流程設計與實施——再造與管理(轉)

流程設計與實施——再造與管理
從現今的全球產業發展趨勢來看，幾乎每一家企業的產能都過剩，製造遠大於需求，由於這樣發展，反而讓消費者的力量上升，消費者逐漸主導市場。

比如，目前國內的彩電業，雖然市場容量有增長，企業獲利卻沒有增長。現今的國內彩電業只能說是"沒有利潤的重複"，因為就算經營活動有增長，但是企業仍然不具備價格的主導權。企業無法提高產品的售價，因為消費者的力量太強了。

在消費者經濟時代，企業要記住：不精益就要被淘汰。我並不危言聳聽。儘管環境惡劣，但中國彩電業廠商並非沒有盈利餘地。2005年財年創維數碼創造了4.03億港元的淨利潤，其盈利水平接近同年度所有同行的總和。作為一家客戶導向，集規模和速度並進的精益運作企業，其取得的成績也就不難理解了。

有人認為，企業只要擁有了先進的企業資源管理（ERP）系統、顧客關係管理（CRM）系統，就可以輕而易舉的實施以顧客導向的精益管理了。其實不然，原因有二：第一企業資源管理（ERP）系統和顧客關係管理（CRM）系統是一個錯誤的名稱，這種軟體並不是為了企業資源管理和顧客關係管理而設計，而是為了提高業務銷售和降低企業運營成本。針對銷售有利的未必對客戶有利，針對成本有利的未必對資源的有效利用有利。

那麼，企業想持續成功的唯一方法就是：從競爭者手上搶走市場份額。要搶走競爭者的市場份額，有兩個方法：第一降低顧客和你做生意的成本，使顧客容易和你做生意；第二個方法是為顧客做得更多，也就是提供更多的價值給顧客。要實現以上方法，企業就必須重視顧客的消費體驗，只有這樣企業才可以瞭解顧客所做的事情，也才能提供符合顧客需求的產品。那麼，要讓自己的企業變得容易做生意，有一個重點，就是用單一視窗、單一臉孔面對顧客，其次，對不同型別的顧客提供多種做生意的模式。

接下來，企業要想成功，就必須把自己變成一個流程企業。流程其實很簡單，就是端對端的工作，為顧客創造價值。例如，完成訂單就是一個流程，其中包括很多步驟，牽涉到企業的各個部門，從接單、檢察信用記錄、庫存排程到送貨，都是由不同部門負責。流程指的是全公司從端對端的方式來完成這個訂單。每家公司通常都有許多不同的流程，其中大約有五至十個主要的流程，這些主業流程決定了這家公司的生意。

問題是現在大部分企業的這些流程並沒有被管理，沒有人來重視，沒有人來評估和控制，也沒有人來負責，大家都是見樹不見林，只專注在一小件事情上，不去管整體流程。而現實的商業環境，要求企業要專注於整體流程，對整體流程加以測量、評估和控制，並不斷加以改善。

那麼，所謂的流程企業，就是能夠管理企業的整體流程，對整體流程的測量、評估、控制和不斷的改善，最終達到改善企業經營績效的目的。流程企業透過改善流程，而非裁員或建立IT系統來實施企業運營績效的提升。

不可迴避，改善流程有時會導致部分員工被裁員，但是，根據我的經驗，改善流程會創造更多的工作機會，因為改善流程會增加顧客滿意度，提高業務量，所以，短期會減少一些工作，但對長期而言會創造跟多的工作機會。

一家企業具備了以下特徵，我們可以認定這是一家"流程企業"：

1、 公司有五至十個主導流程；
2、 對這些流程有特定的測量、評估和控制方法；
3、 這些流程有明確的目標；
4、 企業裡的每一個人都十分了解這些流程。

在流程企業裡，如果員工都瞭解這些流程，公司有測量、評估這些流程的標準，那麼就不需要過多的額外管理了。就運營執行的角度而言，最重要是建立流程測量、評估的標準。一家流程企業，其運營的效率最終反映了企業在規模性和時效性方面獲得的成功，另一面這種規模和時效性又有效的為客戶創造了更高的價值，並逐步形成企業的可持續發展迴圈。

除了能夠直接提高運營績效以外，流程管理還提供了一個，將包括企業資源計劃(ERP)、供應鏈整合、兼併整合、全球化、電子商務、平衡計分卡、經濟附加值(EVA)和客戶關係管理(CRM)在內的各種改善績效的舉措加以整合的框架和舞臺，這些舉措有的是基於技術的使用，有的是以安裝全新的績效度量系統為中心，還有的則更具戰略意義，然後，當你仔細觀察這些舉措時，他們都有一個共同的特性：以業務流程為基礎，特別是就最新的績效改善計劃--六個西格瑪而言，流程管理是極其重要的。

行動指南：

1、 建立流程，並使其他任何決定服從本流程；
2、 形成流程執行文化後，開始優化流程；
3、 當流程的優化達到新的發展瓶頸，實施流程再造。

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