7月alberthao讀書筆記：《如何開會不添堵》

0 序言

《如何開會不添堵》這本書花了接近2周讀完。開始是在“微信讀書”的app上免費讀的。後來覺得實在很不錯，就又在圖靈社群下單購買了電子版。
作者榊卷亮（Ryo Sakamaki）是日本劍橋科技合作株式會社總監，在推動變革方面有所建樹。更多資訊可以到作者的linkedin檢視。
本來還想參與圖靈電子書活動，寫一篇讀後感把銀子再弄回來，才發現原來今年大家都不好過，活動已經結束了。哈哈^_^，不過這也沒關係，做好筆記，就當整理思路、複習一遍了。

1 為什麼要學習開會的引導術

作為一名職場人士，我們有時會作為召集者來主持會議，有時也會作為參加者參加會議。
那麼你覺得你參加的會議或主持的會議中，有多少是取得了很好的效果呢？是不是會議上很多人玩手機，真正發言的沒幾個；會後也不知道決定了什麼，大家依然不知道要做什麼？
這樣無聊的會議，這輩子還要開多久，你算過嗎？
書中的鈴川葵幫我們算過：

假設1 年算作50 周。
從進公司起到第10 年，每週開3 次會，每次開2 小時，那麼10 年就要開3000 小時。
從第10 年到第20年，每週開5 次會，每次開2 小時，那麼10 年就要開5000 個小時。
從第20 年到第30 年，進入決策層之後，每週開5 次會，每次開8 小時，那麼10 年就要開2 萬個小時。
（開會竟然要花掉大約3 萬個小時？！雖然曾聽說人這一輩子要勞動7.5 萬個小時，但沒想到白領生涯的四成竟然都是在開會？我還必須要忍受這樣漫長）

如果你也不想繼續“忍受”無聊的會議，就來看看這本書吧。

2 如何循序漸進的把會議開好

2.1 第一步 確認決定好的事情

開會就要明確的告訴責任人做什麼，下一步的行動計劃是什麼。所以在開完會的那一刻，我們要確認“決定好的事情”和“該做的事情”。 起初，可能因為任何變革起初都會遭遇“阻礙”的原因，你只需要說：“我想確認一下我理解的對不對”就可以了。也就是說，我們只需要做潛在引導。“引導就是促進並簡化作出決定的過程。”
引導會議時，我們不直接說A方案比B方案好，而是說“我們怎麼在A方案和B方案之中選一個更好的方案呢”。也就是說，引導時，我們既要說出自己的意見，又要客觀的引導參會者。 會後，你也可以把確認好的事情和該做的事情，發個郵件給與會者。確認是一件小事，但是世界上做到的公司卻數量很少。
確認的好處如下：

• 統一所有會議人員的認識。
• 能滴水不漏地確認好“決定好的事情”和“該做的事情”。
• 明確誰來負責做“該做的事情”，以及處理期限。

2.2 第二步 確認“結束條件”和“每個議題的時間安排”

你有沒有覺得會議時間太長？尤其是作為新入職的人員，或者資歷淺的人員，更是敢怒不敢言。那麼如何改善呢？
你只需要問一句：

怎麼樣才算開完會？

以書中鈴川葵的會議為例，它的結束條件就是“確定好處理方法和負責人”。
如果有一些問題是兩個人看中的，可以請他們單獨討論，不必佔用所有參會人員的時間。

要對以下幾個句式保持警惕： “關於XXX，我想聽聽大家的意見，有人想要發表意見嗎？”

這樣的會議，大家會完全搞不清楚會議的結束條件。 通過確認結束條件，主要在於要在認識上形成共同目標。鈴川葵舉了她自己小時候看到合唱團的例子。
有一個歌聲動人的合唱團，他們沒有讓大家先練習調整音程，而是先讓團員們畫畫。所有人通過畫畫，把歌曲表現的情景在所有人腦海中統一了起來。開會的道理其實是一樣的。

除了結束條件，還要確認會議“預計時間安排”，也就是會議計劃要開多久。可以將會議的主要議程列出，並估算時間。這利用的是“最後通牒效應”。一旦人們敲定了某件事的截止時間，人就會下意識的趕在截止時間之前把事情做完。

作者還會用“爸爸的日記”來作為一條暗線，對主線裡面沒有講完的內容，進行補充。例如這一章他就對禁止開會讀材料進行了說明，還對設定結束條件進行了示例。“設定結束條件”其實不容易。 你可以嘗試一下:商品開發部把營業部的科長們聚到一起，打算為下個月即將發售的新產品開一個說明會兼事前研討會，這是如何考慮會議結束的條件呢？

2.3 書面引導

後來，鈴川葵開了一次“路脣不對馬嘴的會議”，單靠前面的確認已經無法應對。 鈴川葵的爸爸就教了葵抄寫的技術，抄寫就是把大家發言的內容記錄在白板上，這樣方便大家圍繞討論的內容集中展開討論。有後來的人也方便加入。會後也方便總結。關於抄寫，這裡就不展開講了，放幾張圖片給你參考。

圖片1 葵和爸爸覆盤人員離職原因01

圖片2 葵和爸爸覆盤人員離職原因02

圖片3 葵和同事討論人員離職的原因

抄寫還有一些注意事項，比如板書的筆跡要整齊、要合理規劃白板板式、要用一些速記提升速度等等。

2.4 直接引導會議的方法

葵所在的部門被公司常務董事堀井批評了，她們公司的客戶滿意度大幅下降，董事要他們一週以內拿出原因分析和對策。否則就要解散她們部門。
領導離開之後，水口安排田內他們開了一次會議，這次需要“界定問題，決定對策”。但田內、幸田、片澤、西天和葵他們討論了很久，也沒有很好的完成討論。
最後他們去了葵爸爸的公司，當面觀摩了一次矢口小姐組織的“直接引導”為主的會議。

2.4.1直接引導的要點：

【要點1　提前設計好結束條件和會議流程】
事先設計結束條件和會議流程，然後會上簡要討論一下。正如矢口小姐所說：“討論會議的推進方式本身並沒有什麼問題，不過，如果有人能事先想好這一點再開會的話，那麼就會比大家當場討論順暢得多。”
【要點2　按照“發散—收縮”的流程開會】
如果還沒把所有的不足之處都提出來就先討論對策，那麼大家就會把時間浪費在無關緊要的討論上，新的論題也會不斷出現然後消失，最後討論就會變成一盤散沙

圖片4 同心圓模型
【要點3　分清哪些問題應該一起討論，哪些問題無須共同討論】
“那麼具體來說，哪些問題是應該大家一起討論的呢？”
“我覺得，比如‘尋求結論’和‘從選項中做出選擇’這類問題就是大家應該一起討論的，因為大家需要對此達成一致。另一方面，‘列舉選項’和‘為了尋求結論而收集必要資訊’這種事就沒必要讓大家一起做。實際上，適合大家集中來做的事情，並沒有想象中的那麼多。”
【要點4　留意解決問題的5 個層次】
圖片5 解決問題的5個層次

【要點5　讓沒說話的人發言】
沉默的5 種人
　a. 跟不上討論的進度。
　b. 有一些模糊的想法，但還未整理出來。
　c. 想說點什麼，但有所顧慮。
　d. 跟其他人意見一樣，不用特意地再重複一次。
　e. 對討論不感興趣。
無論哪種情況，要是不讓一直沉默的人開口，他們就不會對會議產生認同感
【要點6　注重發言的清晰性，以便明確疑問、意見及顧慮】
這些就不展開了。你自己去讀一讀作者的書吧。總之，你會覺得矢口小姐的會議引導的真不錯。

總結 會議引導的技術

2.5 會前準備

要想開好一場會，還有一個環節要好好考慮。這就是會前的Prep環節。
那麼準備環節都需要考慮哪些事情呢？看一下下圖的空白準備表吧，一共八個方面，對照準備即可。不過這裡每一個方面都需要好好的看一看。就不展開了，另外放兩張鈴川先生寫的準備表。具體的就去讀一讀原書吧。

後記

書讀完了，覺得的確是一本好書，已經開始在內部會議中嘗試了。的確，和書中的主人公葵一樣，還得繼續練習，並且逐步培養公司的會議文化。

2020年7月 多雨的季節 於 南京

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