關於作者

本書的作者有兩位，分別是賈森·弗裡德和戴維·漢森。他們是美國一家小型網際網路公司 37signals 的聯合創始人，而且都是程式設計師出身（這才是最重要的），崇尚用極簡主義的風格來設計軟體和管理公司。

關於本書

在本書裡，兩位作者從自己的親身經驗出發，為我們展示了在創辦和經營一家企業的過程中，可能會面臨的問題和相關經驗。全書以清單體排列，由幾十篇短文構成，每篇短文都是一個經營要點。本書多次登頂美國和英國的管理類圖書榜單，暢銷全球。

核心內容

本書的核心思想只有兩個字：簡單。作者用自己的親身經驗告訴我們，創辦經營一家企業，你不需要成為工作狂，不需要大量招兵買馬，更不用把時間浪費在會議和規劃上，甚至可能不需要一間辦公室。你只要抓住“賺錢”這個公司存在的最根本目的，做好自己最該做好的本職業務，從一切方面儘可能地提高公司的經營效率，你的公司就能變得更加成功。

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前言

本文主要記錄書中精髓：追求簡單和效率，是讓一家企業變得更賺錢的最好方法。
很多企業管理類的書裡都會大談特談制訂商業計劃，分析競爭形勢，尋找投資人等等這些事，但是本書可不是這樣。翻開本書的第一頁，它就說了，“如果你要找的是那樣的書，那就把這本書放回書架吧”。這本書不是一本傳統意義上的企業管理書，也不會教給你那些傳統的商業知識。實際上，這本書無論是從形式還是理念上講，都算是相當另類的。比如這本書的排版就很特別，書雖然有200多頁，但全書是以清單體排列的，由幾十篇短文構成，每篇短文都是一個經營要點。而且每個要點大多隻有一頁紙，並配有一整頁的插圖，所以每張紙的正反兩面都自成體系。
美國科普作家凱西·西拉看過這本書之後給了一個很幽默的評價，“我必須努力剋制住把每一頁書都撕下來貼在牆上的衝動”。除了排版，本書作者的經營理念也特別不拘一格，他們認為經營一家企業的方法可以非常簡單，傳統的經驗也可以完全是錯的，一切都可以重新定義，一切都可以重來。所以這本書的名字就是：Rework——重來。
本書一開始就指出，這本書的目標受眾，不僅僅是企業家或者創業者，所有夢想著有自己事業的人，比如職場白領、失業者或者藝術家，都可以從本書中獲得靈感。這本書的核心思想只有兩個字：簡單。作者用自己的親身經驗告訴我們，創辦經營一家企業，你不需要成為工作狂，並不需要大量招兵買馬，更不用把時間浪費在會議和規劃上，你甚至不需要一間辦公室，只要做好自己最該做好的本職業務，你的公司就能賺錢。
聽到這兒你可能覺得，作者的口氣還挺大。作者之所以有底氣來寫一本這麼與眾不同的商業管理書，是因為他們有著與眾不同的，成功的創業經歷。本書的作者有兩位，分別是賈森·弗裡德和戴維·漢森，他們是美國一家小型網際網路公司 37signals 的聯合創始人。兩位作者都是程式設計師出身，而且崇尚用極簡主義的風格來設計軟體和管理公司。這本書裡介紹的商業管理經驗，也都是這兩個人在創辦 37signals 時一步步摸索出來的，所以也有著鮮明的極簡主義風格。
大部分讀者可能對 37signals 這家公司不太瞭解，這很正常，因為這本書出版時 37signals 也只有16名員工，是一個名副其實的小公司，主要業務就是製作一些網站上的應用程式。但公司規模小並不意味著實力弱，畢竟，全球有超過300萬人在使用他們的產品。37signals 創辦近20年以來，美國無數的網際網路公司建立又倒閉，但 37signals 不僅頑強地存活了下來，而且每年都能盈利好幾百萬美元，所以作者覺得自己的公司還算成功。當然了，作為一家小型網際網路公司，他們在這本書裡提出的管理經驗適合他們自己，如果推廣開的話，對小型的創業公司可能更適用一些。
接下來就讓我們看看本書到底介紹了些什麼不一樣的經驗吧。整本書雖然由好幾十篇相對獨立的短文組成，但是根據內容可以分成四個方面，我就來按照這四個方面的重點內容，來介紹這本書。
第一個重點，公司文化方面，計劃、會議、工作狂和規章制度，看起來都很有用，但實際上可能是效率殺手。
第二個重點，公司規模方面，小公司並不只是一塊跳板，小公司本身就可以是一個偉大的目標。
第三個重點，人力資源方面，要控制員工數量，放慢招聘步伐，這樣每個人才能獨當一面。
第四個重點，外部關係方面，堅持主見，不模仿不盲從，面對對手和客戶時才能佔據主動。

第一部分

我們就先來看看第一個重點，從公司文化方面來分析企業，計劃、會議、工作狂和規章制度，表面上看起來都很有用，但實際上可能是效率殺手。
所有公司存在的目的都是為了賺錢（那些號稱為了改變世界而生的公司就另說了），公司的一切也都要為賺錢而服務，公司文化作為公司巨集觀層面的理念，自然也要做到這一點。現有的制度和規範要是不能幫助公司賺錢，就沒有繼續存在下去的理由，不管它有多麼地完美。作者認為，只有簡單和效率才是王道。作為一本觀點不拘一格的商業書，作者一針見血地批判了幾個看似必須，但實際上會拖累公司效率的現象，我在這裡給你講其中最重要的四個，分別是：計劃、會議、工作狂和規章制度。

先說計劃。不出意外的話，幾乎每個公司都會有自己的經營計劃，但是作者認為，計劃就是瞎猜，預估的都是垃圾。你會不會覺得很意外？作者的理由是這樣的，因為在經濟活動中不能掌控的因素太多了，比如市場環境、競爭對手、客戶群體等等都是不可控的因素，而制定計劃會讓人感覺自己把握住了某些東西，但實際上根本就不現實。比如你有沒有遇到過這種情況：本來說去樓下超市隨便逛一下，可是一回來卻發現過去了倆小時；或者本來打算花倆小時採購商品，可實際上二十分鐘就搞定了。人連這種小事兒都估算不準，更別說長達幾個月甚至幾年的計劃了。作者認為，不做計劃不代表無視未來，預防練習總是有必要的，沒人喜歡看篇幅龐大的計劃書，長篇大論的計劃只會放在櫃子裡吃土。有這精力還不如做好眼前的事情，找到下一項最重要的任務，然後行動就行了。

作者批判的第二個現象是開會。開會會降低效率，因為會議能傳達的資訊量一般不多，而且很多時候7分鐘就能說完的事，總是被會議拖到半小時以上。畢竟，沒人會訂一間7分鐘的會議室。隨著開會時間的增加，會議的成本就高的嚇人，比如一個1小時的會議如果有10人蔘加，那時間成本實際上就是10個小時。你可以想想，開這種會真的值麼？所以作者說會議有毒，會拖累工作的效率，就算要開會，會議時間也應該被嚴格控制，開始後就直接切入主題，而且最好還別去會議室，就在出現問題的地點開會。這些方法可以抓住事情的本質，大大節約每個人的時間，提高工作效率。
第三個再來說說工作狂。作者也在書裡批判了他們，這可能也會讓很多人大跌眼鏡，因為不少人都覺得企業裡有工作狂是個好事。但作者認為，工作狂的文化不僅沒有必要，而且還特別蠢。因為工作狂們看似能解決一些問題，但其實製造的麻煩更多。比如他們總是用蠻力來彌補思維上的惰性，結果只能折騰出一堆不實用的方案。而且在工作狂扎堆的環境裡，就連按時上下班好像都成了一種無理要求，這會讓其他正常工作的員工士氣低落，最後的結果就是大家都低效率地加著班，這有什麼意義呢。所以作者批評說，工作狂們不是英雄，他們做的更多的只是浪費時間。
作者推崇的是按時上下班，下班時間一到就準時放人，因為我們追求的不是工作時間，而是工作效率。每個員工都有自己的生活，當他們家裡有事時，就會努力在辦公時間內把活兒幹完。而且為了提高工作效率，作者還建議一定要按時睡覺。偶爾一兩次熬夜沒什麼問題，但要是長期熬夜，問題可就多了去了，比如人的工作效率會降低，同時缺乏創意，士氣低落，還會容易情緒失控。總之，作者堅決反對工作狂文化，因為工作狂只是表面上的努力工作，實際效率卻很低。

作者批評的第四個現象是規章制度。他們認為，規章制度在某種程度上是組織機體上的傷疤，也是官僚主義產生的溫床。如果某個員工做錯了事，告訴他不要再犯就行了。比如有個新來的員工穿著短褲來上班，那老闆最好的做法，就是告訴這個員工下次別穿成這樣就行。要是著急就這件事制定規章，那就是對個人過失的集體懲罰，真沒那個必要。只有一件事重複發生時，才需要為此制定規章制度。
以上就是第一個重點，說了這麼多，作者的目的其實只有一個，那就是企業文化要為企業的根本目的，也就是為賺錢服務，這就要求企業提高效率，集中精力做真正有意義的事兒。計劃、會議、工作狂和規章制度，看起來是一家成功公司的必須要素，但實際上卻往往會給公司的效率拖後腿，所以如果它們真的降低了效率，那公司管理者一定要敢於拋棄。總之一句話，提高效率才是王道。

第二部分

作者認為，37signals 正是因為做到了這一點，所以才能保持高效，在創造出相對較多利潤的同時還能保持一個比較小的規模。而 37signals 的小規模也是作者很引以為傲的一件事，所以接下來的第二個重點講的就是，公司規模方面，小公司並不只是一塊跳板，小公司本身就可以是一個偉大的目標。
企業的經營者們可能經常會被問到這樣一個問題：你的公司有多大？一般來說，經營者說出的規模越大，就越容易得到別人的誇讚。但你有沒有想過，為什麼要把擴張當做奮鬥目標，大就一定好嗎？作者覺得可不一定。舉個例子，擴大招生規模、在全世界到處開分校，這種做法並不會讓哈佛和牛津變得更偉大。所以同樣地，更大的規模也不一定會讓一個公司變得更強大。也許一個公司的最佳規模就是5個人，也沒準是一個人加一臺電腦就成。作者覺得，創業者不要一開始就給公司設立一個目標規模，而是要找到合適的目標定位。對求職者來說也是一樣，要知道就算是小公司，同樣也可以很偉大。
比如 37signals 自己就是這樣，十幾個人的小公司能擁有300萬以上的客戶，作者認為這樣的規模就夠了，所以沒有必要再擴大自己的規模。再比如著名的分類廣告網站 Craigslist，也只有幾十個員工，每年卻能實現幾千萬美元的利潤，而且他們還在很大程度上改變了美國廣告行業的格局，讓整個報刊行業的競爭對手失去大量客戶。所以對很多公司來說，真沒必要一定去追求大規模。當然了，很多公司的特點決定了它們確實需要比較多的人手、比較大的規模，比如外賣和快遞行業，但這不是問題，只要符合自己公司的真正需求，大或者小都是好的。作者只是想提醒經營者，做公司確實沒必要一味地追求“大”。
而且，應該在創業初期就規劃好公司的規模。很多創業者都會面臨資金問題，而要想獲得足夠的種子資金，可能就需要藉助外部投資。作者認為，如果創業者創辦的是一家工廠或餐廳，那確實有很多需要用錢的地方，比如租賃場地，購買裝置。但今天大量的服務型公司，資金門檻其實非常低，比如諮詢、軟體、平面設計公司等，這些公司本身不需要太多的資金投入，如果創辦的是這種公司，作者建議那最好別用別人的錢。作者總結了不少原因，比如最直接的，融資會稀釋你的股份；還有投資人的那種“套現離場”的想法，會毀掉你建立偉大公司的夢想。總之作者的態度很簡單，那就是花別人的錢看似輕鬆，但都是有代價的。一句話，能不融資就千萬別融資。
這時候肯定有人會問，不融資說得輕鬆，那我要租辦公室，買辦公裝置，給員工發工資，不融資哪兒來的錢啊？作者的回答很簡單，那就是公司的需求可能沒有想象的那麼多。比如企業經營者可能不需要僱10個人，3個人也能應付；可能不需要一間大辦公室，在家辦公也行；可能不需要會計，自己用軟體記賬也不錯。37signals 就是這樣，它剛推出第一個產品時，連辦公室都沒有，員工們只能和別人共用辦公室；他們也沒做廣告，只是通過在網上分享經驗來傳播自己，不過這些都沒有影響公司的發展。而且作者認為，外部條件受限其實也是一種好事，因為有限的資源能激發你在現有條件下的創造力。
美國西南航空公司就是一個很好的例子，它只有波音737這一種型號的飛機，這就意味著，公司的每一個飛行員、空乘員和地勤人員遇到的問題，都只可能是一個機型上出現的問題，這樣他們就能為航空公司的所有航班服務，而且所有飛機的配件都是通用的，這些都大大降低了公司的運營成本和運營難度。所以西南航空公司的運營成本特別低，賺的錢卻不比別人少。你看，條件受限反而成了好事了。
公司規模不僅僅指的是公司的大小，也包括公司的業務種類。作者相信，把一件事做好要比同時做一堆傻事要有意義得多，所以對公司來說，能把自己的主業做好就不錯了，沒必要參與太多的副業。著名大廚戈登·拉姆齊在他的書《廚房噩夢》中就提到，在失敗餐館的選單上，菜品總是太多。所以拉姆齊到一個餐館工作時的第一步就是刪減選單，然後把剩下的菜品做成精品。公司的業務也是這樣，專注做好一個業務比把一堆任務都做得馬馬虎虎要有意義得多。而且，公司事業的核心原則應該是不會隨時間改變的，比如日本汽車廠商追求的核心原則是可靠性、價效比和實用性，人們對這幾點的追求不會改變，再過30年也一樣。37signals 的宗旨是簡潔易用，放到10年後也不會有人說“哥們，我覺得軟體還是難用一些好”。
上面就是第二個重點，這部分作者的主要觀點，不是反對擴大公司規模，只是說不要一味地追求擴大規模，有什麼樣的條件做什麼樣的事兒。要是能把業務做好，把錢賺到手，那小公司本身就可以很偉大，追求簡單和效率的原則又在這裡得到體現。小規模不是所有公司發展過程中必然要經過的跳板階段，有時候它也是公司發展的最終和最佳形態，可別掉進越大越好的怪圈裡。

第三部分

說完了比較巨集觀的公司文化和公司定位，作者還為我們分享了一些更微觀的操作經驗。下面我們來說第三個重點，在人力資源方面，公司要控制員工數量，放慢招聘步伐，這樣每個員工才能獨當一面。
其實這個部分裡作者提到的控制員工數量，也算是公司規模的一方面，但因為作者花了很大的篇幅，專門講述人力資源方面的經營經驗，所以我們在這兒就把員工規模的內容也一併說了。
就像擴大公司規模一樣，很多公司也特別喜歡招很多員工，更多的人既能分擔更多的活兒，也能讓老闆覺得有面子。但作者認為，公司招人的基本原則，應該是為了解除過多的工作帶來的痛苦。如果公司能用一套軟體或者更好的工作方法來完成任務，那就可以不用招那麼多人。作者的親身經驗是，招人的最佳時機應該是：因為工作太多，給你帶來了長久的壓力，甚至讓你的工作質量下滑了，這時才是公司真正應該招人的時候。
就算公司真的需要招人了，那老闆們還應該注意，招人的速度別太快。作者舉了個例子，假如你去參加一個都是陌生人的酒會，你是不是會只談一些無聊的八卦，而且會有意識地迴避嚴肅或有爭議的觀點，只有在老朋友或者熟人的聚會上時，你才會毫不保留地說出你真正的想法。所以如果一個公司在短時間內招了太多人，那給員工們的感覺就特別像是進入了一個都是陌生人的酒會，人們一團和氣、互不攻擊，看起來好像很融洽，但結果卻是，沒人好意思站出來指出他看到的問題，這樣一來公司的效率又從何談起呢？所以作者才說，放慢招聘的步伐很有必要。
不過，光控制員工數量和招人的速度可遠遠不夠，人力資源方面的另一個重點是要知道該招什麼樣的人。這就需要問一個問題了，判斷員工最重要的條件是什麼？你可能會回答，學歷和工作經驗。要是這麼說，那可正好撞到作者的槍口上了。先說學歷，作者覺得學歷其實沒有那麼重要，因為象牙塔外面的聰明人多得是。作者統計，美國500強企業的 CEO 裡，有90%都沒有在常青藤學校接受過本科教育，但你能說這些 CEO 水平差嗎？肯定不能。
再來看工作經驗，很多公司特別看重這個，動不動就要求，比方說五年以上的工作經驗，其實這真沒必要。員工確實一般都需要半年或一年的時間，來養成工作習慣，掌握一定的工作技巧，但這段時間之後，成長曲線其實就趨於平緩了。作者認為，有6個月的工作經驗和有6年工作經驗的應聘者，他們之間的差距一般不會大。因為真正幹得好的人，幾個月就能輕鬆上手，而沒有天賦的人，幹上一輩子也不會有什麼出息。所以你不能拿時間長短論英雄，真正重要的是他們到底做得有多好。所以下次招聘的時候，還是別看那些虛的了，判斷員工的能力才是最重要的。
假如企業管理者完成了招聘任務，團隊到齊之後，接下來要做的事，就是讓每個人都上場幹活。那有的管理者就會想，要不要再招個評估績效的人，記錄大家都幹了多少活呢？作者覺得，尤其在小公司裡面，其實根本不需要那種監督別人幹活的監工，每個人都應該擼起袖子加油幹，為公司創造價值。在做到了上面的幾點之後，公司裡的員工應該個個都是幹活兒的能手了，所以他們每個人自然都有能力去獨當一面，公司管理者在招人時付出的辛苦，都會轉化為日後的高效和輕鬆。
以上就是第三個重點，這部分作者給出的建議是：在人力資源方面要謹慎，要儘可能少、儘可能慢地招實實在在有能力的員工，然後每個員工要儘可能多地創造價值。做到這一點，招人的目的就算達到了。總之就是簡簡單單，效率第一。

第四部分

從企業的社會關係層面來看，人力資源屬於企業的內部關係，那講完了內部關係，企業的外部關係也不能忽視。所以接下來，為你介紹的最後一個重點：在處理外部關係方面，我們要堅持主見，不模仿不盲從，這樣面對對手和客戶時才能佔據主動。
對手和客戶，可能是讓所有公司管理者都頭痛的兩種人。對付他們，作者給出了一個聰明的策略，那就是堅持主見、做好業務，這樣就能佔據主動，讓對手和客戶圍著你轉。具體該怎麼做呢？

先說對手。作者認為，對手不值得關注。這是因為，如果一個企業的領袖要是太操心對手，就會陷入緊張和焦慮之中，成天會想著對手在幹什麼，而忘記自己該幹什麼。所以要想戰勝對手，管理者在做好本職業務的同時，首先從態度上就不能太把他們當回事。
有了態度然後就是行動，管理者在和競爭對手競爭的過程中，行動上也要有自己的主見。作者認為，既然要和對手競爭，管理者首先就應該拒絕照搬對手的做法。雖然有時照貓畫虎也是一種學習過程，但商業上的模仿卻不太招人喜歡。一家公司當然可以輕鬆地複製貼上，剽竊別人的文字、影象或者程式碼，但這種方式是註定是會失敗的。因為簡單的複製會讓一家公司失去深刻理解的能力，而只有理解才能激發成長。要是隻會抄別人的，那這個公司就永遠沒法掌握主動，只能當個尾隨者了。
不過，就算不抄襲別人，別的公司也有可能抄襲我們。尤其是當自己的公司獲得成功時，那模仿者肯定就蜂擁而上了。那這時公司又該怎麼保護自己不被模仿者吞沒呢？作者在這兒給了個建議，那就是可以讓自己成為產品或服務的一部分，這樣對手就再也模仿不來了。舉個例子，美國著名的農業公司“多元農場”，它就把自己變成了產品的一部分。他們是這麼做的：多元農場會不顧成本地給牛餵食昂貴的草飼料，而且堅持不給牲畜使用抗生素，這樣肉製品的品質就會更好、更健康。它還開放了自己的農場，讓所有人隨意參觀肉製品製作的整個生產流程。正因為這種“看得見的健康”，它的客戶甚至願意開車200公里來採購牛肉和雞肉。所以你看，“多元農場”看起來賣的是農產品，但實際上賣的是自己的這種健康理念，賣的是自己這塊招牌，這樣，別人就算是想模仿也模仿不來。
剛才我們說了，公司的外部關係由對手和客戶組成，說完了對手，我們再來看看該怎麼對付客戶。作者對客戶的態度特別簡單粗暴，那就是“別太把客戶當回事”，要學會對他們說“不”。美國汽車大王亨利·福特曾說過，“如果一味聽顧客的，我就只能給他們弄一匹更快的馬”。話雖然好笑，但卻很有道理，因為客戶有可能不知道自己到底想要什麼。如果他們提的要求企業管理者都答應，就很可能不得不改變自己思考了很久的創意，讓本來可以順利完成的事情變複雜，最後把自己的產品弄得一團糟。
尤其是對一些大客戶，作者說，千萬別太恭維他們。因為公司如果處處迎合這些大客戶的話，只要有一天客戶離開，那這家公司就可能要餓死。因為他們的產品一直以來都是為了迎合特定的客戶而設計的，所以可能已經不再有吸引力大眾的能力，公司就容易經營不下去了。37signals 就絕不恭維客戶，只做好自己的本職工作，寧可讓客戶放棄自己的產品，也不願意做任何妥協。因為他們一直記得一句話，那就是，沒有用過你們產品的客戶永遠比用過的多。作者認為，確保自己的產品容易讓所有人上手，這就是持續成長的潛力所在。
總之在公司的外部關係上，作者認為，企業管理者要把對手和客戶放到一個合適的位置上。不能因為他們的存在就迷失自己，堅持主見做好自己的本職工作，不模仿也不盲從，這樣才能不被別人擾亂自己的節奏，面對對手和客戶時主動權自然就掌握在自己手裡了。這又是一種以簡單取勝的思維。

總結

說到這兒，本篇文章的內容就說得差不多了。下面來簡單為你回顧一下這本書的內容：
首先，在公司文化方面，計劃、會議、工作狂和規章制度，看起來都很有用，但實際上可能是效率的殺手。雖然很多公司都樂此不疲地制定計劃和規章，不斷地開會和加班，但這些東西，其實公司並不一定真的需要。判斷公司是不是需要它們，要看它們到底能不能幫公司賺錢。如果發現這些行為原來都是效率的殺手，那還不如早早取消這些制度。
第二，在公司規模方面，公司不一定要做大才有意義，小公司本身就可以是一個偉大的目標。對管理者來說，有什麼樣的條件就做什麼樣的事兒，有限的資源還能激發公司的創造力，激勵公司儘可能地縮減不必要的開支。要是能把業務做得好能賺錢，那小公司完全可以作為企業管理者奮鬥的最終目標。
第三，在人力資源方面，公司要控制員工數量，放慢招聘步伐，這樣每個人才能獨當一面。作者說，不到萬不得已絕不多招人，只有控制好新員工進入的速度，公司的氣氛才適合高效的工作。而且，學歷和工作經驗不應該成為判斷一個員工是否合適的標準，管理者應該實在點兒評判：只要能把活幹好就是好員工。做到這幾點，公司裡的每個員工就都能獨當一面，不會出現人浮於事的情況。
最後，在外部關係方面，堅持主見，不模仿不盲從，面對對手和客戶時才能佔據主動。面對對手，管理者在態度上不能太把他們當回事，行動上別抄襲他們，也要注意別讓他們抄襲自己。面對客戶，別圍著他們轉，也別因為他們的要求而改變自己的主見，永遠要做好自己的本職業務。做到這些，公司才能在面對對手和客戶時佔據主動。