請點贊加關注，你的支援對我非常重要，滿足下我的虛榮心。
? Hi，我是小彭。這裡有 Android 進階成長知識體系，有志同道合的朋友，歡迎跟著我一起成長。（聯絡方式在 GitHub）
在過去的一年裡，接觸到了一些管理上的事情，今天把那段時間遇到的一部分問題和學習思考記錄下來。
我認為管理是一件非常注重實踐和實際的事情，今天的我可能認同這些觀點，未來的我可能又會回來自我否定。這可能就是管理問題和技術問題不一樣的地方，很少有絕對的對與錯。因此如果你看到一些觀念跟你的觀點衝突了，可能是我還沒達到你的理解層次，也可能是我們所處的企業環境不同。
1. 管理的目的是什麼？
最近簡單翻了曾仕強的《中國式管理》，其中就提到一個關於管理的目的的觀點：“管理的目的就是要安人，只要人不安，其他的其實都不太管用”。這其實是站在比績效、效益、產品等的更高層次上去思考問題了，還是太虛了，現階段的我應該先接受一些能夠馬上投入生產力的觀點。
大部分的觀點是說，管理的目的是最大化地提高效益和效率，也就是說提升企業利潤，或者提高辦公效率 / 生產效率進而提高企業利潤。但我認為這個理解還是不夠全面，管理的目的應該從 “業務” 和 “團隊” 兩個維度來看（也可以理解為 “事” 和 “人”），而效益和效率只能代表 “業務” 這一維度。
- 1、管理的目的是追求好的業務結果（事）：業務結果決定公司的生存問題，因此管理的目的必然是有強烈的結果導向，也就是獲得更大的效益（賺錢、品牌、社會義務等）和更高的效率（質量、成本、轉化率等）
- 2、管理的目的是追求好的員工心態（人）：所有的業務活動都需要 “人” 來完成，心態決定觀念，觀念決定行為，所以當一個人的心態不對時什麼也做不了。因此，好的管理除了要追求好的業務結果，還需要管理好員工的心態，這樣才能讓好的結果可以複製，而不是曇花一現。
2. 管理最大的挑戰是視人為人
徒法不足以自行，這是因為被管理的主體物件是人，完成業務結果的也是人，而人都有人性（人也是動物）。如果你理解的人性是片面的，不深刻的甚至錯誤的，那麼在此理解的基礎上建立的流程、制度一定是倒行逆施的。
然而，實際中很多管理者並不懂這個道理，視人非人，不把人當人看。或者說，在管理的時候只考慮事情，不考慮人的感受，這樣是做不好管理的。
3. 管理問題的兩個思考維度
既然管理的目的是追求好的業務結果和好的員工心態，那麼我們在思考管理類問題時，是不是可以按照這 “事” 和 “人” 兩個維度進行拆解呢？
舉個例子，在進行業務過程動態管理時，我們首先需要跟蹤到目標的最新進度，才有可能進行分析和調整，這就會遇到一個問題 —— 工作彙報（雖然可以通過一些工具來簡化彙報流程，但還是離不開人）。
- 先從事的維度，工作彙報要怎麼做？比如用日報週報記錄每天每週做的事情，這是從人的角度做彙報；比如用專案進度表記錄目標的完成情況，這是從專案的角度做彙報；專案進度非常快，那麼是不是隻要週報不用日報。事情有重點，有優先順序，那麼彙報的時候是否要體現出差異呢。方法很多，形式也很多，但是到底哪種形式才適合當下的團隊呢，別忘了還有人的維度。
- 從人的維度，工作彙報要怎麼做？人都有對比性，工作彙報不僅對管理者可見，還應該對團隊成員可見，誰在做事，誰在吃大鍋飯大家看在眼裡。人在做事的時候不僅要有目標，還應該有策略、有問題、要資源，那麼在彙報的時候是否要體現呢。人在事後要成長，是否要用匯報的方養成人總結的習慣呢。
事的因素和人的因素，忽略任何一個都不行。關於工作彙報這件事，我目前的實踐經驗是這樣： 以專案為單位的進度跟蹤表 + 以人為單位週會彙報， 這個是最適合當時我們的團隊的。
-
1、以專案為單位的進度跟蹤表： 這與專案經理的專案流水線不是一個東西，前者僅針對團隊 / 小組內部在這個專案中需要完成的事情，而後者針對這個專案中所有團隊 / 小組需要完成的事情以及其協作關係。進度跟蹤表主要包含專案任務的拆解和專案整體交付時間，以及每個成員負責的任務和交付時間兩部分。 由管理者搭建，由團隊群體共同參與制定，對整個團隊可見。而團隊成員每天只需要修改進度條，幾乎沒有壓力。 出現明顯差異時，再根據問題分析找到解決方法，及時調整。
舉個例子，當前的業務主目標是完成 v2.0.0 版本開發，以及 XXX 技術的預研，那麼就對應於兩個跟蹤表：
- v2.0.0 版本進度表：大部分人力
- XXX 技術預研進度表：少部分人力
-
2、以人為單位的週會彙報： 週會大部分團隊都會做，但做好一場週會並不簡單。 週會存在的意義，我認為是讓團隊有聚在一起的時間進行資訊同步、共性問題解決和價值觀宣導，也就是說，週會的意義不僅僅是工作彙報。 我們先不說其他，只說週會上的彙報應該怎麼做，我認為至少需要包括以下五個要素，才算一個合格的彙報：
- 結果展現：例如任務完成進度，業務關鍵指標變化等；
- 過程展現：做了哪些工作和嘗試，遇到什麼問題，遇到什麼難點；
- 資源：需要什麼資源，需要誰提供什麼支援；
- 規劃：下個階段的規劃，提前準備的解決方案；
- 收穫：個人的收穫與反思。
因此，我認為學管理就是在做人和做事兩個維度去學習（這裡的 “事” 不是指具體的業務實操，而是指日常管理事務），所謂的績效管理、目標拆解、過程管理、績效面談、面試、團建等雜七雜八的，都是如此。
4. 管理者和員工的區別在哪裡？
職位權利是管理者和員工最明顯的區別，但卻只是其中最不重要的區別，我認為最重要的區別是領導力不同。 換言之，一個人只要具備領導團隊、影響他人的能力，那麼他也是在某種程度 “管理” 團隊。但是領導力還是太空泛了，有沒有更加具體的東西，領導力強的表現是怎樣的？
- 1、以身作則，以德配位： 正所謂上樑不正下樑歪，如果管理者自身都無法做出表率，被管理者也是不會服從的；
- 2、身先士卒： 遇到危機第一個站出來，帶領團隊跟我走；
- 3、通過團隊拿結果，通過結果培養團隊： 個人能力不再是管理者可以炫耀的資本，因為管理者需要通過整個團隊拿結果，而不是通過自己拿結果，團隊的成長也是對管理者的考核；
- 4、苛求過程，釋懷結果，過程和結果同樣重要： 沒有過程的結果不可持續，不可複製；沒有結果的過程毫無價值；
- 5、創造學習型氛圍： 教學相長，教是最高效的學；
- 6、快速權衡決策： 管理者不再僅僅代表自己的利益，他面對的是公司利益、團隊 / 部門利益以及個人利益的權衡博弈，需要快速在三者之間找到權宜的平衡點；
- 7、徒善不足以為政： 慈將不掌兵，一味的善良無法做管理，還要學會醜話說在前。
5. 為什麼老闆定的目標總是完不成？
你是否經常覺得老闆或領導定的目標太高太假，我以前也跟你一樣，我也經常吐槽老闆定的目標太高完不成。但是現在的我漸漸理解了，這並不是妥協，而是以一種坦然的態度允許這種情況存在。
為什麼目標一定是高目標呢？—— 借假修真！ 定一個高於正常能力的目標，讓團隊必須通過跳一跳才能完成，這樣不僅有利於業務，還有利於團隊成長。在追求高目標的過程中，團隊成員勢必需要積極調動自身主觀能動性，實現更多創新，這就是通過高目標倒逼團隊成長。
除了成長的因素，目標制定本身的不確定性也是影響因素。 我們的業務活動分為常規業務和創新業務，常規業務有歷史資料做支撐容易制定相對靠譜的標準。而創新業務沒有資料支撐，只能以假設為前提，在事後以事實為依據做修正，這也是導致偏差的原因之一。
因此，對於基層管理者就太難了，制定目標的基本方法，我們下次再說。
6. 為什麼領導總是不給權力？
你有沒有跟我一樣糾結過領導一直不給你權力。我來告訴你為什麼：
- 1、不要跟領導爭權：領導手裡最重要的資產是什麼 —— 最終裁決權，任何人都不能代替領導做最後決策。因此，當你的做法影響到了領導的裁決權，你要小心；
- 2、領導會考慮用人下限：大膽用人是最大的培養，但站在領導的角度，他不僅會考慮用人的上限，還會考慮用人的下限。不然給你太高的權利，最後出問題捅婁子不得摔死，這對領導和你都是一個保護；
那麼，當我們想要領導授權時，我們要怎麼做？我分享下我的經驗：
- 1、做出成績：這是基礎，不管處於什麼崗位，成績都是晉升、漲薪等的基礎，已有的事情做的一塌糊塗怎麼會讓你做更高價值的事情；
- 2、讓領導看到：這是最重要的（最重要的最重要的，重要的事情說三遍），也是一切的前提。如果你只是默默做事，就算你乾的是髒活累活，領導也不會發現你（反過來說，如果你做的是髒活累活，你要跟領導溝通到位你是為了團隊犧牲自己）；
- 3、站在領導的立場：在平時的說話做事中，你要讓領導明白你的立場，有和領導相同的看法，在思考問題的時候不僅會考慮公司利益，還會考慮領導的利益；
- 4、接管灰色地帶：這是最有效的，灰色地帶是指沒有具體人負責，但又有一定價值，有存在困難，之前沒有人願意接手的事情。你主動認領這些事情，領導不僅不會反對，還覺得你很有上進心和貢獻力。並且對於這個灰色地帶需要的權力也自然過度到你手上了。
7. 總結
今天先說這麼多。小彭最近事情比較雜，另外還在找工作，文章沒說清楚的地方歡迎你在評論區問，或者直接加我微信跟我聊聊。關注我，帶你瞭解更多。
你的點贊對我意義重大！微信搜尋公眾號 [彭旭銳]，希望大家可以一起討論技術，找到志同道合的朋友，我們下次見！