Spotify CEO推薦：系統思考的一生

1. 否認明顯的、不言而喻的
在大多數情況下，我發現明顯的、不言而喻的反而是錯誤的。我發現，不言而喻的不是不需要證明的東西，而是人們不想證明的東西。我深受（諷刺作家）安布羅斯·比爾斯（Ambrose Bierce）對“不言而喻”的定義的影響：“對自己和別人來說都是顯而易見的。”
以下是我發現的“不言而喻”錯誤的一小部分示例：

• 提高系統各部分的效能將必然提高整個系統的效能。錯的。事實上，它可以摧毀一個組織，這在我用過的一個例子中很明顯：在現代汽車上安裝勞斯萊斯發動機會使它無法運轉。這就解釋了為什麼基準測試幾乎總是失敗。對績效改進原則的否定導致我提出了一系列旨在促進互動管理的組織設計：迴圈組織、內部市場經濟和多維組織。
  
• 問題本質上是紀律條理性的。有效的研究是跨學科的。系統思維是整體的；它試圖從整體的行為和屬性中獲得對零件的理解，而不是從零件的行為和屬性中獲得整體的行為和屬性。
  科學以學科來代表我們所經歷的現實的不同部分。事實上，科學對現實世界的假設實際是以大學的方式組織和結構化的。
  這是雙重錯誤。首先，紀律條理並不構成現實的不同部分；它們是現實的不同方面，不同的觀點。現實的任何一部分都可以從這些方面來看待。只有同時從各個角度看問題，才能理解整體。
  第二，我們不同觀點的分離鼓勵我們用同樣的觀點來解決問題。引用愛因斯坦的話：“如果不改變我們的思維模式，我們將無法解決我們用當前思維模式所產生的問題。”
  當我們知道一個系統是如何工作的，它的各個部分是如何連線的，以及這些部分是如何相互作用來產生整體的行為和屬性的，我們幾乎總能找到一個或多個觀點，這些觀點會比我們從問題的出發點出發得出的解決方案更好。
  例如，我們不想透過腦部手術來治癒頭痛，而是在胃裡放一片藥片。我們這樣做是因為我們瞭解身體，一個生物系統，是如何工作的。
  當科學將現實劃分為學科部分並分別處理時，它揭示了對現實作為一個整體，作為一個系統的理解的缺失。
  系統思維不僅是去除界定科學和專業的觀點之間的邊界，而且也去除了科學與人文學科之間的界限。
  

  科學，我相信，就是尋找那些明顯不同的事物之間的相似之處；人文科學包括尋找明顯相似的事物之間的差異。科學和人文是現實的頭和尾，可以分開看，但不能分離。正是因為這個原因，我把系統研究稱為“科學”的一部分
  

• 解決問題最好的辦法就是解決它。錯的。解決問題最好的辦法就是化解它，重新設計有問題的實體或環境，從而消除問題。這樣的設計融合了常識和研究，比單純的試錯或科學研究更能增加我們的學習。（banq：解決問題的最好辦法是解決提出問題的人/上下文）

2. 抓住社會系統的底層邏輯
這是我非常喜歡探索的第二個啟示：大多數大型社會系統都在追求他們所宣稱的目標之外的目標，而他們所追求的目標是錯誤的。他們正確地做的錯的事情，這使得他們越做越錯。錯誤地做正確的事都比正確地做錯誤的事要好得多，因為當錯誤被糾正時，做錯事會更錯誤，而正確的事情會更正確。幾個例子：

• 美國的醫療體系不是一個醫療體系；這是一個病殘護理系統。這不是同一件事的兩個方面，而是兩件不同的事。由於現行制度產生的收入來自對病人和殘疾人的照顧，最糟糕的情況是全民醫保。將現有系統轉換為醫療保健系統需要進行根本性的重新設計。
  
• 教育系統不是專門為學生創造學習的，而是為教師教學打造的，但是教學是學習的主要障礙。看看我們在沒有教育情況下學習第一語言的難易程度，以及我們在有學校教育情況下學習第二語言的困難之間的區別。我們成年後所學的大部分東西是在我們走出學校時學到的，而不是在學校時學的，幸運的是我們很快就忘記了。其中大多數不是錯誤的，就是在短時間內就過時了。
  雖然我們從教給我們的東西中學到的用處不大，但透過教別人我們可以學到很多東西。在教室裡學習最多的總是老師。
  學校應該倒過來了。學生應該教書，各級教師都應該學習，不管他們多麼抗拒。
  
  
• 大多數公司的主要職能不應該是股東價值最大化，而是使公司管理者的生活水平和工作質量達到最大化。為股東提供投資回報是一項要求，而不是目標。正如彼得·德魯克（peterdrucker）所觀察到的那樣，利潤對於公司來說就像氧氣對於人類一樣：是生存的必要條件，而不是生存的理由。一個公司如果不能為員工和客戶的投資提供足夠的回報，那麼它與沒有充分回報股東的公司一樣可能倒閉。
  最寶貴、最不可替代的資源是時間。沒有員工的時間，錢就不能產生任何東西。僱員在大多數公司的投資比股東大得多。公司應該最大化利益相關者，而不是股東，對員工、客戶和股東的價值。

3. 用概念上順序代替混亂
我也喜歡在模稜兩可和混亂盛行的地方創造概念秩序。一些例子：

• 識別和定義心理內容的層次結構，按價值遞增的順序依次為：資料、資訊、知識、理解力和智慧。然而，教育系統和大多數管理者分配的時間與這些東西的重要性成反比。很少有一個人，也很少有組織知道如何促進和加速知識的獲取，更不用說理解和智慧了。這需要一個支援系統。
  所有的學習最終都源於錯誤。當我們做正確的事情時，我們已經知道如何去做；我們從中得到的最多的是確認我們的正確性。
  錯誤有兩種型別：犯錯（做不該做的事）和疏忽（不做該做的事，不作為）。
  一般來說，疏忽比犯錯誤嚴重得多，但大多數會計制度只會發現犯錯。由於錯誤在大多數公司都是不允許的，而且唯一被識別和衡量的錯誤是那些不應該做的事情的錯誤，對於管理者來說，最好的策略就是儘可能少地做。難怪美國企業普遍存在管理癱瘓。
  
• 確定和界定傳統管理的三種基本型別：被動或反動、消極或保守、主動或自由。我還展示了第四種型別，互動式或激進型，否認了三種傳統型別的兩種常見假設。
  這些假設是
  （1）可以足夠準確地預測未來，以便有效地用於規劃；
  （2）我們應該規劃從現在到我們想去的地方的方法。
  互動式管理是管理理念的根本轉變。互動式管理計劃是從理想的位置向後、包括現在立即，而不是向前，互動式管理重點是在想未來。
  互動式管理是向後向未來規劃，因為這減少了他必須考慮的替代路徑的數量，並且他的目的地是他現在想要的位置。如果他不知道這一點，他怎麼可能知道他將來會在哪裡呢？
  
• 確定和定義我們可以控制未來的方式：縱向一體化、橫向一體化、合作、激勵和響應。這些很少被很好地使用。公司傾向於收集他們沒有能力甚至沒有良好運作傾向的活動。他們也更傾向於與員工建立敵對關係，鼓勵公司各部門之間的競爭和與競爭對手的衝突。正如彼得·德魯克所指出的，企業內部的競爭比企業之間的競爭要多，而內部的競爭往往不那麼合乎道德。

六大啟示

• 提高系統各部分的效能不一定能提高整個系統的效能；事實上，這可能會損害整體。
• 問題本質上不是紀律問題，而是整體問題。
• 解決問題最好的辦法不是解決它，而是化解它 上下文為王。
• 美國的醫療體系不是一個醫療體系；這是一個疾病和殘疾護理系統。
• 教育系統不是專門為學生創造學習的，而是為教師教學打造的，但是教學是學習的主要障礙。
• 大多數公司的主要職能不是股東價值最大化，而是使公司管理者的生活水平和工作質量達到最大化。