業務是否已上線?什麼時候上?

監控資料是否涉及埋點、系統對接?

找原因，是否有假設?假設是什麼?

做預測，是否有假設?假設是什麼?

有些業務部門思路清晰，可以講得很清楚，自然省事。有些部門不想說，或者稀裡糊塗說不清，就得引導他們說清楚。

如果沒有提前溝通好埋點/資料同步的問題，監控是沒法按時上線的，更沒法提供準確資料。相當多公司埋點管理混亂，就是因為資料、開發、業務相互不通氣，資訊不一致造成的。

如果沒有提前說清楚假設，很有可能拿到的資料維度不夠，指標不全，導致反反覆覆提數。或者業務部門看了數跟沒看一樣，照樣不利於工作開展。

七、why：為什麼需要資料。

這裡是具體的需求，要具體到

取數物件：針對XX使用者、商品、渠道、產品取數

取數時間段：從X月X日-X月X日

資料指標：取XXX指標。如是資料字典內標準指標，則直接引用名字。如是臨時發明的，需說清楚指標的計算公式

分類維度：按XXX維度區分資料。

思路清晰的業務部門，自然不用多說。碰到思路混亂的，可以這麼引導

你要分析的是人?貨?還是場?(清晰取數物件)

明確一個重點，比如人以後，開始加“的”。你要分析的是，人的XX情況(清晰指標)在XX時間段內的XX情況(清晰時間)

加分類維度。你要不要做個對比?你想不想了解不同區域/時間的差異?你想不想看內部結構(清晰分類維度)

這樣三個問題引導完，就很清楚了。

八、小結

滿足了5w的，就是一個完整的資料分析需求了。梳理資料分析需求，不但能減少重複工作，更可以為資料分析師發現專案機會，提高BI使用率，體現工作業績打下堅實的基礎。