架構師眼中的文化：試用期才是真正的考察時間

管理風格

團隊是由個體組成的，管理風格往往能夠顯示出團隊文化。

下屬請假你會拒絕嗎

很多公司的制度是：請假一天需要直接主管批准；三天以上需要次級主管批准；十天以上需要部門領導批准。

在一個有幾百個人的大公司裡，可能部門領導對你的工作沒有任何印象，他可能不批准你的假嗎？不可能！就算你的直接主管可能不批准嗎？也不可能！因為你的請假理由一定會很充分。

那麼，為什麼還要有這個流程呢？因為要防止有人請假導致工作上有依賴關係的人受到影響。那請假流程也並沒有通知這些人啊，最終可能還是透過郵件通知的。

還有可能是防止某些沒有團隊精神的人偷懶，或者是防止他的直接主管和他一起作弊。如果一個公司有1萬個人，用這個流程只能約束100個人，那麼這個流程無疑是失敗的。你應該在招聘的時候，或者試用期的時候就把這個人開除。

所以，我曾經工作過的一個公司改變了，所有的請假只要發個郵件或者在yammer（類似公司內部的微博）上通知相關的人就可以了，無須任何審批流程。取消審批之前有很多人擔心會出現各種問題。但是，實施後不但沒有遇到任何困難，反而減少了很多麻煩。

為什麼你招不到你想要的人

有很多人曾經向我求助，讓我推薦合適的技術人選，可惜的是，大多數時候，面試是失敗的，原因五花八門，我曾經也長期遭受這個困擾，下面將幾個關鍵點總結如下。

如何吸引頂級人才

實際上，很多人把吸引不到頂尖的人才的主要原因歸結為給不了足夠多的錢，給不了足夠大的成就感，但是事實並非如此。這裡我想用兩個故事來說明。大家都知道賈伯斯被斯卡利趕出了蘋果公司，但是並不知道斯卡利實際上在來到蘋果公司之前是百事可樂公司的CEO。1983年，百事可樂公司正如日中天，賈伯斯用了一句著名的話挖到了斯卡利，這句話就是“你想靠賣糖水來度過餘生，還是想要一個機會來改變世界？”而當年蔡崇信放棄了580萬元的年薪，拿500元的月薪加入了阿里巴巴，也讓很多人驚訝，當時蔡崇信的收入，用馬雲開玩笑的話說就是：“蔡崇信可以買下十幾個當時的阿里巴巴”。

如何吸引頂級人才呢？首先，你做的事情應該足夠有吸引力。其次，你需要透過某種方式吸引到對方。你以為面試只是你在考察別人？面試的過程不只是面試官考察面試者，面試者也會透過面試考察這家公司，考察今後所在的團隊，因為往往面試官是面試者入職後的直接領導，面試官決定面試成敗。一定要找團隊中最優秀的人去面試，被面試的人可以透過面試官瞭解到這家公司的技術實力，要讓被面試的人感覺到面試官很專業，水平很高，是一路人，這個團隊值得加入。此外，招人不能只靠薪資，很多時候薪資並不是決定因素。

為什麼要麼招不到人，要麼招到“湊合的”人

很多公司，特別是大公司，招人只看短期，沒有長期規劃，突然有幾個名額，就要立馬到崗，因此把大部分招聘時間都花在了流程上。按照這種方式，很難招到理想的人。招聘是一個長期規劃，不是缺人了才招，況且看過《人月神話》的人應該都知道，專案中加人不等於加快進度。很多公司越是忙了越招人，還得培養人。我認為科學的做法是，招聘不設定名額，長期招聘，遇到符合條件的人就招。因為這個行業的離職率非常高，超編的情況太少見了。要麼你長期缺人，要麼你招到的人距離要求很遠。當然，你可以在人員充足的時候適當提升一下招聘要求，這是一個良性迴圈。

招聘比你優秀的人

一個才華橫溢的隊友，對團隊的影響力，遠遠超乎想象。如果找到的只是跟你差不多，或者比你更差的人，那麼團隊自身提升的速度也會非常慢。和卓越的人合作時，他們會激勵身邊的同事，團隊會迸發出更強的戰鬥力，遠遠超越了人數的累加。

在Google首席人才官Laszlo Bock所著的《重新定義團隊》中，詳細描述了他們招聘人才的標準——只聘用比自己優秀的人。Google是如何做到的呢？他們有兩個方法，第一個是長期招聘，寧缺毋濫，在人力資源層面，招聘永遠都放在第一位；第二個是隻聘用在某些特定方面比你優秀的人。

空間、成長

實際上很多面試者最關心的問題並不是薪資，而是成長，如果你現在在國內某家公司工作，讓你去Google工作兩年，不給工資，我相信也能招到很多高手。那是因為他們考慮的是從Google出來的時候是什麼狀態。當然，這並不等同於必須去一家帶光環的大公司，小而美的創業公司也能吸引高手。大的公司也有劣勢，凡是在大公司待過的核心技術人員都知道，你大多數時間是在彙報，在說服你的領導，真正留給你做研發的時間寥寥無幾。特別是層級比較深的公司，你可能要給你的領導彙報，給領導的領導彙報，給領導的領導的領導彙報……所以，這一點是我吸引大公司出來的高手的一個制勝法寶，你專心做研發，其他所有的事我盡最大努力幫你解決，不輕易打擾你。

你要找的不是一個完美的人

除非你有最高的薪資、最好的公司、最好的專案、最好的團隊，還有最好的運氣，否則你要的人不一定能招到，就算你招到了，工作兩個月，你發現他也不一定像你想得那麼好。招人就像找物件，在你愛他的優點的同時，也要愛他的缺點。決定兩人長久相處的往往不是非常欣賞他的某些優點，而是能忍受他的缺點。

跳槽頻繁的人不一定就不能要

很多面試官對頻繁跳槽這點非常介意。我發現一些跳槽頻繁的人不一定是對環境挑剔，有的時候是內向，不善於表達，不好意思問面試官太多問題，導致工作的時候才發現這個職位不是他想要的。實際上，面對這類人，你只要把所有的情況主動跟他說明白了，他不一定會那麼快就跳槽。比如加班問題，絕大多數面試者都非常介意，但是沒有幾個面試者好意思問的，如果你面試的時候就說明白了，讓對方充分考慮清楚，那麼因加班而跳槽的情況可能就不會發生了。

不要迷信大公司出來的精英

大公司的背景可以作為參考，但是不能太看重。很多大公司出來的人技術不一定很好，而很多名不見經傳的小公司也能培養出能夠深入產品、運營、研發、運維各個方面的優秀人才。實際上，大公司也有一堆爛程式碼，相反一些小公司也有非常優秀的程式碼。在這個開源的世界，秘密已經越來越少了，不要迷信大公司。很多大公司的架構師已經很多年不寫程式碼了，所謂的能力大多隻限於理論，你敢讓他帶“兵”去“衝鋒陷陣”嗎？

試用期才是真正的考察時間

大多數公司的試用期形同虛設，而面試過程短短几十分鐘，很難看穿一個人，卻淘汰了很多人，但是很少有公司試用期淘汰人。難道面試官真能看得那麼準，還是出於情面，這是一個非常大的問題。公司完全可以在準備招聘某人的時候說明，試用期間會考察得比較嚴格。

下面是亞馬遜中國在拉勾網上的招聘資訊，這是我個人認為比較好的招聘資訊。

我們希望你是：

· 程式碼能人，能用C++/Java/C#等任意一種物件導向的語言交付高質量的程式碼；

· 架構師，懂大規模分散式系統架構，並且能完成高質量的物件導向設計；

· 問題終結者，對網際網路產品充滿熱情，善於解決實際技術問題，致力於提高使用者體驗。

我們提供以下幫助。

· 工作與生活平衡，這裡沒有朝九晚九一週六天的瘋狂加班。我們不拿IPO計劃和摸不著的股票期權來換取員工無休止的奉獻。我們提供現金和市值超過1 400億美元的優質股票——過去五年增長率超過323%！我們知道除了改變世界，大家還有女朋友、男朋友需要照顧，有家人需要陪伴，有興趣愛好需要投入時間，而這些最終可以促成高質量的交付。

· 高水平的工程師隊伍。亞馬遜的招聘百裡挑一，和你一起工作的工程師絕對都是技術過硬、講究團隊合作、對產品和專業充滿熱情的小夥伴和大朋友。我們還提供全球導師系統、定期技術論壇和活躍的內部工程師社群，在這裡你有很多機會和全球的技術大牛交流想法。

· 懂技術、願意和你一起寫程式碼的高階開發經理。我們的開發經理不玩政治玩程式碼，他們既不坐觀其成，也不對你的工作指手畫腳。他們懂你的痛點、興奮點，和你一起看系統架構，一起攻克技術難關；他們關心產品也關心你，而這一切，都是在招聘他們的時候就設定好了的評判標準。

我們不想要的人：

· 不願意對自己的程式碼精益求精，不考慮其他人的維護成本和將來擴充套件需求的人；

· 對網際網路行業本身缺乏熱愛，不願意“費盡心機”地用技術解決方案來討好消費者的人；

· 拒絕學習新知識，不願意嘗試用最有效、最先進的技術（雖然兩者有時並不統一，但都需要投入精力學習）來解決問題的人。

得到了所有人的認可，說明你並不是一個好的管理者

如果好人認為你是好人，你做對了。

如果壞人認為你是壞人，你做對了。

如果好人認為你是壞人，你做錯了。

如果壞人認為你是好人，你做錯了。

作為一個有追求的管理者，你肯定希望自己得到所有人的認可，我想告訴你的是，如果你讓所有人都滿意了，那你一定不是一個出色的管理者。讓所有人都滿意意味著你放棄了一部分優秀成員的利益，那麼這個團隊是沒有追求的。

確定團隊成員是管理者的責任，如果你做得不好，那麼隊員可能就會想方設法自己選擇，甚至是換一個公司工作。

儘量避免用自己的權力去做決策

雖然你有權去做決策，當然也有可能你有這個決策的能力，無論成敗你都一個人承擔，但是如果你這麼做了，我認為你不是一個好的管理者，因為一個人的能力是有限的，有可能你有自己非常擅長的領域，但不可能所有的領域你都強於你的下屬。這樣做的一個後果是，所有的隊員在未來需要決策的時候，都失去了思考的原動力，因為他認為自己不是一個決策者，而是一個參謀，參謀的目標通常是和決策者保持一致。

可以說，一個管理者對下屬的最大尊重就是聆聽，認真聽每一句話、每一個觀點。如果你沒等隊員說完，就認為已經理解了對方的意思，只能說明你愚蠢至極。據我觀察，在大多數場景下，下屬總是能仔細聆聽領導的意見，並且詳細分析。如果你認可下屬的能力，那麼你也應該仔細聆聽，否則，這個人不應該成為團隊中的一員。

管理做到極致就是發揮下屬百分之百的價值，而用權力去做決策的時候，實際上只發揮了自己的價值。

一屋不掃也可助你“蕩平天下”

作為管理者的你，肯定希望下屬都是聽話的，對你畢恭畢敬的。你是否能容得下一個特立獨行的人？他總是在很多時候跟你唱反調，引得團隊成員一陣陣鬨堂大笑，他似乎是對你權威的挑釁。你肯定擔心長此以往其他聽話的人豈不是也要跟著學？但是，一個團隊最可怕的不是意見不一，而是出奇的默契。管理者的任何一個觀點所有人都舉雙手贊成，還得舉幾個正面案例證明一下。在這樣的場景下，你一定認為自己特別聰明，一語道破“那幾個笨蛋”多少年都沒弄明白的事。團隊到了這一步，戰鬥力就只剩你自己了。敵人變成戰友，多半是為了生存。

如何對待個性強的員工是最能體現管理智慧的，剔除是最簡單的做法，也是最普遍的做法。但是剔除可能會讓你失去一個利用他的特長的機會。以前我曾經有一個下屬，特別喜歡遲到，一個月基本上有一半的工作日遲到，但是，若論總工作時長，他比任何人都多。而我的另一個下屬，工作能力特別強，他幾乎從不加班，無論工作量多少，每天都正點下班。還有一個下屬，他自身能力特別強，對別人的要求也特別高，他會認為，這麼簡單的問題還要過來問我，這麼簡單的工作兩天不就解決了？所以他經常和其他人產生矛盾。但是這幾個人最後都變成了我的左膀右臂。

如果有人過來問我：“為什麼他總是遲到還能得高績效？”我會說：“如果你的總工時超過他，像他一樣每天處理各種問題，我也會允許你遲到。”

如果有人過來問我：“為什麼他每天都按時下班還能得高績效？”我會說：“他現在所負責的模組，如果你能承擔，而且效率不比他低，我也會同意你每天按時下班，並且得高績效。”

如果有人過來問我：“為什麼他是團隊的‘老鼠屎’，影響團隊氛圍，你還給他高績效？”我會說：“如果你一年也能完成和他同樣多的程式碼行數，我也允許你對其他同事趾高氣揚。”

據說馬化騰也是這樣容忍張小龍的，張小龍總是以“早上起不來”為藉口不參加例會。為了遷就他，馬化騰會早上讓秘書把他叫醒，派車到樓下去接他。

世界上沒有完美的人，每個人可能都會存在這樣、那樣的缺陷。如果能用好對方的優點，那麼即便是一屋不掃，也足以助你“蕩平天下”。

但是，這也不意味著可以無限制的縱容下屬，但凡涉及人品、使用者的時候，我絕對不會心慈手軟。假如總是遲到，卻找各種理由推脫，自認為自己勞苦功高，因為遲到導致線上的問題沒有及時解決，絕不能縱容。

如何留下你想要的人

充分溝通。大部分的人是比較被動的，如果你在會議室說一句，大家有什麼問題隨時找我溝通，那麼往往沒有人主動找你溝通。但是如果你找到某個人一對一溝通，則又會發現實際上他們都有很多想法。溝通也是一種發洩的方式，如果溝通順利，則有可能解決對方的疑問，最好不要讓疑問在他的心理發酵。對於溝通能力比較弱的人，當你安排一個任務的時候，最好在會議結束前，複述一下任務，避免當對方完成任務的時候，才發現雙方理解不一致，這是非常打擊士氣的。

給予尊重。尊重就是仔細聆聽對方的講話，不打斷對方，站在對方的角度考慮問題；尊重就是對專業的人員在專業領域知識的肯定，業餘的人去羞辱一個專業的人是極其不尊重對方的。特別是彙報的過程中，有可能是在緊張的氛圍中，對方的思路沒有你敏捷，但是這並不代表你比對方優秀。如果連你都不尊重對方，那些對你溜鬚拍馬的人會變本加厲，最終導致團隊缺乏對專業知識的敬畏之心。受委屈也是離職的一個重要因素。公司內大家只是分工不同而已，沒有尊卑，這是絕大多數人的真實想法。尊重不是表面上的，而是發自內心的，如果你從內心就不願意尊重對方，要麼是你太自大，要麼是你沒有僱傭到合適的人。

肯定工作成績。既然是你想留下的人，工作結果一般不會太差。無論對方的工作結果有多麼糟糕，但是總有閃光的地方，總有值得肯定的地方。更多的透過正向激勵而不是懲罰的方式來和下屬交流。下屬完成了很多工作，最好你要一一列舉，否則他會認為你並不知道，覺得自己白乾了。

設定合適的崗位。要絕對避免把不合適的人放到不喜歡的崗位。一個高階開發的崗位，如果你安排了一個實習生，則會不斷地打擊他的自信心，讓他覺得勝任不了工作，最終選擇離開；如果你安排了一個架構師，則會讓他覺得工作沒有任何挑戰，最終會去尋找更有挑戰的工作。最好在員工入職的時候，就充分溝通未來的發展方向。如果人家想往技術方向發展，就不要安排太多管理工作；如果人家想往管理方向發展，就不要安排太多特別有挑戰性的技術問題。

設定更大的挑戰。很多有能力的人離開都是因為舞臺太小，不能充分展示自己。當你擁有一個能力較強的下屬的時候，可能你會成為他的發展瓶頸，此時應該給他更有挑戰性的工作。例如交給他某個技術難題去解決，或讓他代表團隊給更大的領導彙報工作。 

本文節選自《持續演進的Cloud Native：雲原生架構下微服務最佳實踐》一書,王啟軍 著。電子工業出版社出版。