Case：有比賽又怎麼樣？
前兩天以小孫為原型寫了一篇文章：是悟了，還是防禦機制的應激反應？
當時小孫給了我很正面的反饋：
還私下跟其他同學討論：
case1：程式碼上線case
這個case在我看來是個小事，都有道理，核心目標都是為了把事情做好，如果是我的話，根本不會去爭論，如果確實自己認為這件事有做的不對的地方，認錯就行了，如果認為這件事沒有錯，就直接過掉
case2：專案人員問題
我評價一個一線同學，從2個方面評價，能力和態度
如果是態度有問題，如果該同學是其他團隊，該合作就合作，就事論事即可，如果是自己團隊，第一是需要溝通，溝通無法解決的話，邊緣化即可
如果和態度無關的話，問題就是團隊管理的問題，我認為這件事技術owner、他leader和該同學都有責任，專案越重要，問題就應該儘早暴露，越早協調解決
case3：小黃做事問題
小黃內心不認可自己做的事，只是想證明自己能夠做好事
從內心而言，他可能不認可自己所做的事情，只能說人各有志，每個人都有自己的追求，不可強求，他可能只是不適應這個環境，換個環境換個方式可能是對他更好的選擇。從實際而言，他只要能夠把事情做好，負起團隊的責任，我就認為他是沒有問題的。
看到這裡莫名的安慰：孩子總有長大的一天啊！結果就發生了今天的案例。
背景1：
我們近期開始了一場CEO挑戰賽的活動，當前是由CEO挑戰產品團隊（兩週的創新比賽，含金量較高），週五剛好比賽，而小孫是產研一個核心同學，我這邊預設他是要參加的，私以為是個很好的學習機會；
背景2：
公司兩地辦公，我跟小孫的家都在成都，近期較忙常有北京3周成都1周的節奏，於是開始了今天的對話：
我：小孫，你這周要回去嗎？
小孫：對啊。
我：週五有比賽，完了你出差回去吧。
小孫：比賽跟我有什麼關係，我週三就走！
我突然就有點怒火中燒了，耐著性子繼續說道：週五老闆跟我們比賽呢，你不參加嗎？
小孫：我有什麼好參加的！
我：你......算你屌，你真屌！
回頭，我心裡很氣不過，於是在小群裡面噴了一句：
上週還有個類似，但小一點的案例：
Case：釵哥，我準備撤了......
該同學：釵哥，我準備回成都了；
我：下週小孫也要回去，你可以跟他一起，這樣元旦就可以不過來了嘛；
該同學：我機票都買好了；
我心裡想，那你跟我說個撒，於是答道：好吧......
我以為我這邊是這個情況，馬上發現其他同學那裡也有類似情況：
Case：我喜歡在家......
Leader：有幾個常規管理的事兒理一下，還有就是明年的規劃看啥時能起頭，明天中午要不要到公司碰下？
同學甲：額，如果跟我碰的時間不多，我就在家弄哦，我還是習慣家裡面。
Case：Leader間的互相抱怨
Leader：同學甲這個老火呀，今天早上例會說蒐集需求，給排期。蒐集一會兒就說沒法搞，要交給同學乙；
我：小孫把我氣慘，這犢子完全不珍惜給他的資源，好像一切理所當然！
......
問題是什麼？
無論是我還是那個Leader，都表現出了相當生氣和無奈，那麼這裡為什麼生氣又為什麼無奈呢？
站在自己的角度上來說，我們認為這些同學浪費了被賦予的資源：
在一定階段後，一個人要成長需要大量的資源去驗證他的想法，只靠紙上談兵是很難自我突破的，我們一方面給這些同學資源去幫我們解決問題，另一方面也希望這些同學利用資源做自我成長。
但結果似乎不太好，緊接著反思了下，為什麼會遭到這種反彈，我猜測依舊是揠苗助長的結果：
1）小孫可能未必想要增加產品視野（是我把他硬扶成了產研leader），他就想做好自己技術側一畝三分地的事，迫切的想要小孫進步可能只是我對他的需求，或者我對他的期待，更甚於我對他的規劃，這根本不是他自己的規劃，所以這一切只是我自作多情罷了；
2）對比與另一個Leader和那個同學，也不過是Leader以自己的工作喜好去要求自己的下屬，他可能認為下面同學不到公司就在摸魚，但就算是摸魚，這個是週末時間，又有什麼不可以的呢，人家為什麼就該“討好你”？
這一切的Gap最可能是：
1）Leader認為我給了你資源，那麼你就必須響應我的期待；
2）下屬認為，我TM又沒逼你給我資源，我為什麼一定要響應你的期待；
但，問題是什麼，這應該還不是根本的問題，那麼根本的問題是什麼，我又經過了細細的思索，發現了一個接近真相的點：
我們的梯隊建設有問題！
關於梯隊建設的問題
近幾年，我越發認為，Leader對於下級其實沒什麼約束能力，於是求著幹活的情況變成了普遍情況，我也在想為什麼下面的同學敢肆無忌憚的噴，這裡的點可能是：
1）長時間的相處培養起來的默契，他們沒把自己當下屬，而我們在把他們當“小兄弟”，照顧一下的情緒很容易引起拔苗助長；
2）我們知道他們身上的閃光點是什麼，拋開個人情感，與其說我們選擇了他們這個人不如說我們選擇了他們的某種特質；
比如小孫的特質是吃苦耐勞能抗事，關鍵時刻絕不掉鏈子；同學甲的特質是創新力強，天賦高。
用一句大實話來說，少了這批同學，我們可能玩不轉，要再次找到這批同學，並且培養出濃厚的感情，不是不可以，成本有點高！沉沒成本，這才是他們可以“肆無忌憚”的原因。
畢竟我們肆無忌憚的發火情況還是比他們要多一些，其他人憑什麼要忍受你呢，這裡回到一個公司視野的人才模型：
1）忠誠度；
2）能力值；
3）耐操程度；
從個人方面的視野的話，只有一個：給我多少錢，給我多少資源？
1）能力+耐操
能力強又抗罵的人選擇很多，他可以選擇被更牛逼的人罵，所以忠誠度不會高；
這種同學你會害怕給他資源，他就跑去其他地方賺更多錢，所以會很慎重的給資源。
2) 忠誠+能力
忠誠度高又有能力的人，總要忍受人家有脾氣吧？
這種同學會給很多資源，但很容易出現小孫和同學甲的案例，並且他們在某個階段後可能成長很慢。
3）忠誠+耐操
忠誠度高，又天天被你罵的人，能力、視野有點缺陷，這個要求還過分嗎？
抗罵是抗罵啊，但是不能獨立思考怎麼辦，不能什麼我都給他們想好吧？
所以，難啊！在一個人成為你夥伴前是你在選擇他；而當他成為你夥伴後，反而是他在選擇你了：
管理傾向於提拔已經冒頭的同學。換個說法，管理層（公司、團隊、leader）需要提供成長的環境以及機制，但是不會關注你是否真的得到成長，因為總會有更勤奮、更優秀、更...的同學成長起來。
這裡的另一個點是，一旦是你選擇了某個更優秀的同學，那麼你就得接受他的“不完美”，或者接受自己的“不完美”，回顧這幾年的工作生涯，無論是大公司還是小公司，每個人身上總有這樣那樣的毛病阻礙他們走的更遠：
1）有綜合能力強的很固執；
2）也有能力拔尖的同學不好相處；
3）還有比較平均的同學還很佛系；
4）天賦異稟者，經常罵街；
5）抗壓能力強的，不能創新；
......
所以，修行是一條很長的路，各悟各的吧！如果哪天停止了，也就僅僅是停止了，如此而已罷了，而梯隊的建設不會停止，總會有更合適的人冒頭的。