０７年開始，我負責兩個專案的組織管理工作，一個生產專案，一個是地理資訊專案，０９年又增加了一個是關於自動化資料釋出的專案。
我的理解是管理就是管和理，其核心是組織者對人性的把握和運用，管是把人圈閉和約束在一起，強調紀律，理是梳理和引導，強調激勵，就是如何發揮人的主觀能動性。
X公司的開發人員與我比較熟，我們公司的業務核心人員也與我相處融洽，相互之間的私人關係不錯，這讓我對於專案的成功充滿了信心。
說來也簡單，按照流程認真落實做好每一步，環節細分到位。
需求是第一位的，需求分析時，先通知具體參與者填寫調查表，我與填寫者一一溝通，瞭解他們的實際需求，有些他們認為可能對於系統太麻煩而沒有提，我根據平臺的性質和功能要他們寫上，有些不當的需求要排除，再就調查表與開發人員們溝通，根據專案經費、時間、他們的實際開發能力來確定需求的合理程度，這個過程有些煩瑣，但可以提高例會效率。需求分析就是發散思維和集中思維的不斷提煉和反覆。
我很重視介面的友好，好看、用起來舒服是每個軟體開發專案在介面上必須的追求，做好大致的需求介面後讓使用者和開發人員來認可。
例會時主要討論業務之間的聯絡和整體介面，也會討論一些小細節。
需求做好了，概要設計和詳細設計就比較好寫了，這個上會時會很快通過。
測試時間遇到的問題通過例會解決，比較羅嗦。
做好文件，比如專案變更的確認和簽字。
每月專案通報。
做好驗收把關。
印象比較深的是業務人員不懂開發，總認為有些功能是他們不該提的，而X公司人員想省功夫，能不做的他們不想費力，我因為兩邊都熟悉，能比較好的協調好。
０７年的專案做得比較順，完成得很好。
我對於後面的專案充滿了期待，還想著怎麼在例會時增加內容，比如作為開發人員和業務人員你需要認真檢查你哪塊做得好，做得不好，為什麼？講清楚原因，有沒有更好的協調辦法？怎樣改進等，組織專案人員娛樂活動等。
我們是國企，到第二年的時候，專案開展得不那麼順了。
首先是每週例會開始缺人，我制定了規則，比如缺一次扣除獎金５０元后來是１００元，沒有用，因為專案總體的管理經費太少了，每年才１５０００元，分到每個人就少，還必須要給業務科室長髮，加起來１０幾個人，人多粥少，發錢是讓我很犯愁的一件事，再說一般的參加者是業務的核心，他們本來事情就多，也有其他的獎金，隨便一個專案獎金就比這個多，他們不來，我也不好強制，求助於上級領導也不了了之，國企裡面關係有些不好處理，難，不能隨便得罪人。
X公司的人員不上傳每週進度報告了，本來我的要求是每週必須有進度報告，還有程式碼報告，就是通過檢查程式碼來提高開發質量，主要是為了後期維護，因為有段時間我忙於用3DMAX來完成一個生產廠區和廠房機器的建模（比賽專案），要求完成建模後根據實際情況裝載入三維瀏覽器，最後製作視訊進行評比，我一個人做用了大概有四個月的時間，那段時間，我少開了不少例會，也沒有檢查開發人員，結果一過，他們再也沒有上傳過。
另外就是文件少了，要求是業務人員一份，開發人員一份，我一份，可是他們覺得麻煩，敷衍了。
０９年專案還是完成了，雖然驗收通過了，我自己感到不滿意。
１０年，我感覺X公司要錢太多了，因為我們公司的系統基本上都是在他們的平臺上做的，哪怕一些小改動也要錢，很讓人鬱悶，地理資訊系統也是，每年的費用不少，我看了他們的地理資訊系統，主要元件是河南的一家公司開發的，是他們包裝了一下加了很多功能，於是１０年開始就把地理資訊系統給砍掉了，自己做也沒有啥難的，就是熟悉地理資訊的一般知識、GeoMedia、建模、建庫和釋出工具而已，可每年省了不少錢（最少省去維護費10萬），自動化資料釋出因為自動化工程部的拖沓整整拖了一年，自己也做了許多的雜活，幾乎被X公司人員牽著走，很鬱悶很無奈。
回顧這三年的專案管理，有收穫更有失落，自己的很多想法沒有得到落實，有國企的因素在裡面，但也是自己少了一份堅定和堅持，雖然因此可能會落不到好得罪一些人，可是這樣至少可以讓自己安心，也會因此少了好些遺憾。