「我是零瑕疵戰略的堅定信仰者。」Uber CEO Dara Khosrowshahi 說。
零瑕疵的概念，源自於武器製造行業。為了打破行業內戰爭時期對熱門武器允許出現微小失誤的習慣，武器製造商洛克希德·馬丁公司的一名質量控制經理 Philip Crosby 提出後來被他稱為「零瑕疵」的哲學理念。
很快，它就成為管理上的一個熱詞，尤其是在航空和汽車行業。因為在這些行業，一個有瑕疵的密封墊或者一個不牢固的軸承，就有可能釀成一場災難。
在阿波羅專案進行期間，NASA 甚至還頒發了零失誤獎，獎品是一個錫制的宇航員，站在月球上，胸前刻著字母「ZD（代表 Zero Defects，零瑕疵）」。
而當 Dara Khosrowshahi 將「零瑕疵」基因帶入 Uber，會有什麼改變？
Dara Khosrowshahi 是誰？
Khosrowshahi 出生於伊朗一個富裕的家庭，1978 年伊朗革命期間，他與他的父母和兩個兄弟逃離了伊朗，在紐約韋斯切斯特州定居。
從布朗大學（Brown University）畢業後，他在私營銀行 Allen & Company 擔任分析師，後來進入 Barry Diller 的網際網路控股公司 InterActiveCorp。他在這裡成名。
2002 年，911 恐怖襲擊之後，IAC 收購了 Expedia 的股權。Expedia 經歷了短暫的執行停滯之後，Khosrowshahi 從 2005 年開始一直在這家出行服務公司擔任 CEO。
2018 年 1 月的一天，天氣略顯陰沉，在 Uber 舊金山的總部，Khosrowshahi 靠在椅子上。此時，他剛接手 Uber 僅四個月。他放棄了穩定的工作，接手在當時幾乎是醜聞和不守法規代名詞的 Uber。
他開始平息人們對前任 Travis Kalanick 留下的怒火，Khosrowshahi 認為，Uber 當前最需要的就是上世紀中期的質量控制哲學。
不能不說，這有點奇怪。
科技公司一般都是站在零失誤的對立面。寫出新的程式碼，進行測驗，找出問題，然後重新修正。正如祖克伯在 Facebok 成立初期說的那樣「快速行動，打破常規」。
更加令人覺得不可思議的是，極少公司能像 Uber 這樣發展的如此迅速，打破瞭如此多的常規。
短短九年時間，Kalanick 的公司從一個模糊的概念發展如今遍佈六個大陸，超過 600 個城市，價值 540 億美元的業務，任何人都可以掏出手機進行叫車。
它不斷增加新的服務：今天 Uber 讓一起拼車去上班變成了一件很簡單的事情，還能讓 Dos Toros 的捲餅在到達您的餐桌時仍然很熱。
Kalanick 的 Uber 不僅滿足於僅僅取代計程車，它們開始研發自動駕駛汽車和自動駕駛卡車，甚至還為飛行電動汽車設立了一個研發部門。
在這個過程中，這家公司可謂是麻煩不斷。
它忽視甚至破壞法律法規；它消費司機的忠誠度，使他們在承包商制度下感覺受到了不公待遇；飽受非議的工作文化，更是放大了矽谷糟糕的氛圍。
當投資者在 2017 年 6 月要求 Kalanick 辭職時，觀察人士稱 Uber 是世界上運作機制最差的創業公司。
但在其他人都將 Uber 的困境看成是矽谷罪有應得的一個象徵時，Khosrowshahi 看到了一些正面的東西：一家高科技公司發展的速度太快，面臨如此巨大的體量和麻煩，公司體制自然難堪重負。他表示，很長時間，公司的指導原則都是增長，而不是質量。
48 歲的 Khosrowshahi，花白鬍子，修建的很整潔。1 月的一天，他穿著一件長袖黑色圓領毛衣，黑色長褲，一雙休閒鞋，搭配著一雙條紋襪子，顏色鮮亮。與做事慢慢悠悠的卡蘭尼克形成鮮明對比，他坐姿筆直，兩條腿搭在一起。
在 Khosrowshahi 接棒 Uber 後，他對 Uber 的願景就是要求人們每天都能正確地做好自己的工作。
2005 年，由 Khosrowshahi 掌權的 Expedia 脫離了 IAC。
「這個工作在於平常的一點一滴，」他說。
當時，Khosrowshahi 所指的是需要不斷完善一些小的問題，比如乘客等待的時間要比應用程式承諾的時間長几分鐘。面對這種技術問題，司機也無能為力從而導致更大的聲譽問題。
然後，在三月中旬，出現了一場真正的災難。
一輛在自動駕駛模式下執行的 Uber 汽車在亞利桑那州坦佩市的街道上撞死了一名女子。幾個小時後，公司宣佈暫停對無人駕駛車輛的測試。
在這篇文章發表的時候，究竟出現了什麼問題，或者說如果有質量控制是否就會有不同的結果，公司尚未給出官方回答。但突然間讓人覺得，在每一個時間點上做好對的事情似乎都變得更加重要。
早期的公司文化造就了 Uber 在發展的高速路上開始麻煩纏身。
Uber 的故事廣為流傳，幾乎成了一個寓言：
Kalanick，一個 Ayn Rand（作家）的讀者，一個自以為是的人，夥同朋友創辦了一項服務，以便朋友們可以再舊金山到處遊蕩。
Uber 一路突破人們的期望，成為了一個新型的公司，鼓舞了一大批創業者複製 Uber 的模式—「模仿 Uber, 打造自我」，在這些模仿者中，也出現了直接的競爭者如 Lyft, 滴滴等。
這家公司展示出了一種文化，使得幾乎任何事情都可以被接受。
2013 年，在邁阿密舉行活動期間，公司寫了一封郵件告誡員工不要玩的太過火。Kalanick 當時表示：
「公司沒有這麼多預算把每個人都從監獄保釋出來。不要成為那樣的人。#clm」。
clm 是一個網路用語，全稱是「career limiting move」（事業限制行為）。這句話的潛臺詞就是：不好的行為不會限制你的事業，只要不進監獄就行。
Kalanick 也使得公司滋生了偏執和懷疑的暗流。他讓建築師在死衚衕的走廊盡頭設計了一個會議室，幾乎很難找到。玻璃隔板經常被紙覆蓋，在這個辦公室工作的人有權開啟一項公司其他人都不知道的新專案。
這種密謀的行為還延伸到公司外部。
Uber 前安全僱員 Richard Jacobs 稱，2016 年該公司侵入競爭對手的網路，在他們的平臺上冒充乘客，秘密記錄人們的行為，並在內部使用的加密應用程式 Wickr 上進行溝通，正如 Jacobs 的律師去年 5 月份在一封信中寫的那樣「以便破壞非法或不道德行為的證據」。（Uber 表示，這種說法無法證實，但它一直希望能「坦誠和公平地展開競爭」。）
對卡蘭尼克來說，任何不安全感的外部流露都是不妥的。他沒有表現出來，也不能容忍其他人表現出來。面對矛盾，他依然勇往直前，這種態度幫助公司打入了新的市場，激勵員工長時間投入到工作中。
但當 Uber 各種矛盾開始凸顯的時候，這種做法就不再有權威性，比如在 2017 年初的莽然行為。
Kalanick 權威的最終瓦解是在川普就選總統的那周。
1 月 27 日，川普簽發行政令，禁止 7 個主要穆斯林國家的人們進入美國。抗議席捲了各地，紐約城的計程車司機在肯尼迪國際機場進行了一個小時的罷工抗議這一禁令。
然而，Uber 卻讓它的司機繼續工作，更加讓人們覺得這個公司就是一個只顧賺錢的公司形象。一場「解除安裝 Uber」的社交媒體運動在網上展開，超過 20 萬人登出了他們的賬號。
從此以後，事情可以說是每況愈下。
2 月份，Uber 的一名前工程師 Susan Fowler，發表一篇部落格聲稱，經理對她進行性騷擾，當她向人力資源進行投訴時，公司不僅不作為，還欺騙她說其他女性也有舉報過他的不當行為。
她在部落格中寫道，公司袒護性騷擾者，只是因為他們有「更高的職位。」
幾天以後，另外一場危機又接踵而至。
谷歌母公司 Alphabet 自動駕駛公司的 Waymo 對 Ube 提起訴訟，控告其偷竊公司交易機密和技術。
3 月份，《紐約時報》披露，Uber 採用一個秘密的軟體工具規避政府監管。同一周，又爆出一段影片，在一輛 Uber 高階黑色汽車的後排，Kalanick 雙腿張開，兩名女性陪坐左右。
即便是四面楚歌，Uber也沒有現行制度可以解決問題
在長達六個月的時間裡，Uber 人力資源總監的職位一直處於空缺之中。曾在谷歌快速發展時期就職的 Liane Hornsey 最終於 1 月份加入 Uber，三週之後 Fowler 就在網上釋出了帖子。
Hornsey 回憶道，那時她才意識到未來任務的艱鉅。Kalanick——在 2014 年接受 GQ 採訪中 Kalanick 將其初創公司稱為「妞步（Boob-er）」，因為 Uber 讓他「桃花大盛」——對 Hornsey 承諾事情將會向好的方向發展，她坐在臺上看到員工中瀰漫著各種情緒。
「有人在哭，」她回憶說道。
在接下來的幾周時間裡，Hornsey 數次組建了聽證小組。
許多人都開始彙報自己曾受到的不公，但是也有一些人在為 Kalanick 辯護。Hornsey 收到了 215 份有關性騷擾、歧視、欺凌或者報復的投訴。隨後超過 20 人被辭退。
隨著 Kalanick 和董事會長期不和的報導見諸報端，公司的中層管理者們一直努力維持著 Uber 認知中的「市場」——以公司技術為媒介的司機和乘客網路。
曾在產品部門工作的 Daniel Graf 回憶了這段時間「不間斷的消防演習」。
他的團隊明白問題所在：Uber 應用程式的技術基礎需要進行全面的革新。Uber 已經針對小型服務建立了相對應的技術體系，隨著公司規模的擴大，技術也隨之迅速增加，因此必須對技術基礎予以加強和重建。
同時，高層管理人員在不斷離職。在前產品部門負責人突然離職後，Kalanick 要求 Graf 領導產品部門。6 月 20 日，在與董事會長期鬥爭後，Kalanick 從 Uber 離職。
「在一週內，我換了三個不同的老闆，」Graf 說道。對 Uber 來說，這是一段動盪的時期。
Hornsey 和 Graf 均被提名進入由 14 人組成的執行領導人團隊之中，在公司董事會尋找新任 CEO 期間，該團隊負責公司的運營管理。
其中即有一些像 Hornsey 之類的新人，也有一些人像 Graf 一樣因為上司離職或被解僱而獲得提升。
在這 14 人之中，有一些是 Kalanick 的支持者，他們覺得雖然 Kalanick 是一個好鬥的混蛋，但是他的遠見對於 Uber 未來的發展至關重要。除了自己的公司之外，很多人對 Uber 並不瞭解。
讓這個團隊領導一家快速發展的科技公司並沒有為它帶來什麼出彩之處。生意一片混亂；在不到一年的時間裡，Uber 在北美市場的份額下滑了約 10 個百分點。
領導人團隊認為 Uber 把手伸的太遠了。它需要解決基本的問題。
「我們立即叫停了 100 個專案，」Graf 回憶道。不過他們優先考慮了一個為司機建立新的手機應用的專案，代號為 Carbon。
儘管如此，無論是管理者、司機還是乘客，Uber 已經成功地引起眾怒，要知道，Uber 對自己司機的待遇做的尤其糟糕。
司機們抱怨說根據 Uber 的定價系統他們根本就賺不到錢，自己受到的是承包商的待遇，根本就不是員工。他們已經對不斷變化的服務規則表示了抗議。
但是令他們沮喪的是，Uber 公司沒有人來幫助他們迅速地解決問題。從最樂觀的角度來看，Kalanick 似乎直接忽視了他們，而最壞的情況是 Kalanick 暗示司機最終將會被自動駕駛汽車所取代。
到 2017 年初，Uber 意識到公司存在一個問題。
根據新聞報導，在註冊成為 Uber 司機的人中，一年之後僅有四分之一的人繼續工作。Uber 沒有為司機提供便利。自 2015 年以來，Uber 就一直沒有修改其駕駛員應用程式，反而卻增添了一些新的服務功能，比如 Eats（讓司機運送食物）。
為了找到確切的路線，司機必須在 Uber 以及地圖應用中來回切換，這一舉措使得司機與 Uber 公司之間產生摩擦，並造成了司機的挫折感。任何一個錯誤都會耗費時間——乘客在來來往往的十字路口的另一邊等車；拼車的人在不同的地方下車，因為對司機來說，時間就是金錢。
Carbon 的目標設定為司機新開發的應用，也就是要培養一種高效的駕乘方式，減少司機流向 Lyft 的機會。
但 Uber 卻沒有辦法快速推出這款駕駛員應用程式，甚至連稍微提升開發速度他們都做不到。就像 Graf 發現的那樣，該應用的底層技術需要全面重建。
除了要建立堅實的技術基礎之外，還有更多需要解決的問題。
為了達到最高效率，Uber 需要建立了一個與世界同步變化的精確地圖。某個地方的道路正在施工。某條路上發生了小型交通事故阻塞交通約一個半小時。這些意外情況的發生都會減緩駕駛員的速度。Uber 提供實時乘車服務。
在亞馬遜上訂購一個貨物，你希望它明日到達。而在 Uber 上預定一輛汽車，你會希望司機已經在路邊準備好等你上車。
隨著新的食品快送和拼車服務的上線，司機面臨的挑戰也呈指數遞增。
比如司機正在遞送一份漢堡。請問他們怎麼在公寓大樓中精準的找到某一棟建築物 7 樓的一間公寓呢？在送餐的時候駕駛員在哪裡停車呢？
簡單地在三維空間中定位客人，這個挑戰的難度相當大。
作為一個乘客，當你開啟應用的時候，藍點代表著你現在所在的位置。如果你使用 Uber 有一段時間的話，你也許會發現這個藍點的位置比以前更加精確了。
但是它仍然常常與你現實中所在的位置相距甚遠，尤其是在你身處密集城市中時這一現象尤為明顯。
Uber，更確切一點說，Danny Iland 和 Andrew Irish（2016 年，兩人的初創公司 ShadowMaps 被 Uber 所收購）正在研究這個棘手的問題。
然而，Khosrowshahi 謹慎的節奏也讓一些人不滿。
地圖服務通常要使用政府所擁有的全球定位系統，但 Iland 解釋過，GPS 是專為飛機飛行、船舶出海這樣的事情設計的。建築物可能會阻止手機接收衛星訊號，這可能會導致手機錯誤地識別你真實的位置。
Uber 和許多其他製圖公司一樣，試圖透過地圖匹配來解決這一問題，地圖匹配將 GPS 資料與多種來源的地圖軟體相結合，從而推測出你所在的位置。
但是這種技術還遠談不上完美。
Iland 和 Irish 在建立 Shadow Maps 公司的時候還是加州大學聖芭芭拉的博士生，現在他們採取了與地圖匹配不同的處理方法。
他們將手機節接收到的訊號疊加到 3 維地圖上——這種技術被稱為遮擋建模——這樣他們就能看到哪些衛星的訊號能夠直接傳達到你的手機。
他們將這些衛星的資料點相結合，更準確地猜測到你的位置。這一過程甚至可以正確識別出你在道路的南側還是北側。
這只是 Uber 正在開發用來改進地圖和導航的技術之一。另一種技術將使用數字影像來提高駕駛員對到達時間預判的準確性。另一個團隊正在努力提升司機的導航系統。
Carbon 需要優雅地結合這些努力，這一過程至少需要 18 個月。
但在 2017 年，競爭對手們試圖引誘那些對 Uber 心懷不滿的司機轉而為他們服務，Uber 開始按照司機的想法引入一系列微小的改動。
乘客現在可以給駕駛員小費，駕駛員也可以每天提前接下幾個乘車訂單來更好地安排一天的生活，這項功能被稱為 Star Power。
Uber 同樣提供了一條專用的電話線，以便司機可以與客服代表通話，不用再向乙太網傳送緊急郵件。
這些變化讓 Uber 多花了一些時間構建和測試 Carbon，但同時也引入了一些小問題。
今年夏天，新的功能改變了供需之間的微妙平衡，在一些市場上，客人等車的時間變得更長了。
起初很難找出究竟是哪些功能導致了這一現象的出現。然後，8 月份，Uber 推出了 Star Power 的功能更新，讓司機選擇 6 個日常目的地。
比如，如果司機想在下午 3 點左右在孩子的學校附近結束工作，他們可以請求向這個方向行進。
這個想法不錯，也有很多司機在使用它。但是逐漸地，允許司機選擇這麼多每日目的地就成了一個問題。
Star Power 的更新是在 Khosrowshahi 擔任 Uber CEO 的同一個月推出的。他依靠產品團隊解決乘客等待時間延長這一問題。
一月份的一天，在 Carbon 推出前的三個月，高階產品經理 Yuhki Yamashita 開始了一個關於駕駛應用程式的演講。
六位工程師和產品經理圍坐在一張生活式的黑色胡桃硬木桌旁。一名團隊成員透過洛杉磯辦事處的電話會議參與了演講。Yamashita 的上司 Graf 同樣在場。
在對 Carbon 進行個長達數月的測試後，他們最終得到了 Carbon 的測試版本，該版本已經和司機一起進行了現實測試，他們準備向 Khosrowshahi 展示這一成果。
在 Yamashita 描述司機對這款應用改進功能的反應時，Khosrowshahi 身體前傾，手肘支在桌上，手撐著下巴，眉頭越皺越深。他似乎有些擔心。
記住，在 Uber 的術語中，「市場」是收集和處理資料從而確定 Uber 一切工作方式的平臺——從價格制定再到司機鼓勵路線等一切大小事宜。
Khosrowshahi 在 Yamashita 的演講中插了句嘴，詢問有沒有什麼新功能可以「對市場產生效果」。
Yamashita 肯定地回答說，任何功能不論多少都可能改變市場的動態。
他描述了一個新的彈出式氣泡，意在預測駕駛員距下一次乘坐請求的分鐘數。如果等待時間過長，司機可能會去不同的地區或用競爭對手的應用。每天 300 萬的司機要完成 1500 萬次的乘車，任何一個小的改變都會在系統中掀起意想不到的漣漪。
Khosrowshahi 提醒大家，新技術平臺起初通常是一場災難。為什麼要引入新功能來製造那些困難？
「我知道我們認為它們非常酷，但首次推出時我會去掉一些功能，這些功能可能會影響市場。如果發生什麼，我們也不知道原因。」他說。
Yamashita 和坐在桌角的 Graf 交換了一下眼神，開著他的膝上型電腦。團隊中的大部分人都面無表情。慢慢將產品推向市場可不是這家公司在過去幾年中成長為超級獨角獸的秘訣。
Yamashita 已經注意到團隊測試了該應用 12 周。他們向六個城市的 500 多名駕駛員推出了測試版。他們已經開始 ride-along，並在工程師和駕駛員之間建立了 WhatsApp 聊天。
這比他在 Uber 三年做過的測試要多得多。「通常我們只做 A/B 測試，認為可以之後開始推出。」他說。
他仍不為所動。
Khosrowshahi 寧願慢慢地達到完美，而不僅僅滿足於相當好。換句話說，就像零缺陷。
但是，這些價值觀與 Uber 工程師的工作方式是十分矛盾的，即使人們坐在桌前想換種方式工作，他們也不知道如何去做。
會議結束後，Yamashita 和 Graf 預設了。Graf 建議可以更加從容地推出。
「讓我們看看我們是否可以更多地籌劃它」。這表明他們暫時做出了妥協。
Dara Khosrowshahi 是否能成為卓越而富有遠見的產品領導者？
我們在一月份談話時，Khosrowshahi 承認他只是剛進入 Uber 的產品策略。
他最初忙於處理公司的許多緊急情況：Waymo 起訴；倫敦對 Uber 禁止等。
一月份，Uber 股東同意將價值 80 億美元的股票出售給 Softbank 領導的一批投資者。此次交易還取消了提高包括 Kalanick 在內的一些董事會成員決策控制力的超級表決權。
幾周後，該公司解決了與 Waymo 的訴訟，並根據對 Uber 的估值，向 Waymo 支付了 1.63 億至 2.45 億美元的公司股份。
這些問題過後，Khosrowshahi 已經準備好他關於質量的理念。
二月份，他的代理人參加了一次全體大會，向公司的 18000 名員工強調駕駛員或乘客投訴與預訂車輛的比率這一指標的重要性。
他告訴他們，2018 年，這個指標要減少很多。（他不會指定公司 2018 年的目標，但他很嚴肅地說：「零就是零」。注意：即使 Pershing 也不是零缺陷。）他認為這個比率是一個很好的指標，因為它只有在操作、技術和客戶服務一起作用時才會得到改進。
他說：「這是一個統一體。」
在 Expedia，他致力於減少類似的投訴指標，這一經驗鞏固了他的信念：改進了措施，銷售額就會隨之增加。
我交談的物件中，沒人認為 Khosrowshahi 有魅力。
一月份我在一次全體會議上看到了他，他在臺上用不到五分鐘的時間來介紹發言人，然後和同事一起站在牆邊，雙臂交叉，顯然是在聽。
他的觀點「駕駛質量和駕駛新功能一樣重要。」正如他告訴我的那樣，提供了一個堅固的保證，但他從容的速度讓一些人不爽。
在產品團隊裡，尤其是他的敏銳度還存在一些問題。儘管他是電子工程的學位，但他是一名商人。
一位前任執行官告訴我，很多人「正在仔細觀察 Dara 是否能成為卓越而富有遠見的產品領導者。」
一位十分支援新領導層的現任員工說，他仍然懷念在 Kalanick 手下工作時的腎上腺素。Khosrowshahi 的 Uber，人們的晚飯在家裡吃。
也有人認為 Kalanick 創造的文化最壞的一面不可能輕易地根除。
最近一位離職的老員工說：「從績效考核的方式到分配獎金的方式，大家都會被激勵去不斷地陷害和削弱對方。大家被激勵成了混蛋。」
在六個月的時間裡，這些沒有變化，即使有了新的績效評估指標、新的領導層，第一次把事情的重點擺正位置。
已經有一些人走掉了。開始 Carbon 開發的 Aaron Schildkrout 在十二月辭職，現在在紐西蘭。二月，Graf 宣佈他也要離開了。
Graf 的事被證明是一個大錯。
後來找來被公司僱來添補 Graf 位置的傢伙結果被發現當時就沒有為亞馬遜工作，他在 2017 年就辭職了。然而在為關鍵管理職位提供備選方案之前，公司就應該瞭解這些資訊。
在為關鍵管理職位提供報價之前就應該瞭解的資訊。
Kalanick 也沒有完全消失，他不再有超級表決權，但他仍然在董事會。Khosrowshahi 一月份告訴 CNBC，兩人關係「不錯，但很緊張。」（Kalanick 拒絕接受採訪）
去年的大部分時間裡，Uber 公司開發自動駕駛汽車時受到嚴格審查，該公司被指控竊取了 Waymo 的技術。我在二月初的的一個早晨與該部門的負責人 Eric Meyhofer 進行了交談，當時他正在為案件一做準備。
他說訴訟的分心使團隊變慢了，「這就像拉錨一樣。」
解決了這個問題後 Uber 鬆了一口氣，但隨後三月份又發生了致命事故。
在坦佩警察釋出一個女子被 Uber 沃爾沃撞到的 dashcam 影片之後，一些學者認為自動駕駛技術應該能夠防止事故發生。而且汽車的操作人員，在事故發生之後沒有及時阻止。
事件表明存在更深層的問題。紐約時報報導，基本操作就有問題。對比那些完成全自動駕駛專案的公司來說，他們車上安全員需要更加頻繁地干預車輛。
據路透社報導，Uber 的沃爾沃缺少足夠的感測器，所以存在盲區。（Uber 的發言人表示：在開發自動駕駛技術時，「安全是我們的首要考慮因素。」）
三月底，亞利桑那州州長 Doug Ducey 要求 Uber 無限期地暫停其在該州的道路試驗。因為它「無可置疑地不遵守」優先考慮公共安全的義務。
事故和 Uber 的行為成為了一個政治問題和企業問題。該公司打算在 18 個月內提供無人駕駛汽車，但在停止汽車測試的情況下，實現的可能性不大。
今年一月，我和 Khosrowshahi 談話時，他還沒有走訪菲尼克斯的自動駕駛操作或匹茲堡的半自發群體（他將在三月首次出訪）。與其它不緊急的問題一樣，他還沒有去那裡。
但他一直在思考自動駕駛軟體產品測試所面臨的特殊挑戰。
「軟體裡，極端情況（edge case）是一個 bug，可以追蹤一個 bug 然後修正它。但在自動駕駛方面，極端情況是事關人命的事故。」
坦佩事件只是希望避免的那種極端情況，事故一旦發生，沒有人能夠修正。