從程式設計師到專案經理（28）：該死的結果導向

　　在當今流行的管理體系中，結果導向由於迎合了公司高層的味口而大行其道。專案成功，你就是英雄；出了問題你就是狗熊，而不管是什麼原因。正因為如此，在傳統的目標管理中，公司與員工之間充滿了博弈，導致雙方出現了難以調和的矛盾。這一節我要為專案經理鳴不平，同時也替公司著想，將員工從不近人情的“成王敗寇”的模式中解脫出來，實現公司與員工的雙贏。

　1.兩種評價專案的導向之爭

　　公司和專案經理博弈，主要體現在專案目標的制定、以及對專案結果的評價方面。毫無疑問，公司是結果導向的，結果好才是真的好，其它全部都是假的。可是，專案經理有話要說！然而公司又是如此強勢，以至於專案經理根本無法發出聲音。假如專案經理和公司領導之間是平等的，設想他們之間展開了一場辯論，會是怎麼樣的呢？

　　“辯論賽”開始了：

　　領導：你的專案延期了，要扣績效工資。

　　專案經理：客戶上個月換領導了，建設思路有比較大的變化，我要申請專案變更。

　　領導：出了問題就變更，那還要考核做什麼？記住：沒有任何藉口！

　　專案經理：這不是藉口，是實情。

　　領導：我只看結果，其它一切都是空談。

　　專案經理：過程也要看，專案中總有許多不受專案經理控制的因素。

　　領導：車到山前必有路。只有不努力的專案經理，沒有解決不了的問題。

　　專案經理：天上掉下一塊隕石，把路面砸出一個坑，你的車還能開過去嗎？等你把坑填平，或者繞道過去，還能準時到達目的地嗎？是的，一切問題都可以解決，但並不是說一切目標都可以達到。

　　領導：我給你工資，你就要搞定一切問題、達到目標。不能實現目標，我還要你幹什麼？

　　專案經理：我賣藝不賣身，是人不是機器,只能達到可以實現的目標。

　　領導：你不負責任！

　　專案經理：你蠻不講理！

　　雖然帶有戲謔的意味，但相信說出了很多專案經理的心聲。對於如何公正客觀的評價專案，公司和專案經理其實分別代表了兩種不同的傾向，即結果導向和過程導向。

　　結果導向有不公平的嫌疑

　　傳統的評價標準是結果導向的，即專案完成後要達到既定的目標：範圍、時間、成本、質量等因素均要達到規定的要求。結果導向是站在公司領導層的角度來看待問題，公司領導當然希望專案經理能將一切承擔起來，每次都給出完美的結果，至於怎麼實現，他們是不會想知道的。然而，對於專案經理而言，專案中總有許多的因素是自己無法控制的，只看結果顯然並不公平。

　　比如，有些專案實在是預算太少、工期太緊、要求過高，本身就是Mission Impossible。但專案已經中標，必須得做。專案經理即使拼盡全力，把該做的、能做的工作都做了，且執行順利，效率也高，沒有返工，最後仍然沒有達到目標。甚至有些專案受政策支配，驗收標準頻繁修訂，驗收時間遙遙無期。

　　這能怪誰？把責任都推給專案經理是沒有意義的，因為你就是換一個能力再強的專案經理也無事無補。只能說這個專案本身不是一個好專案，應該追究的是隻顧拿單、不計後果的銷售經理，而不是找專案經理的麻煩。

　　專案經理負有管理責任，但管理不是萬能的

　　有人認為，管理是萬能的，管理者對組織的成敗負責完全的責任；也有人認為，管理者對管理成果的影響是十分有限的。因為存在著大量管理者無法控制的因素，組織的成敗在很大程度上歸因於這些無法控制的因素，管理者真正能夠影響的是象徵性的成果。

　　現實中管理顯然不會像“管理象徵論”說的那樣無力，但也絕不是萬能的。事物均有其執行的規律，超出規律支配的範圍，任你管理能力再強，也是無濟於事。賈伯斯能造得出IPad，但造不出飛碟；要讓楊元慶明年把聯想集團的銷售額翻一番，恐怕他也會無能為力。

　　因此，如果完全不顧專案實際情況，將專案的成敗完全歸結於專案經理的管理能力，是不合適的。

　　只看結果是一廂情願

　　每個領導都喜歡說“我只看結果，不問過程”，可是要達到什麼樣的結果，往往也只是領導自己說了算，專案經理只有聽的份。目標不能是領導拍腦袋拍出來的，而應該與專案經理開誠佈公、平等協商，否則領導拍腦袋，員工最後只能拍屁股了。不信的話，你可以在任命專案經理時把你的真實想法如實交底，這樣對專案經理說：

　　“小趙，這個專案交給了，總共8個人，工期是一年。你知道我是隻看結果，不問過程的，不管發生什麼事，如果今年年底不能驗收，你要承擔全部責任。所以今年你能不能拿到年終獎，就看這個專案了。”估計還沒等你說完，小趙就會回話說：“老闆，我想辭職…”很顯然，你不會得到專案經理的認可，一廂情願是沒有用的。

　　當然，也沒有哪個領導會傻傻的這樣說話，他們一般在專案啟動時很顯得溫柔、很寬容，告訴你專案很簡單，真等到專案不盡人意的時候，再跟你秋後算賬，這時也正是他一廂情願的願望破產的時候。

　　不問過程是放棄管理

　　哪個領導都想“只看結果、不問過程”，這樣多輕鬆啊，整個專案領導只用出現兩次，第一次是啟動的時候下達目標，第二次是完成的時候驗收結果，這期間專案組就像一架運作精密的機器，有條不紊的按照指令完成任務。

　　只可惜這種情況在童話裡也不會出現。如果這樣有用的話，那公司老闆也不用幹活了，只要在年初對高層經理說一聲今年要完成產值多少個億，就可以去國外旅遊了。

　　事實上，“只看結果、不管過程”是領導的失職。只要是管理者，都要履行計劃、組織、領導、控制四大職能，你把專案交出去了，最多隻能算完成了計劃和組織的工作，而領導和控制這兩項與過程息息相關的職能還沒有去做。如果不履行這兩項職能，在一定程度上就等於放棄了管理，甚至可以說是一種懶漢行為。

　2.“不白花一分錢”才是成功的專案

　　“不白花一分錢”這幾個字看起來簡單，卻包含著非常豐富的內涵。

　　統一兩種導向

　　在一個結果導向型的公司裡，領導喜歡扔下一句話：“我要的是結果”，聽上去很酷，還可以讓專案經理啞口無言，但專案中的問題還是在哪裡，於事無補。更重要的是，這種做法相當於把員工一棍子打死了，連同他的努力和價值也一併否定了，傷了員工的心，顯得過於冷酷、不近人情，顯然並不可取。但只管做事、不問結果也是不合適的，這會引誘員工放鬆自我管理，尋找藉口，推卸責任，從而傷了老闆的心。

　　那有沒有一種評價標準，能夠兼顧結果和過程兩個方面、讓領導和專案經理都滿意呢？有！那就是“不白花一分錢”，也就是說，要看一個專案經理幹得怎麼樣，關鍵就看他在專案中白花了多少錢。按照這個標準來管理專案，專案經理不但需要重視過程，同樣需要重視結果，而且一定要竭盡全力、毫無保留，才能真正做到“不白花一分錢”。

　　更加客觀公正

　　這個標準看上去有點“驚世駭俗”，好像與傳統經典的目標管理背道而馳，其實不然。目標管理首要一點是目標是可以實現的，這意味著必須要考慮專案實際情況，特別是專案中的不可控因素，應該將它從對專案經理的考核中剔除——任何考核只能考核專案經理能夠控制的因素。其次目標管理並不是指領導下達了目標就等著收穫結果，中間同樣需要對目標完成情況進行監控，並根據實際情況對目標進行調整，這與“不白花一分錢”重視過程的思想是一致的。

　　也就是說，“不白花一分錢”融合了目標和過程兩種導向， 既考慮到了績效，也勇於面對問題，無疑更加的客觀公正。正因為如此，它對專案執行過程具有很強指導作用——鼓勵專案經理要做到人盡其才，物盡人用，不能做鍍金的工作，更不能出現返工，要把每一分錢都用在刀刃上等，這樣才能保證專案結果是最好的——沒有多花一分錢。

　　沒白花一分錢就是最佳結果

　　沒白花一分錢意味著專案組已經發揮了最大的能力，並且專案沒有走彎路，所以這已經是最好的結果了。如果這樣達不到領導的要求的話，只能說明領導的要求實在太高了，而不是專案的執行太差了。

　　我們設想有一個專案，老闆要求1年內完成，預算100萬，如果專案經理用了1年半，花了150萬，按照傳統的意義，這個是一個執行失敗的專案。但按照“不白花一分錢”的思想，這也許是一個失敗的專案，但卻不一定執行失敗。如果每一天、每一分錢都是必須要花的，執行就是成功的。也就是說在當前資源配置下，當前結果已經是最好的了，換成其他人、採用其它做法，只會成本會更高、時間更長。既然如此，還有什麼好苛求的呢？

　　因此，專案失敗並不意味著執行失敗，專案經理只能保證執行是最好的，但不能保證老闆是賺錢的。

　　“不白花一分錢”不只是錢的問題

　　“不白花一分錢”這個提法，容易讓人覺得它只包括了成本這一個方面的因素，而專案目標包括成本、進度、範圍等方面，因此不具有說服力。

　　這實際上是一種誤解，這個標準看似只有一個“錢”字，實則暗含了質量、進度、範圍、人力資源等因素。無論是進度滯後，還是範圍蔓延，或者質量低下，這些無不與一個“錢”字息息相關，它們最後都會反應在“錢”上。因此，要評價專案經理做得如何，完全可以通過衡量他白花了多少錢來進行評價。

　　表 專案問題最後都會體現在錢上

　　當然，要精確計算白花了多少錢，並不是一件容易的事情，同樣可能存在爭議，所以並不建議將其用於績效考核——再次重申我是戴明的追隨者，從頭到尾就不支援對軟體專案進行績效考核。管理的重點應該是如何提升績效，而不是對績效進行考核，如果每個人都績效很高，也就沒有考核的必要了。

　　“不白花一分錢”對領導層的要求

　　要貫徹“不白花一分錢”的思想，首先要從公司的高層做起，轉變心態，說實在話，做實在事，實現與員工雙贏。

　　高層應該具備寬容、共贏的心態

　　在“只看結果，不管過程”的公司裡，管理層和員工之間一直在進行博弈。公司要員工對結果負責，給員工的目標要儘量的高，而員工不想對無法控制的東西負責，希望目標儘量的低。這種冷冰冰的結果導向，將公司和員工分隔在兩個世界中，公司和員工的心不能往一處想，勁也不能往一處使，從而產生了巨大的內耗，對雙方都造成巨大的傷害。

　　產生這種博弈的主要原因，在於公司領導層急功近利的思想。許多公司領導總覺得給員工發了工資，就應該把他們榨乾用盡，以實現利潤最大化。其實大可不必這樣想，員工是來幫你的，他們從來不欠你什麼東西。公司領導必須明白，員工承擔不了他無法承擔的責任，如果強壓，他就只能拍拍屁股走人了。多一分理解，就多一分和諧。公司領導應抱著平和、寬容的心態，以求得和員工共贏。

　　在行動上要了解專案、支援專案，不要脫離基層

　　求全責備是沒有意義的，不會使事情變得更好，只會讓問題變得更遭。純粹只看結果也無助於整個專案管理水平提升，問題始終在那裡。公司領導同樣需要“地頭力”，只有紮根於專案現場，以實際行動去支援專案，幫助員工去分析問題、解決問題，才是最實在、最有用的做法，公司的管理水平才能得到真正的提升。

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