阿里的業務是怎麼被中臺玩壞的？

首先，我得宣告一下。本篇文章不針對阿里這家公司，可能是個普遍現象。我只是站在一個開發者或者使用者的角度，把個人經歷和看到這些問題的一些思考總結下來。當然我從事的資料開發這個方向，我們著重說一下資料方向。

說的不對也請阿里的大佬們輕點噴。

首先我們說一下中臺這個概念。

中臺這個概念不是網際網路首創的，也不是阿里首創的。

在大型企業裡，如果有一項職能是共有的，被多個部門依賴。那麼這種共有的職能就可以獨立出來作為服務平臺。在很多大型企業例如蘋果、三星等這種公司早早就誕生了類似的部門。

那麼好，資料部門就是一個非常典型而且非常適合做「統一服務平臺」的部門，資料平臺的周邊能力加上業務特性就誕生了各種各樣的「中臺」部門。比如，營銷資料中臺、供應鏈資料中臺等等。

「統一服務平臺」有什麼好處呢?

好處異常的多。

首先，資源集中可以集中力量辦大事。 在一個成熟的大型企業裡，有多少預算可以幹多大的業務，出多大的成績，多多少少是成正比的。有了這樣的統一服務平臺，有人，有錢，支援自身業務的同時，可以去研究很多長遠的事情，現在可能沒什麼用處，但是未來有幫助的。

我們舉個例子，資料血緣這個能力，在10年前你聽過這個概念嗎?直到現在還有很多小公司的資料血緣還是手動記錄在系統中，或者直接就記錄在一個Excel中呢?大家別笑，我的讀者中就有很多這樣做的。不同的業務都有了這樣的訴求，就可以把這樣的能力需求提出來，集中公司的開發能力進行攻關，然後快速開發迭代，並且應用於業務中。

其次，避免重複建設。我們拿營銷資料中臺舉個例子，所有業務都有紅包、優惠券這些資料需求，那麼中臺就可以把這些底層能力做好，業務很方便的在這些基礎上開發等等就可以了，既避免了重複建設又可以快速統一升級迭代。

再次，成功的經驗可以被其他部門複製。 在大企業中，部門之前的牆是非常深的，甚至像有些公司只是名義上的一家公司，公司內部非常像「聯邦制」，各自業務比較獨立，例如網易。一些成功的經驗如果在一個部門成功可以透過中臺快速複製到其他部門。

但是凡事都有對立面，中臺也有自己的弊端。

中臺最大的弊端就是反應慢。 這個反應慢，疊加阿里獨特的考核機制和職級制度讓中臺更慢，甚至成了業務的絆腳石。大家都知道阿里有獨特的361考核制度，這個考核制度在公司發展受阻進入平臺期的時候導致了同公司不同部門、同部門不同組、同組的同事高度對立。中臺作為獨立的部門，在強361結果導向下，沒法根據業務的個性需求進行快速調整，因為你的需求讓我拿不到好績效，你的需求在和其他業務方PK的過程中不佔優勢。例如一些非常影響使用者體驗的產品設計，阿里的產品經常被人詬病使用者體驗差，卻非常難以推動解決。不敢說都把鍋都甩給中臺部門，但是有一部分中臺絕對脫不了幹係。

其次，中臺本來應該作為基礎建設和服務的角色，有過大的話語權和博弈能力。 在公司處在順風發展期還好，一旦業務進入平臺期或者面對激烈的競爭環境，過大的話語權和博弈能力導致前臺業務居然陷入被動。這裡不得不提一下阿里P系列的職級體系，阿里的職級體系在我看來堪比印度的種姓制度。曾經在某一個時刻集中爆發，阿里內部的高低P對立情況非常嚴重，中臺和業務部門博弈的過程中雙方大老闆的職級會直接被擺在檯面上來被比較，並且背後往往有更大的老闆在撐腰。順風搶活幹，逆風亂甩鍋的現象比比皆是，在受制於361的考核制度，沒有人真正去為業務著想，如果有，也只是想想，什麼也做不了。

那麼為什麼中臺被拆分也就很清晰了。在當前，阿里幾乎所有的業務都在充分競爭的環境中，所有反應慢、太遙遠的事情都會被拆掉，到離業務更近的地方去。

那回過頭來，跟中臺或者平臺相關的能力它並沒有消失，反而變的更為重要，而且離業務更近了。每一個業務在保證平臺能力共用的情況下可以結合自身業務量身定製更加敏捷和符合業務本身的中臺能力，參與到業務敏捷的過程中來。

回到開頭所說，資料部門的基礎能力高度統一，並且非常適合業務進行定製化二次開發。那麼現在這些公司要做的是，把原來公司級別能力拿到離業務更近的地方，並且為業務量身定製，這些能力未來會在不同公司、不同業務型別中出現比較大的差異，並且具備業務特性。這些內容是非常適合體現在簡歷中的，未來面試也會給對方面試官驚喜。