聯想與戴爾並不在一個層次(轉)

雖然我們總拿聯想與戴爾比，但聯想與戴爾並不是一對真正的對手，這有點象中國武術，雖然武當與少林同是業界高手，但他們並不是真正的對手。

所以，就業績來說事，三十河東，四十年河西，誰說得準？但拿業績背後的增長機制比，高低就分明瞭――戴爾代表著網路時代的公司增長邏輯，而聯想卻是代表著工業時代的規模經濟邏輯，結果是顯然的，這一戰聯想也許不是以失敗告終，但ＰＣ的領導者一定是戴爾而不是聯想。

也許很多人會覺得我這樣說很武斷，那我們這樣問：決定一家公司興衰的力量是什麼？回答只能有一個，客戶價值。誰代表了未來的客戶價值，誰就獲得了未來。

正是在這一點上，戴爾的增長邏輯就顯現出了它的強大，當ＰＣ愈來愈成為“電子消費品”的時候，它就更多是一個資訊處理或家庭娛樂的平臺，一旦ＰＣ做為平臺的時候，速度與定製就成為決定性的力量！

戴爾正是速度與個性化定製的代名詞。而聯想所採取的品牌與互聯增值戰略，卻顯得像一箇中年男人，胸懷天下，可力不從心！所以，我想戴爾從來沒有把聯想做為真正的對手，戴爾的真正對手是ＰＤＡ手機，一旦ＰＤＡ手機做為工作與家庭娛樂平臺的時候，戴爾時代也就結束了。

事實上，手機老大諾基亞與摩托羅拉，就是把微軟當成自己未來的競爭對手，因為他們知道，如果微軟在手機軟體上成功，那麼他們就會與ＰＣ中的若干硬體公司一樣，輪為打工者。在這種意義上，我們更清楚地看到戴爾之勝的現實意義：戴爾在ＰＣ產業的勝利，說白了，是在微軟領導下的製造勝利與營銷勝利――戴爾創造性地建立了一個強大的供應鏈體系與製造體系。

併購ＩＢＭ能夠幫助聯想懂得真正的國際化，這是我支援聯想走出這一步的原因，儘管我並不看好這一併購的未來。因為如果聯想如此輕易就成功了，對我們大多數企業並不是一個好訊號，這樣只會引來更多無畏者，因為無知所以無畏，這樣的勝利，還是少一點的好，這個世界沒有隨隨便便的成功。

所以，聯想很智慧地選擇了戴爾的人來做總裁，以加快聯想的成長，特別是國際化市場的成長。事實上，聯想併購ＩＢＭ之後，並沒有做太多，也就是說，真正的整合並沒有到來。我覺得，如果聯想併購ＩＢＭ後不經歷一兩次大的裁員，如何會有真正的整合？ＩＢＭ自己都玩不動的體系，聯想就能夠玩動？

從比較的角度看，我覺得聯想真正的榜樣應當是三星，從客戶消費趨勢與速度入手，透過產業結構造就產品快速佔領市場，這才是聯想的勝利之道，而這與戴爾無關。戴爾永遠都會繼續做自己的定製化生存，戴爾不會透過產業結構來獲得速度，因為戴爾的定製本身就是速度，屬於供應鏈製造體系的速度。

但現實是這兩家公司總在相互較勁，不僅聯想總對戴爾的高速增長耿耿於懷，戴爾更是像一個沒有長大的孩子，總要時不時挑釁一下聯想，激起聯想的鬥志，我不知道這是不是因為戴爾的總裁血氣方剛的原因，畢竟這個大學都沒有畢業的總裁現在才四十歲，而他已經領導ＰＣ已經很多年了。

這也許就是一個弱點，成功者通常會被自己打掉，但願戴爾不會這樣容易垮掉，畢竟，２１世紀需要戴爾這樣對客戶足夠尊重的公司！

本文作者：姜汝祥博士

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