誤區一：所有業務都可中臺化

首先，我們們要明確中臺化的目標，要以結果為導向。

中臺化的目標是為了降低成本，分兩種：第一，將現存業務之間重複造的輪子合併，降低成本；第二，為某些業務尤其是新業務提供能力，可以低成本快速試錯。

因此，往往只有達到一定規模的企業，才會有多個業務，才會有重複建設的問題，才需要中臺化。

來，我們們舉兩個例子具體說明

“中臺”被看作位元組跳動能成為“ App 工廠”的基礎：技術出身的張一鳴，在創立今日頭條時就融入了中臺架構；位元組跳動搭建了“直播中臺”，將三個產品的直播技術和運營團隊抽出和合並，來支撐它旗下的所有直播業務，把重複造的輪子合併，降低成本，也為之後其它新業務的誕生提供幫助。

而對於小微企業來說核心目標是活下去，透過一款到兩款產品開啟市場，因此中臺化是完全沒有必要的，因為我們已經知道，中臺化核心解決的是業務產品過多，導致大量重複功能開發及管理的問題。對於只有一兩個產品的小微企業而言，中臺化非但無法提升效率、降低成本，反倒會增加企業的負擔，活不下去。

中臺不是萬能藥，大象吃這個藥，強身健體；螞蟻吃這個藥，一擊斃命。

誤區二：中臺可直接套用

這裡我們主要是指業務中臺，例如在淘寶用過的營銷策略，能不能直接挪到飛豬上用？滴滴專車的策略能不能直接給滴滴快車用？

很顯然，由於業務的複雜度更高，因此套用難度更大。業務中臺是各大公司追求的最終效果：前臺業務敏捷推進，後臺業務穩固支援。不過真實情況往往事與願違，難盡人意，真正做到業務中臺運轉良好的，很少見，更別說直接套用別人家公司的中臺了。就連阿里的中臺也是“痛極思變”的過程，在跌跌撞撞中成長的，不是老闆一聲令下就全部到位的。

但還有一種說法，業內一般認為， 同行業的中臺配置相似度較高 ，這也是第三方服務商們能獲得投資的原因：茅臺做完專案後，同樣的東西根據實際情況稍微改一改，就可以接著賣給洋河大麴——但這只是個假設，還是要具體問題，具體分析。例如，即使是阿里巴巴的電商中臺，放在其他的電商業務裡，比如“茅臺雲商”，也不一定能用起來，因為每家公司的組織架構、業務邏輯都是千差萬別的。

適合自己的才是最好的，不要一味跟著大公司走。

誤區三：資料中臺就是取數的

阿里雲中介軟體架構總監謝純良曾經說過，資料中臺如果不為業務服務，或者說為業務中臺服務，那就沒有價值。

本質上來說，資料中臺是要能將各業務間的資料打通，來支援各業務，核心價值是降低成本，而非只是一個機械的取數機器。因此， 資料中臺一定要走進業務，讓資料更好地為業務服務。

不過目前國內對資料分析的認知還比較淺，在有些公司，資料中臺只是很粗淺地把資料整合到一起，並沒有解決任何問題，也沒有讓資料整合在一起產生什麼價值。資料中臺要想發揮自己的價值，還有很長一段路要走。

IT是業務的後端，而資料是後端的後端，資料要往前走面臨著巨大挑戰。

誤區四：中臺對個人沒用處

中臺建設不僅能夠讓企業業務能力標準化，可快速連線、組裝，有利於業務創新，

同時對企業各層級的人員也是有好處的。

1、對老闆來說，中臺戰略能夠提升企業核心競爭力，“提質轉型，降本增效”

2、對企業高管來說，中臺能夠快速響應業務和創新，帶來業務價值

3、對IT管理者來說，中臺給IT部帶來職能轉變，提升效能，提升團隊協同能力

4、對開發人員來說，成為“技術+業務”的的複合型人才，提升個人職業含金量

總結

中臺不是一無是處，需要變成人人喊打的過街老鼠，也不是包治百病的靈丹妙藥，

但“中臺是個坑，啥都往裡扔”的現象，是當下企業實施中臺的誤區，

企業的問題是長期積累的過程，也不可能透過一個專案，一種治理手段徹底根治，

我們需要用正確客觀的態度來對待中臺。