前言
今天是菜鳥管理系列第二彈，我們繼續反思總結下之前遇到的一些問題和學習思考。同樣地，如果你看到一些觀念跟你的觀點衝突了，可能是我還沒達到你的理解層次，也可能是我們所處的企業環境不同。
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1. 團隊成員不配合工作，你怎麼處理？
這個要分情況看，一般團隊成員不配合是出於以下 3 種情況：
- 情況 1 —— 情緒惡化導致不配合： 這類同學本身是非常願意為團隊做出貢獻的，但是因為某些因素髮生變化，導致個人情緒面惡化進而表現在行為上不配合。例如對團隊決策不理解，或者自己提出的方案沒有被採納，覺得團隊不太需要他，進而心理上有些不滿；
- 情況 2 —— 能力不足導致力不從心： 這類同學本身也是非常願意為團隊做出貢獻的，但是能力不足以達到該項工作內容所需要的水準，導致進度緩慢被誤以為不配合；
- 情況 3 —— 摸魚划水： 無論出於什麼原因，就是摸魚划水不想做事。
然後就是對症下藥，根據不同情況採取不同的應對措施：
- 情況 1 —— 開導： 對於這類同學的重點是確定價值，安撫情緒。以決策問題引起的情緒問題為例，要肯定他提出方案的價值，讓他知道團隊是欣賞他的才華的。並且要讓他了解到，最終的決策是結合全域性觀、長遠性和節約成本等因素才確定的，雖然方案有所欠缺，但在當下的場景是最合適的。
- 情況 2 —— 輔導： 對於這類同學的重點是調換工作，輔導支援。我們並不是否定這類同學的能力與崗位的匹配度，而是說我們在分配任務的時候，沒有看到這個同學身上的優勢，並且給他分配了一些不適合他做的工作內容。此時，效率最高的方式是先進行工作內容調換，如果沒有調換空間，就需要進行輔導幫助他儘快上手，或者告訴他學習的渠道和策略。
- 情況 3 —— 調配： 不要把時間浪費在這類同學身上，要顧全大局，以專案為重。要當機立斷重新調配人員職責分工，想想如何撬動團隊的其他有生力量先把專案處理完成。等專案結束後，進行面談和重新考慮人員架構調整。
還有一種情況，不配合工作的人是另一個團隊的成員，你怎麼處理呢。對於這類同學的應對思路和情況 3 也是類似的，我們無法決定他的行為，也不要把時間浪費在他身上。我們一定不要跟他一般見識，而是要用 “笑面虎” 的方式先軟磨硬泡地跟他討論出一個初步的方案，然後再找 “他的上級 A 同學” 以及 “我們團隊中對應級別的人物 B 同學”，讓 B 同學去找 A 同學推進這件事，不知道我說清楚沒有。
2. 事情太多處理不過來怎麼辦？
做管理時你面對的人和事會複雜很多，不再是自己手頭的一畝三分地。小彭曾經有段時間需要同時對接產品、運營、市場、法務的同學，要處理專案管理、方案制定、評審、面試、培訓和一部分開發工作，可以說是開啟地獄副本了。我分享下我的應對經驗，或者說要是重新經歷一次，我會怎麼做。有人說可以用四象限法，也對，但是我覺得四象限太抽象了，不具有實操意義。
- 1、態度： 態度決定觀念，觀念決定行為，在巨大挑戰的面前，我們更應該端正好自己的態度。做個深呼吸，告訴自己這 2 句話（你千萬不要以為端正態度很簡單，我發現很多同學遇到問題時態度和觀念錯了，導致最終的結果不盡人意）：
- 相信自己： 相信每次挑戰都是成長的機會；
- 相信團隊： 你背後有一群可愛的夥伴，前面有強力的領導，腳底有整個平臺的資源，你並不是一個人在戰鬥。
- 2、記錄： 將所有事情記錄下來，避免有遺漏，但記錄下來的事不一定是要你自己做的事，而是經過你手上的事。比如領導讓你出一份表格，這件事到你手上，但不一定由你完成，你要先記下來；
- 3、分類： 將所有事情進行分門別類，不要凌亂。比如與業務開發相關的事情做歸類，包括評審、除錯、編碼、方案制定等事項；與管理相關的事情做歸類，包括面試、培訓、面談、彙報、輔導等等；與協助相關的事情做歸類，例如幫助其他部門的同事做什麼事情，這類事情一般跟我們自己的 KPI 是不掛鉤的；
- 4、衡量： 初步估計每件事情的優先順序、所需要的時間，然後根據這些事情加起來需要的成本是不是自己能夠承受的做出應對。我們這裡討論的是不能承受的情況。
- 5、選擇： 既然不可能完成所有任務，那我們就必須快速做出取捨，並且要用於承擔選擇之後的結果。怎麼做取捨呢？
- 5.1 與職位預期相符的工作內容： 公司對每個崗位的工作內容會有一個提前的預期，你要判斷出你當前這些事情是否跟公司對你的預期，還有你自己對這個崗位的預期相符。不相符是否合理，不合理是否需要跟上級協調或者分配出去，這個很重要。
- 5.2 二八原則： 專注於重要的事情上，捨棄不重要的事情。比如要討論的是一個你比較熟悉問題的處理方案，並且你能夠承受缺席討論後的結果，那麼可以考慮不參加這場討論，留出時間做重要的事情。
- 5.3 賦能： 賦能其他成員，撬動別人的時間完成任務。
- 6、計劃： 將選擇後的事情按照開始時間和交付時間安排到你每天的工作時間裡。
- 7、執行： 用番茄時鐘法、自我暗示等方式鼓勵自己儘快完成工作後做一些好玩的事情，並且保證自己有沉浸的工作環境，對突發的干擾要有拒絕意識；
- 8、檢查： 檢查計劃完成情況，有新增的事情進入這個流程中快速做出計劃。
另外，還有一個幫助保證自己在找資料時不會手忙腳亂的方法 —— 杜威十進位制圖書分類法 ，這個我們下次再說。
雖然當時的我並不是完全按照這個策略來做的，但是經過反思後，我認為這是可以在當時取得更好結果和更舒服狀態的處理方式。另外，還有很重要的一點，不管工作上的事情有多忙，也別忘記你還有家人和伴侶，不要讓工作填滿你的生活。
3. 跨部門溝通真的很難嗎？
在工作中難免會遇到跨部門溝通，但你是不是也覺得跨部門溝通真的好難啊？原因是什麼？
- 1、認知差異： 不同的人對同一件事情的認知不同，有人覺得很重要，有人覺得不重要，而來自不同部門的人的認知差異往往更大；
- 2、目標不同： 每個人都有自己的 KPI 和工作目標，這件事是我們的目標但不一定是對方的目標，幫我們做了事情後意味著他完成自己目標的時間被減少了。
那麼，我們有什麼方法可以讓跨部門溝通更加順暢呢？
- 1、拉近溝通距離： 當面說（提前說一聲要過去）> 打電話 > 文字。我見過很多同學（甚至是同一個部門不同組）在群裡用文字溝通問題，溝通了半天也沒有結果最後差點吵起來了，最後我拉著他們倆當面說一遍一下就解決了。
- 2、積攢好人緣： 正所謂得道者多助，平時一定要注意積攢人緣人脈。例如見面時主動打招呼，樹立一個開放的形象；發訊息時帶上活潑的表情；適當帶零食飲料作為犒勞；
- 3、保持良好的溝通模式： 溝通的目的是達成共識，而不是分出輸贏。溝通時要聚焦在分歧點上，爭取在一部分問題上達成共識，允許在另一部分問題上存在分歧；
- 4、保持共情： 人是有共情能力的生物，在溝通中除了理性的溝通，其實背後還有情感的溝通。要學會讓對方與你達成共情，有時一定的示弱也會有奇效。
4. 轉正答辯怎麼做？
很多同學都做過轉正答辯，但要做好一次轉正答辯其實還是挺費工夫的。小彭結合我的親身經歷，分享一下我認為的一個合格的轉正答辯的要求（不止是轉正答辯，其他型別的彙報思路也類似）。我們分兩個層面來說：觀感 + 內容：
- 首先拋開彙報的內容，你至少要保證你的彙報 能夠帶給觀眾一個好的、舒服的整體感觀體驗， 聽得舒服，看得舒服。怎麼做呢？
- 1、有條件的話（沒有條件就自己創造條件）提前到場進行 PPT、音量、畫面、遙控器、桌椅、燈光、紙質資料等準備和除錯工作，確保是 “彙報等觀眾”，而不是 “觀眾等彙報”；
- 2、PPT 風格簡約直觀，字型、風格、對齊等整體統一，沒有錯別字，有頁碼。內容編排能高效傳遞資訊，主次有序，清晰明確，通俗易懂，有邏輯；
- 3、彙報闡述過程音量適中，語速適中，與觀眾有互動和眼神交流，儘量脫稿。
- 然後是彙報的內容層面，你至少要體現 3 方面的內容：
- 1、工作層面 —— 體現出價值成效： 能夠體現出工作飽和度，能夠用一定的資料量化或前後對比說明工作成果，能夠突出亮點和有挑戰性的工作成果，而不是流水賬，最後用產品化的通俗語言表述出來；
- 2、思考層面 —— 體現出覆盤意識： 能夠認識到工作期間的成長和不足，能夠發現團隊 / 專案中的問題，能夠發表對不足的改進 / 優化 / 規劃；
- 3、規劃層面 —— 體現出規劃能力： 能夠清晰體現對未來工作內容的規劃，能夠體現對專案的優化計劃和業界經驗，能夠體現對個人學習計劃與工作內容的銜接。
只說理論可能有點空了，有機會我們再分享一些具體的 Case，今天先給你一個思路。有些同學會對這些彙報型別的事務都很反感，會覺得我有時間幹嘛不多幹實際的事情，做真正有價值的事情。小彭跟你說你一定要糾正這個觀點，“是金子總會發光” 是沒錯，在職場中你不能期望人人都是伯樂能主動來發現你，而是應該好好抓住每一次表現自己的機會，做自己的伯樂。
5. 出現線上故障怎麼辦？
線上故障是指提供給生產環境使用者的服務全部不可用或者部分不可用。作為技術負責人，你面對的故障不僅僅包括內部 Bug 洩漏引起的故障，也可能是外部團隊引起的故障，例如服務端效能降低或不可用衍生出來變現在 Android 端上的體驗損失。
看過有贊技術團隊分享的線上問題處理流程，說的是比較清楚的。但實際情況中真的出現問題我們不一定會嚴格按照流程走，我們可以簡化下：
- 階段 1 —— 故障中： 儘快定位問題並恢復到服務的正常可用狀態，最小化對業務的不利影響；
- 階段 2—— 故障後： 故障責任人按照既定模板輸出故障分析報告，並在故障處理結束後一週內進行故障覆盤。故障分析報告主要包括：故障描述、處理過程回顧、歸因分析和改進措施。歸因分析要用 5 Why 法深刻找出問題根源，改進措施要輸出具體可行的 Action。
6. 如何跟領導提需求接受度更高？
這個問題不僅適用於對領導，還可以適用於對 HR、對公司等情況。首先我們要明白，提需求的背後一定是一個人向另一個人提供了某種價值，那麼對於輸出價值的這一方來說，就是產生了一個直接損失，人都有損失避免的心理對吧。
因此，我們在提需求時不能光講這件事對我們有什麼好處，還要讓對方知道這件事並不是他的損失，反而是對他利益非常大的事。比如辦公裝置升級的需求，就可以用這類話術跟領導溝通。
7. 總結
今天先說這麼多。小彭最近事情比較雜，另外還在找工作，文章沒說清楚的地方歡迎你在評論區問，或者直接加我微信跟我聊聊。關注我，帶你瞭解更多。
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