劉超：
A計劃是Atypical Ventures為創業者們舉辦的系列圓桌活動，邀請每個行業獨角獸企業創始人為創業者們分享洞見與經驗。今天到場嘉賓是Atypical Ventures最喜歡的一群人之一：會做管理並有商業頭腦的極客。Geek不只侷限技術，他們往往深入研究問題到極致、優化解決方案到極致並以此為樂。一旦Geek插上商業視野與管理能力的雙翼，將可能成為最出色的CEO。在座四位嘉賓是真·Geek，他們做雲端計算、大資料、AI平臺、儲存系統，他們的產品一定程度上也體現了程式設計師的情懷，同時具備巨大商業價值。上個世紀80年代開始，基礎架構軟體領域已經群雄逐鹿，Oracle依靠基礎架構上的創新成長為超級獨角獸。新世紀後的Amazon和阿里巴巴也依靠Iass、Pass為公司帶來第二、第三的成長曲線。近十年來我們耳熟能詳的ElasticSearch、Spark、MongoDB、Kafka等開源架構軟體背後都有很成功的商業洞見。因此本次Atypical Ventures組織的A計劃活動將請各位和觀眾一起圍繞計算、儲存、資料以及他們所蘊含的商業價值展開討論。接下來把時間交給他們。
分享人：
季昕華，UCloud創始人。歷任華為公司安全團隊負責人、騰訊公司安全中心副總經理、盛大線上首席安全官、盛大雲端計算公司CEO等職務，具有多年的安全管理、產品研發、企業運營工作經驗。UCloud在2013年首輪融資時獲得Atypical Ventures創始合夥人投資人盧蓉支援。2020年1月，UCloud成功上市成為科創板雲端計算第一股。
季昕華：
謝謝Ruby，謝謝劉超。非常開心有機會能和大家交流。Ruby是我的貴人。Ruby一直說讓我來給大家做個分享。但是她說大家都知道創業非常辛苦，讓我不要講一些大的東西，更多讓我講講我不開心的事，讓大家開心。所以我想講講我整個創業過程中的困難和挑戰。其實我想可能大部分軟體創業者不管在跟投資人溝通、客戶溝通，還是跟記者溝通時，都會被問到一個靈魂拷問的問題：如果阿里、騰訊、百度做了你的事，你怎麼辦？
其實我也是一樣。最初我出來做雲端計算的時候，那時阿里騰訊都已在做了。所以我比大家更慘。結果是什麼？我最初去融資時大概見過一千多個投資人，他們覺得團隊不錯，但問我如何能夠和BAT競爭？我當時一直沒有很好的答案，所以導致了什麼？我喝了1000多杯咖啡都沒融到資，只好把自己的房子賣了，自己做自己的天使投資人，史上第一傻賣房創業的典型。中間幸好遇到Ruby。2012年成立公司後，2013年我們產品面世接了不少遊戲客戶。Ruby常說自己是技術小白，但卻能透過技術底層看到我們。我記得很清楚，當時在上海，Ruby沒讓我喝咖啡，我就點了一杯Mojito。這杯Mojito讓我遇到Ruby，遇到我的第一個投資機構。特別感謝當初的相遇，有了今天的UCloud。
今天我想主要給大家講如何和阿里、騰訊、百度去PK。可能在座很多創業者都會遇到同樣問題，會和我一樣被靈魂拷問。經過這麼多年的嘗試和摸索，我也做了一些總結。我希望把這些思考分享給大家，希望各位在過程中能夠給我更多的指導和幫助。
我們認為創業公司和BAT其實有三種關係，分別是獨立的發展模式、從屬的發展模式、競爭的發展模式。在這裡借用知名科幻小說《三體》的比喻：三體裡面有三顆非常大的恆星。其實網際網路行業也一樣，有阿里、騰訊、百度這三大恆星。創業公司很容易被恆星吸引或滅掉。
創業公司在做的時候首先要分析BAT的戰略。我這裡列出了阿里、騰訊、百度的生態體系和他們的整個模式。
阿里圍繞“讓天下沒有難做的生意”，從電商開始擴充套件到廣告支付、物流、運算及金融。需要流量、市場、技術、資料、行業模式。劉超很幸運，當初打造的樂動力有一百多萬日活，這部分是阿里非常喜歡的流量，所以進行了投資併購。百度其實相對來說比較不同，先從搜尋進入移動市場、收購了91，後面做糯米、O2O，再到今天轉向AI。騰訊戰略很清晰，從社交獲取流量，通過內容變現，所以由遊戲、文學、視訊擴充到支付和雲端計算，也需要流量、內容、市場、技術和模式。
有了這個圖，我們就知道阿里、騰訊、百度都需要什麼。這讓創業者可以用非常好的模式去站隊、被收購或利用競爭關係獲取生存空間，類似三國殺。三國殺局勢下如何生存發展，就有可以講的故事了。
創業公司開始創業首先要需要找到新的機會，這裡面有七種模式。
1.新的人群。比如快手。
2.新的市場。比如海外市場，其實BAT發展得不是特別好的。
3.新的技術。比如AI、PingCap為代表的資料庫等。
4.新的模式。比如拼多多。
5.新的行業。比如無人機。
6.離網際網路較遠的行業。比如農業的褚橙。
通過把握這種新的機會點，容易得到快速發展，從天使到A輪、B輪都比較容易實現。因為這是新的市場，很容易拿到資本支援。但當你拿到B輪之後就會遇到一個挑戰——
一般在B輪之前創業公司是可以充分競爭的，但是當B輪之後就進入了BAT視野中。這時候BAT就會問你一個問題：你要不要被我投資？如果要，我可以把各種資源給你。但如果你不要，那麼我就投你的競爭對手。
所以這時候創業公司就面臨選擇：到底是想做從屬發展還是選擇競爭發展？目前的情況來看，大部分公司都會選擇從屬發展模式，而很少公司能夠進入競爭發展模式。那麼接下來我會詳細介紹的這兩種模式。第一種模式要從屬發展，它的核心是認清定位，獲取資源協同發展。
這裡我把從屬發展分為四種模式。
第一種模式叫做順合模式，就是圍繞著BAT生態做BAT生態鏈的補充。比如如涵是圍繞淘寶來做的，就可以迅速做起規模。但是遇到的挑戰是規模很難做得更大，會有天花板。從我們過去的經驗來看，一般能做到200億人民幣左右市值，再往上就有難度。因為BAT作為大恆星不希望你做大，特別是不希望你跳出它的生態圈，走到另外一個生態圈裡去。這種模式我們稱之為順合模式，它的優點是非常快速、可以非常好地利用整個BAT資源，但發展的空間會遇到瓶頸。
第二種也很有意思，叫做逆合模式。做BAT一方中的對手，然後獲取另一方的支援和合作。比如我們知道阿里是做電商的，騰訊自己做電商做得不好，所以創業者做一個好的電商就可以被騰訊投資去跟阿里PK。比如說像唯品會、京東、拼多多這種都能夠獲取騰訊投資。而如果創業者想獲取阿里投資，可以比如做好一個社交軟體、做好一個搜尋引擎。我們稱這種為逆合模式。逆合模式的好處是你的投資方會把你當作打手，會給你很多彈藥作支援，但是你的生存或者死亡不是他的事。投資方的目標是通過你來打對手。
第三種競合模式，難度比較大，是吸引BAT兩方或者三方的參與，然後從而獲得支援。滴滴就獲得了阿里投資和騰訊投資，是因為是雙方都需要通過滴滴來發展移動支付的業務，所以它的規模就會大很多。但難點是你要協調關係，同時引入兩方或多方的整個支援。
第四種我們稱為流浪模式，類似於《流浪地球》。典型是美團。美團最初被阿里投資，但是隨著美團快速擴大，王興想擴充更大的業務比如支付。阿里不想他做支付，所以美團就從阿里星球，逃出來進入了騰訊星球，所以現在美團規模就非常大了。那麼這種模式難度非常大，只有王興這種厲害人物才有可能做起來，而且獲得很大支援。
這四種我稱之為從屬模式發展。它的好處是可以快速發展起來，但困難是可能會遇到瓶頸。當然如果你要有流浪、競合模式可能會好很多，所以各位如果要創業，可以仔細分析一下阿里、騰訊、百度生態，進行合作的把握和競爭的把握。
比如說像阿里需要的是市場，如果有創業專案海外市場做得非常好的話，完全具備被投資的可能。如果你做社交做得非常好，阿里也可能會投你。所以選擇一個好的切入點，很容易獲取了投資或者併購機會，實現快速套現。像我們成功的劉超劉總通過樂動力，快速被阿里投資併購，所以他現在成功地成為一名投資者，而不像我們很多創業者還是苦哈哈做創業。
第二種我們稱之為競爭發展模式，這種難度比較大，需要具備強大的戰略，組織、投融資、國際化和品牌能力。非常典型的就是頭條，頭條通過它非常強的戰略、特別強的組織能力以及投資關係能力，成為現在BAT之外一股不可忽視強大力量；或者說由位元組跳動取代了百度的B，成為新的BAT。大家可以深入去研究一下。
最後，我們是怎麼做的呢？一個我們堅持中立，不被BAT投資。帶來什麼好處？比如說做電商的不太敢用阿里雲，做遊戲的不太敢用騰訊雲，做手機的不太敢用華為雲，就可能選擇我們。第二是一家公司如果需要多個雲來做支援，就是我們的機會。因此我們內部自詡為我們叫“雲備胎”。各位如果不敢用阿里騰訊用百度的，那麼用我們UCloud是一個好選擇。第三是我們深入行業來提供更好的支援和幫助，這是我們簡單的、也是最好的一個策略。
總結下來我們認為創業公司要和騰訊阿里百度競爭的話，各位可以從新人群、新市場、新技術、新模式或者新行業，這五個方向或以一個比較遠的行業切入進去，通過前期市場化的充分競爭成為領頭羊之後，進入到B輪。這時候阿里騰訊百度找到你，你會選擇從屬發展或者是競爭發展。如果選擇從屬發展就要去分析整個戰略需求，決定是用順合模式、逆合模式、競合模式還是流浪模式。當然這和你的選擇相關，如果你想快速套現、快速上市，順合模式最好的，但規模有瓶頸。逆合模式幫BAT當打手套現較方便，但上市有難度。競合模式規模很大，需協調多家關係。流浪模式難度很大，只有美團較成功。
除此之外，競爭發展模式是難度很大的路徑。但好處是隻要做出來就是下一個BAT。就是《三體》裡面的下一個恆星。它需要有剛強的戰略、組織、投融資、國際化等能力。經過八年的努力，我們在2020年1月20號上市，成為全世界第一個獨立上市的雲端計算公司，也是中國A股市場第一個同股不同權的公司。想和大家分享三點。
1.創業公司很辛苦。技術創業很辛苦。感謝有Ruby這樣的投資人，能有Atypical Ventures這樣的投資機構支援。我們的上市給大家一個信心：即使大家像我一樣做技術出身，在有投資人支援下，只要堅持做，在中國，特別是科創板的機會下，做科技公司還是有機會上市的。
2.我想特別跟大家講，我是一個農民出身的孩子，我的父親在我很小的時候去世了，我沒有任何背景。我想說在像我這樣一個沒有任何背景、家庭情況非常不好的一個苦孩子，在中國，只要我們努力做好技術、做好服務，也是有機會上市的。
3.我也特別想跟大家分享是什麼，雖然在中國BAT三座大山的壓力下，只要我們努力去做真正的價值，不斷為使用者創造價值，也是有機會逐步發展起來、不會死的。就是說在BAT競爭下，我們也有機會活下來。
我覺得上次說明這三點，雖然創業過程很苦，技術人員創業更苦，但是我覺得核心是抓住自己的優勢來為使用者創造價值，在困難情況下能咬牙堅持下來，在優秀的投資機構的不斷支援下，我們還是有機會發展很好的。這就是我們公司的一個文化叫做優秀是刻苦努力得來的，這也是我們公司優刻得三個字的寓意。謝謝大家！
分享人：
PingCAP聯合創始人黃東旭。黃東旭曾就職於微軟亞洲研究院、網易有道和豌豆莢，是開源專案 Codis 作者、TiDB設計者。除了PingCAP CTO的身份外，他是一位黑客、搖滾樂手和程式設計師。PingCAP致力於探索並逐步解決分散式資料庫領域問題，曾獲得雲啟、復星、晨興、華創、經緯等機構總計超過7600萬美元的融資。
黃東旭：
聽完老季的分享真是感觸頗多。作為前輩，老季的故事給我們所有人帶來鼓舞。其實PingCAP屬於一家新生代的公司。在過去的中國很少有這樣的公司出現。PingCAP是一家做開源分散式資料庫的公司，主要和唯一的產品就是TiDB。從公司誕生到現在正好5年。整個公司260個員工分散在全球各地，是比較典型的開源軟體公司。
其實在5年前我們剛開始創業時候，中國應該說還沒有任何一家成規模或者體系完整的開源軟體公司出現。我們應算國內最早一波去用開源軟體做創業的公司，這個過程中也摸索了一些如何在中國做世界級開源軟體的打法、策略，會跟大家分享。
然後其實剛才我看到老季talk裡面有一點，我覺得說的特別好：如果想把這個公司做大，我個人覺得不要去害怕跟BAT去做直接競爭。PingCAP或TiDB在領域裡主要的競爭對手其實也是阿里、騰訊等國內巨頭企業。我個人的經驗就是當評斷一家公司或者說一個產品實力，有時候並非由你本人說辭決定，別人會去看你的競爭對手是誰。如果你的競爭對手都是BAT，其實你自己某個程度上也就是“巨頭”。所以有時我會覺得你的競爭對手定義了你。對於新一代基礎軟體創業者來說，不要去害怕，反而說在如果你發現你的競爭對手已經沒有創業公司，全都是巨頭了，說明可能你自己已經挺厲害的。
TiDB是一個資料庫。今天很多聽眾是工程師，所以大家可能用過。MySQL是全球最流行的開源專案之一，大家在自主架構裡面使用MySQL的很多。但資料量大了以後，它的擴充套件能力就變成問題。所以過去在TiDB出現之前，大家可能經常會使用分庫分割槽、MySQL中介軟體等方案。5年前我出來創業前在豌豆莢，當時我們也是重度MySQL使用者，遇到一個問題就是MySQL分表業務層面非常不靈活，很多功能包括跨分片做join或transaction沒法搞。我們當時就在想能不能從零開始去設計一個資料庫像MySQL這樣易用，對於使用者來說使用友好，同時又擁有像NoSQL那樣無限的水平擴充能力。這樣對於使用者來說，既保持了業務快速開發，同時又能承受各種scale，這是TiDB的初衷。
當時我們也看了谷歌的一些paper，覺得這個方向還沒有一個開源軟體做，而這項技術可能會開啟未來的資料庫市場。所以我們就跳出來說：我們要去做這個方向的開源軟體，去解決程式設計師們的問題。它並不是MySQL或者基於一個MySQL的封裝，它是從零開始的新東西。它並不是一個MySQL的分支，並不是類似像HaSQL、Hadoop的分析平臺，而是一個分散式資料庫。而且它是百分之百的交易型、分散式分析的、實時分析的資料庫。
對於一些沒有聽說過TiDB的小夥伴，我簡單說幾點優點。
第一點這個系統能夠水平的無限擴充套件。對於你的業務來說，無論你的業務的複雜性有多大，或者數量有多大，你只需要往叢集裡面簡單加機器，就可以無限擴充套件。整個過程你不需要人工去做重新分佈或者重調整的。
第二點在大規模的叢集下，通過先進分散式演算法讓系統擁有自我恢復、高可用能力。就是說當系統節點出現故障時，業務層完全透明，可以自我恢復。
第三點是支援強一致特性，簡單來說就是它可以用來做銀行核心的交易。其實這也就是為什麼TiDB的大絕大多數商業客戶都來自金融銀行這樣行業，這也是過去像MongoDB、NoSQL沒辦法去觸碰的市場。
第四點是業務層MySQL協議相容。如果已經是依賴MySQL程式碼的場景，基本不用改任何一層程式碼就可以去直接migrate到TiDB，資料遷移成本幾乎是零。本身TiDB就是一個混合負載型的資料庫。
其實我們的資料庫主要有兩種應用場景。
第一種當核心的MySQL資料庫出現了效能、併發、資料量瓶頸時，可以無縫遷移到TiDB去支撐業務快速增長。比如TiDB早期第一個大規模商業客戶其實是MoBike，MoBike在他們公司很小的時候就選用了TiDB，在他們業務高速飛速增長的時候，他們的基礎架構資料庫層面上基本沒做太大的變化，就幫他們一步步地從思路上解決了scale困境。
第二就是TiDB本身是一個分散式的架構，所以可利用整個叢集計算資源去做資料實時分析。這個在銀行對賬實時風控場景應用很多，是一個 general purpose的 database。
那麼，為什麼要選擇 TiDB？
首先，我們是國內最早通過open source（開源）模式做起來的公司。大家知道CNCF（Cloud Native Computing Foundation）是全球範圍內雲端計算相關的最重要的基金會之一，大家耳熟能詳的gRPC等基礎雲端計算相關技術都是該基金會旗下的。
我們公司在CNCF裡是全球第六大貢獻者。第一名是谷歌，前10名裡唯一一個創業公司就是PingCAP，而且我們也是在這個列表裡面為二的兩家中國公司之一，另外一家是華為，我們在第6名，華為在第7名。某個角度說，最近這幾年在國際開源社群裡PingCAP是一股不可忽視的力量。
TiDB第一個版本釋出到現在正好三年時間。但是第二點是，開源軟體有意思的地方是三年內我們得到了超過1000家生產環境使用者量，基本上是指數級別增長。這跟開源軟體特性有關：它的傳播是非常高效。當你這個產品穩定又比較好用，就會口口相傳，遍佈國內國外。比如日本最大的支付公司paypay，比如微眾銀行，比如北京銀行，比如法國最大視訊網站之一Dailymotion等都是我們的客戶。我們對於過去老業務的相容會做得很好。
第三點是分散式資料庫可以彈性水平擴充套件。
第四點就是說效能好。
第五點我更想強調的就是說TiDB或者說我個人願景是希望能夠去做一款軟體“像iPhone一樣”。比如說大家想象一下，在iPhone出來之前，打電話要用諾基亞，我們拍照用佳能，去野外要用GPS可能還要另配一個GPS裝置，但是有了智慧手機，所有需求都在一個手機裡面解決掉了。我希望TiDB能夠在未來能變成這樣級別的一個開源軟體，用一款軟體能統一所有的功能。
分享人：
OneFlow創始人袁進輝。原微軟亞洲研究院主管研究員，360搜尋早期成員。2013-2016年於微軟亞洲研究院從事大規模機器學習平臺研發工作，2014年研發出當時世界上最快主題模型訓練演算法和系統LightLDA，被應用於微軟線上廣告系統。OneFlow 致力於打造下一代分散式深度學習平臺，是一個直接挑戰Google Tensorflow和Facebook PyTorch的專案。公司成立於2017年，共完成三輪共計數千萬元的股權融資。
袁進輝：
大家晚上好，很高興有機會來和大家分享一些我創業過程中的心得。因為我們在搞深度學習框架，從剛開始做到現在一直面臨外界疑問，就和別人問老季雲端計算問題一樣： Google在做、Facebook在做、國內百度在做，你們創業公司人少錢少，怎麼去搞？怎麼能打敗別人？
我今天就大概分析一下我們的想法，所以取名字叫“突圍之道”。我們公司非常年輕，是今天幾家公司裡最年輕的。我早就認識東旭，我們在有道中間也算同事，在微軟也是院友。我創業實際上是受他的激勵、PingCAP也在以開源的形式做。我2016年年底從微軟研究院離職，到現在三年多的時間，拿過三次融資。前兩年其實沒掙錢，一直在做產品研發。我們沒有在剛開始研發的專案就開源放出來，一直研發到現在，終於快開源了，一個月內OneFlow就會開源。大家馬上能看到我們努力的成果。從去年開始我們在閉源情況下做了一些商業化，合同收入超過1000萬，有一些比較大的典型客戶。
首先我們看一下框架在整個人工智慧行業裡面的位置。最外面一圈是各種演算法和應用，再往中間一點就是雲端計算。不管是應用層還是雲端計算，其實底層使用的技術是相通的，晶片使用如英偉達或其他AI晶片，基礎軟體就是深度學習框架。所以有的人會把深度學習框架比作人工智慧的作業系統，我認為這個比方是比較貼切的。
我也從網上找了一些關於現在深度學習框架市場佔有率的情況：一個是左上角找工作時框架選擇熱度，右上角是CSDN做的一個調研，左下角是Github的 star數量，右下角是在學術論文裡面的使用情況。大家會看到PyTorch增長非常快。而因為歷史的原因，可以看到TensorFlow點贊很多，積累優勢也較大。現在大家會說TensorFlow在工業界用得比較多，在學術界是PyTorch較多。
如果做一個框架盤點的話，你會看到一些老一代的框架，最早的是Caffe、Ciano，逐漸淡出了歷史舞臺，包括微軟做的CNTK也在列。國內的框架最早的是paddle，由百度16年開源，今年有幾家國內企業也加入戰爭，包括3月份開源自研框架的曠視、華為以及馬上要開源的OneFlow。雖然框架是很新的事物，但它的更迭非常劇烈。你看Caffe、Theano到現在沒超過10年曆史，但逐漸因為基礎落後或其他原因被淘汰出去了，成為上一代的技術。然後又出現譬如說MxNet，Paddle等新框架。總之在市場上留下痕跡的，或是處在收斂路徑、處在贏者通吃局面的就是TensorFlow和PyTorch兩種。
如果說他們的特色的話，TensorFlow非常完備，應該是世界上最完全、最完整的框架。PyTorch則是業界公認最容易使用的框架。回顧歷史，我們會發現，如果框架沒有特別鮮明的特色就會非常難以出頭。而我們OneFlow又會從什麼角度在鐵板一塊的市場格局情況下在殺出重圍呢？這個會在後面探討一下。
我不想用太的時間來渲染算力效率的重要性。深度學習的發展歷程從15年到現在，剛開始比較活躍的是演算法創新，但是從17年到18年之後，很多給人留下比較深刻印象的技術突破基本上都是“大力出奇跡”型別的，就是演算法的新鮮度沒有那麼強，更多的是它使用更多的資料、更多的GPU。所以在這種情況下就會看到說哪個公司能夠掌握算力的頂點，它的品牌上、技術上就有很大的優勢。
2018年-2019年BERT算是業界最大模型。而從今年開始就可以看到是BERT的10倍到100倍的模型出現了。在前段時間，微軟出了世界上最大的Turing-NLG，用語言模型做翻譯處理自然語言處理，有170億引數。一個月之後，OpenAI就出來一個GPT-3具有1700億引數，是整整10倍。然後訓練這一份模型需要多少錢呢？有業界同行估計需要1200萬美金，此類科研的意義就像放火箭一樣。而且OpenAI現在把這個東西做成一個商業服務放出來了。所以說現實中算力非常重要。怎麼去實現這種級別的算力呢？
我們大眾聽到最多的答案是晶片。如果CPU不夠就去用GPU，GPU還不行，我TPU、寒武紀等其他晶片能做出來。但實際上單個晶片是有物理限制的，比如說它的製程、面積和功耗。現在不斷有新的晶片問世，但英偉達最新款一旦面世往往立即變成最強晶片。創業者在當前物理工藝限制下想做出能超過其他晶片10倍效能的新晶片是非常困難的。而要獲得剛才提到那種成百上千倍的算力，就難以從晶片層面解決，而要從系統層面解決。當前業界通用的做法是，把很多晶片連起來插在一個伺服器內，把很多伺服器通過高速網際網路絡連起來變成一個晶片池來解決這個問題。在這種情況下，它最具有挑戰的問題就變成了軟體框架。我們通過一個什麼樣的軟體，能夠讓使用者把晶片叢集非常高效率的利用起來？除了OneFlow，其他框架在這個層面的探索都是非常初步。
從使用者體驗的角度來說，我列出了最重要的幾個特徵，也憑主觀做了一下各個框架在三個維度上的優劣對比。一個是完備性——TensorFlow已經做到了，Paddle的完備性也非常高。畢竟是大廠有錢、有人可以把東西做得非常圓滿。第二個是易用性，PyTorch是易用度非常高。即使它的做法已經公佈，其他框架去學習它到現在還追不上它的易用度，因為會有歷史依賴、路徑、原來架構的限制等問題。第三個是效率。高效性應該說所有其他框架做得都不夠好。那麼OneFlow想法就是說我們要做世界上最快的、效率最好的框架。完備性、應用性和效率比起來，哪個問題最難？以我做技術這麼多年經驗說，我認為效率是最難的。但應用度、完備性是我們需要去追趕的一個方向。
我來打個比方，就像爬山。我們觀眾裡有沒有爬過珠穆朗瑪峰的？大家知道攀登世界最高峰最經典的路線有兩條，一個是中國這邊的北坡，一個是尼泊爾邊的南坡。
大家有沒有了解過從北坡爬的人多，還是從南坡爬的人多？實際上從數字統計來說，從尼泊爾去的人多。看上去好傻，明明看上去北坡好爬為什麼去南坡？
因為從尼泊爾南坡爬的成功率高。為什麼呢？可以看一下地形，北坡從中國境內一直走到很高的海拔，到6000米海拔7000米海拔，可能就像觀光一樣，比較容易上去。但是再往上走就有五六個很容易掛掉的節點，非常陡峭、風很凶猛，在這個地方失敗概率很高。南坡只在三四千米海拔的時候有一個有冰川，叫昆布冰川，會遇到不少風險，可一旦越過這個之後，再往上爬的時候，就平順很多。我舉這個例子的目的是什麼？我們現在和世界上最強的框架對比，處在一個什麼階段呢？相當於，OneFlow是從珠穆朗瑪峰的南坡來爬，首先經歷了、解決了最困難的問題，剛剛度過最困難點時刻的海拔是比TensorFlow和Pytorch低的。Tensorflow和PyTorch這兩者爬的高度很高了，可他們之前的路是相對容易，馬上要去面臨最難的問題。這種局面下誰會最先爬到山頂？我認為我們會最先爬到山頂。解決完備性等問題，再去解決高效性的時候難度非常之大。而我們先解決高效性的問題會使攀登路途變得容易。
分享人：
李浩源博士是Alluxio公司的創始人兼CEO。Alluxio（原名Tachyon）開源專案是李浩源博士在加州大學伯克利分校AMPLab攻讀博士學位期間，聯合建立開發的開源分散式超大規模資料編排系統，目前世界前十名的網際網路公司中已有八家在使用Alluxio。，李浩源同時也擔任了Alluxio開源社群主席和Apache Spark成立委員會委員。李浩源獲得了北京大學學士學位，康奈爾大學碩士學位，以及加州大學伯克利分校博士學位。Alluxio成立於2015年，總部位於美國加州，曾獲得Andreessen Horowitz，Seven Seas Partners, Volcanics Venture等機構總計超過2300萬美元的融資。
大家好！很高興和大家分享。我們的願景是希望可以編排資料，為大資料、AI、ML、DL這種資料驅動應用大幅提高效率。目前我們有上百萬download，也入圍了Github100個最有價值的專案之一。
然後我們主要做什麼？大背景是在整個資料生態領域有很多資料應用。比如說傳統大資料分析像Spark、Presto、Flink以及新型的Tensorflow、PyTorch等AI/ML的各種框架。我們發現大約每5年在資料驅動的應用上就有新的創新框架，從儲存的角度來講每10年有很多新型的儲存系統。傳統角度有IBM，NetApp，HPE各種各樣的公司，也有像亞馬遜的s3，國內的阿里、騰訊、百度各種各樣公司。在比較複雜的生態系統環境下，如何有效的利用這些資料，對於大公司來講是很大困難。如何使得在大公司中每一個很小團隊都有效利用這些資料，對於企業來講是一個挑戰。
從這個角度來講，我們看很多的這些公司資料應用資料分析的歷史。它最開始的時候是20年前、15年前這種傳統的 MapReduce、HDFS框架，慢慢的他們也從嚴謹的框架變成了分離的計算和儲存。而到今天演變成更復雜情況：有各種各樣的框架，在不同的資料中心，或者是儲存在自己的本地、計算在雲端，又或是說企業想把資料大部分挪到物件導向的儲存環境裡面。環境越來越複雜。在這個環境下如何讓你所有的計算可以很有效的、很簡單地使用到你所有的儲存裡面的資料是巨大挑戰。
在歷史上有很多種公司都嘗試解決這個問題。而解決這個問題的方式都是說：我們是不是重新構建一個儲存？如果我們重新構建一個儲存的話，只要我的儲存足夠好，我就可以讓我的使用者或者說我的客戶把他的所有的資料都遷移到我的新的儲存裡面。這個想法其實是蠻好的。但是這種DataLake的10年前的概念也是蠻好的，但是這件事情用這種方法嘗試解決在整個儲存領域已經做了40年了。從來有成功過。這個道理很簡單，因為每五到十年，儲存領域本身也有新的創新。有新的系統，會用同樣的故事跟使用者來講一模一樣的話：我的儲存更快、更好、更高效。所以有些使用者會選擇新的儲存。也因此這種方式從來沒成功過。根據歷史經驗以及整個業界的發展，我們也看不到這種方式的成功可能性。在Alluxio我們是採用了一種完全不同的方式，我們稱之為data abstraction approach：在計算層和儲存層之間構建一個新的層，叫data observation layer。這一層的用處是把所有不同的資料在不同的儲存系統裡面、不同的儲存的這種部署裡面抽象化、虛擬化，把這些資料編排起來，提供給上層大規模分析或人工智慧應用也好，使上層的系統更有效地利用下層這些不一樣環境裡的資料。
其實這個方法在歷史上其他領域也可以看到。比如說在本地儲存，我們也可以看到類似的方法，大家可以想我們的本地的PC機也好，筆記本也好，裡面有不同廠商的SSD（固態硬碟）或者HDD（機械硬碟）也可以連線到不同廠商的NFS。但是從使用者的角度來講，你看到的只不過是一個本地檔案系統的資料夾和檔案，所以你也不關心你下面用的到底是希捷的硬碟或者是因特爾的硬碟。因為上層已經幫你做好了抽象化。而我們採用的方式，其實就是在資料中心和跨資料中心上採取了一樣的思路。這個也可以類比到container領域的Kubernetes。功效是說如何使一個大規模的計算資源得到有效利用。
Alluxio使這種大規模資料有效得到利用的應用有很多。今天我們可以舉三個簡單的例子，第一個比如說如何在單個雲環境裡做加速；第二個是混合雲場景（資料在自己的資料中心，而計算跑在雲裡），無論出於安全、效率還是 cost的角度。也是很流行的使用場景；第三個是如何在面向複雜儲存情況下，高效使用新型計算應用。
有一些大型的銀行金融公司、電信部門已把Alluxio作為一個整個資料平臺的核心軟體，所有的計算都要通過Alluxio最後找到使用者，這是屬於比較高階的使用案例了，不展開講。像剛才說的這種混合雲和多雲的情況，有各種各樣的案例。現在還在疫情期間，我們看到有些客戶取得2倍到10倍的節省開銷、10倍的計算效能提升、4倍商業效率的提升。同樣一個人做同樣的一個事兒，原來需要一年，現在只需要三個月。然後在國內我們社群也出了一些關於技術書籍，如果聽眾有興趣的話，歡迎閱讀，一同參與到社群建設中來。
問答環節
劉超：
首先我提的一個問題代表我們基金。我們發現基礎架構軟體前期研發投入時間非常長，資金量要求也很高。雖然這樣從長期來看非常正確，能夠為這個公司有建立更高的技術門檻。但是在早期的時候，請問各位創始人是怎麼做好在深挖技術門檻和商業變現之間平衡的？
黃東旭：
其實我們的經歷跟你剛才說的模式還挺像的。一開始頭幾年完全很多精力和資源投入研發，但是這兩年開始去發力做商業化，而且正在規模化商業化的路徑當中。
所以我這邊我說一下我們最早的一個“為什麼這麼選擇”背後的一個想法。
首先我覺得基礎軟體，特別是database這樣的這種行業，它的價值或者門檻在優勢還不明顯時挖不到。打比方說它就像一個井一樣，你可能在一開始特別不穩定時候貿然去做商業化，反而會對你本身的品牌、對你的客戶帶來傷害。這個費力不討好。就是說我在早期我可以諮詢外包等方式去賺到一些錢。但是你回頭來去看，這些錢對你整個你的競爭力、後期核心壁壘的建立沒有任何幫助，這些錢反而不應該去賺。
所以比如說我拿到投資人的錢以後，其實第一件事情就是想怎麼通過這個錢來去構建我的真正的壁壘或者競爭力。如果我拿這個錢投到銷售裡面，特別是在早期，其實仔細算算是虧本的。你投到技術這邊其實才是從長遠來看是更賺的事情。但到達一個階段了以後，你就會發現當你技術軟體的產品（特別是開源軟體）一旦到一個拐點了以後，它的增長曲線是指數級的。所以包括我們現在做商業還是動作非常謹慎，因為我一直覺得如果最後你要一年掙1億美金2億美金這個量級，你現在的產品和你的團隊有沒有ready呢？所以我現在做收入，其實也還是在圍繞我的技術、我的客戶等一些門檻去做構建，並不是說我已經要去獲取規模化利潤。
我拿來的錢到底要對我長期的競爭力構建扮演什麼角色？我覺得大家都這個想法。
劉超：基本告訴我，就是說首先第一個投資人你不要在乎我現在掙多少錢，我現在做收入也是為了做產品，所以不要在意這些細節。（笑）第二個就是說我不該掙的錢不要掙，因為這個會讓我們減慢速度。只會有選擇地去挑選客戶，才能夠一邊把錢掙了，一邊把產品做好。請東旭來問下一個問題。
黃東旭：我昨天在彩排的時候我雖然沒來，但是後來在群裡面我問了一個問題，其實這個問題也是最近思考比較多的。因為大家知道這幾年開始雲其實變成了一個我覺得最重要的軟體交付渠道之一，包括AWS、阿里雲、UCloud等。其實關於未來，反正我是一個非常相信一切都會走到雲上的。所以在這個時代，開源軟體跟雲或者說開源軟體公司跟雲是怎麼樣一個關係？其實這個問題我想拋給老季這邊來去從他的角度來去看，雲廠商怎麼看待開源軟體？
季昕華：
我覺得這個問題非常好，也是我們雲廠商一直非常關注的問題，包括內部我們在做一些戰略、產品的時候也經常會討論這個問題。我覺得雲公司和開源軟體有三種關係，第一種關係是雲公司用一些開源軟體來做雲的服務，比如說像 KVM、ZEN或者是OVS。我們雲公司用了不少開源軟體來作為雲的一部分。這是合作的模式。所以我們也給很多開源軟體提交了很多patch，很多程式碼。
第二種有可能會成為部分競爭。比如說像我看到AWS和很多開源廠商已經開始競爭了，所以開源軟體也列出了很多的新的條款來限制雲公司利用開源軟體去賺錢。這點我們也在思考，因為如果全部這麼做的話，開源軟體就沒機會了。
所以我們認為還能還有第三種模式，現在我們跟PingCAP在合作的模式。因為PingCAP主要目標客戶還是以金融機構為主，其實我們這邊有很多網際網路公司也需要非常好的TiDB，我們跟PingCAP合作：通過我們為TiDB提供容器服務和雲服務，然後給我們客戶提供服務，然後我們再給PingCAP費用。
那麼我們認為未來，第一種和第三種模式是比較合適的。第二種其實我覺得可能反而會限制了整個開源軟體事業的發展。而且從目前的情況來看，我們認為開源軟體有很多開源作者來提供平臺程式碼，所以會有三個好處：一個是人員多，相比雲公司的人會多很多，雲公司比如說亞馬遜或者是阿里的人也很多，但他某一個產品上的人員其實並不是很多，所以開源軟體可能會更成熟。第二開源軟體會具有更好的非鎖定性。其實我們看到不管是AWS和阿里提供很多特有的產品鎖定性其實非常強，那麼小公司用了之後要出來其實蠻難。所以我們認為開源軟體具有更好的非鎖定性，這是很多大公司非常關心的一點，小公司可能沒辦法。第三種我們認為開源軟體能夠快速的去迭代，形成一種和雲合作的模式。所以目前我們也非常歡迎和開源軟體合作，也希望更多的開源軟體跟我們合作，我們和開源軟體形成一種良好生態，讓開源軟體在我們雲上可以賺到更多的錢。
這樣的話可能反而能夠促進開放的發展，這是我的一個觀點。也不知道其他朋友怎麼看的，我們UCloud非常願意跟開源軟體合作。
黃東旭：
在跟UCloud這邊來合作。包括線下toG的業務等我們是一個流量的入口，怎麼去把流量入口去引導到合作伙伴、雲上其實我覺得是可以去探討、更深入去挖掘的事情。然後第二點，剛才老季說的對於第二種關係“很多國外的開源軟體廠商去改變license”這一點，我稍微想展開一點點。我也非常認同老季的說法，就是改license是對生態很不理智的行為，至少在我來看是說一旦一個開源軟體把自己的license改掉，這件事情其實是對整個行業的reputation是有損害的。比如說這是一個開源軟體，背後公司說改就改license，對信任和長期合作都不利。所以我更希望看到開源廠商的服務、以及雲的iaas、infra很有機地整合，讓大家都能在市場賺到錢，這個才是比較好的思路。
季昕華：
我來請教一個問題，向進輝提問。我們在做雲過程中有各種誘惑，很多私有的專案使用者讓你來部署，可能給的報酬較多。其實我不知道進輝有沒有面臨這種問題。因為如果長期接受這種專案合作，金額有可能比較大卻會耗費團隊精力，甚至可能會淪為一個軟體外包公司。這時進輝應該如何選擇、如何處理？
袁進輝：
對。我覺得老季肯定處理這種問題要比我有經驗得多了，我們才剛剛開始面臨這個問題（笑）。我們在過去幾年時間確實面臨很多的誘惑，我們目標是要開發基礎設施、是設定一個框架的，但是開發過程非常長，一直沒法變現。有很多使用者說你們的演算法背景也很強，那你幫我們搞點應用場景落地、調一些模型。說實話我們是接觸過，我們都還去對方的工廠裡都看過。接還是不接，在內部也有比較激烈的討論。最終決定還是這種和我們研發目標不一致的不做。
因為如果去做的話，原來主線肯定就失敗了。分出去一些人去做演算法落地，還要給客戶承諾，還有很多其他問題。我主要的想法還是要堅持，心氣要高一些，要賭大的（笑）。所以我們就想著說一定要把這個框架層次搞定，搞定有核心競爭力的東西。剛才問到你怎麼避免成為外包公司，我理解成外包公司是因為競爭力太弱了，太多人可以搞了，然後你到規模化的時候剛開始是能夠掙點小錢，可到後面有太多公司也可以搞這個東西，你就沒有定價權，也沒有議價能力，所以就不可避免的成為整合商或方案提供商，陷在這個坑裡。必須是做到在核心技術、使用者量、生態、供應標準上做到一定程度，才可能逃脫這種外包公司的命運，才能在整個市場從上下游的產業鏈中有一席之地，才能去圖謀更大的想象力。
（觀眾：是因為融到很多錢吧？）
袁進輝：
相反，其實我們融資總共現在才3000多萬人民幣，就像乞丐一樣在做這個事，真的就像乞丐一樣（笑）。Google在TensorFlow上具體花多少錢？估算一下絕對10億美金以上。國內大廠或Facebook（框架）人員能在團隊用一層樓，成本不可小覷。我們這真是乞丐版，“丐版”的。我感覺就像小米加步槍的情況下，堅持下來了。
劉超：
前有老季賣房礦業，後有進輝螞蟻戰大象，用這麼少的錢來挑戰上億美金巨頭投入。但我們基金就是選擇跟最有野心的創業者站在一起。這樣的創業者仍舊是機會非常少而資源遠不夠的，但是大家還是覺得自己一定能行。這些擁有不知道哪裡來的自信的創業者是我們最喜歡的創業者，也是最可愛的人。
進輝真的讓我有點感動。進輝那麻煩你問下一個問題好不好？
袁進輝：
最成功的、當之無愧的是TiDB。所以我就想問問東旭有什麼經驗可以傳給我們一些、然後我們從技術研發到走向使用者的階段要注意什麼？
黃東旭：
第一點，一開始我們內部有個指標，如果新的版本釋出，對它感興趣的這個人看到 read me以後想要部署起來，能不能在10分鐘之內完成然後玩起來？而且我們在早期對於 developer marketing來說想得很清楚， content marketing基於內容的營銷一定是對於開源軟體來說至關重要。
我舉個例子，其實有很多專案、公司，就覺得我要要參加展會去做talk，這樣其實也有用。但是最有用的，就我們的觀察還是寫一些高質量（早期如果你沒有客戶和案例的話）的內容，就寫系統怎麼設計的、背後思路。而且一定寫得讓不是你這行的人看了都能大概理解：為什麼你的產品能運轉這麼快。然後帶著對你的感興趣，留下對你名字的印象。
第二點我給你的建議就是說去把你的目標或者說競爭對手的痛點找到。比如說對我們來說就是MySQL。對你們的話可能TensorFlow，比如說你去找出TensorFlow90%的使用者最大痛點。你的系統如果能在這個點上解決大家共同痛點，相當於選擇了比較好的angle做content marketing。
第三點的話，這也是我給很多其他開源軟體的一個建議，特別是後進入市場的那些。假如說你這個市場裡已有一個特別強大的現有標的（如MySQL或TensorFlow）。你就需要做一些工具，能夠讓使用者的migration cost特別低。比如說使用者原來是一個TensorFlow的使用者，看到你的文章以後覺得好像OneFlow好厲害，我想用用。但你能不能讓他已有workload可能在code generator之類的工具幫助下幾乎零成本地過來。
對於TiDB來說，我們選擇了MySQL協議相容，主要原因就是為了讓MySQL使用者群的migration cost特別低。所以我覺得這幾點加起來，早期的growth基礎是有了。然後最早的幾個客戶或使用者，一定是你親自拎著包去聊、去touch、去扶上馬送一程這樣做的。
我記得當年TiDB第一個版本時，我幾乎每天每個禮拜在北京拎包至少要拜訪10家潛在的使用者或者客戶。我們的情況也有點好玩，我之前說了做了codis這個專案。在早期TiDB剛出來時候沒人知道TiDB，但是所有人都知道codis。然後我就打codis的名號，就說給你們交流一下codis或者說給你們的codis叢集我來把把脈之類的就能夠敲開這些公司的門。講codis講到一半，我就說正在做一個新東西叫TiDB。抓緊一切機會去建立跟這些人的connection。因為技術人永遠喜歡跟技術人去聊聊痛點。
其實浩源也可以介紹一下他的情況。
李浩源：
一點是這和閉源公司做頭部客戶也沒有什麼本質區別，只不過開源軟體公司要打頭部開源使用者。例如我們在國內市場，去年9月份有一個社群活動就是阿里、騰訊、京東和百度四家公司就出來講他們如何使用Alluxio，這種活動本身是比較有說服力，因為大廠都已經用起來了。
另外一點的話是除此之外，作為一家公司要有人專門來關注自己的開源社群。這和關注你的客戶做售後是一個道理。如何讓你的開源使用者使用者越來越多，越來越核心？因為從商業模式的角度，當你的使用者使用到一定的核心程度後，它是需要和開源軟體背後的廠商有商業關係的。比如說像比較大型的其他企業都符合這種情況，像我們有一個東南亞的銀行客戶，他們如果我們的系統down掉的話，會有幾個核心應用一些銀行內部幾百人的工作受到很大的影響，這個情況下不可能不跟你的公司有某種程度的商業關係。
當然這些都是一些技巧，迴歸到本質的話，開源軟體使用者是程式設計師，幫助完善軟體功能，提建議的也是程式設計師。所以我覺得最基本、最核心的點可能還是要做一個有意思、有價值的東西。
當你做這個東西有意思、有價值，就能真正吸引社群聚合在一起。大家在一起做一個比較有意思的事。我知道東旭他們在國內做得非常好，也是因為做了有意義和有意思的東西，這非常重要。
黃東旭：
其實當你開始度過第一階段，就是ice breaking這個階段以後，已經會有一些程式設計師在用你的東西以後，可以適當去關注它背後的公司或組織。
為什麼這麼說？比如說我們比如說早期發現，比如知乎或者說美團這樣的公司在用TiDB。後面我們要去擴大公司客戶，銷售裡面有個技巧。有時候我們在推進一些更深度合作時，很多事情不一定是你的使用者說了算，而是他的老闆說了算，這些可能會讓你做 adoption更省勁一些。
劉超：
那裡面我就是感覺到了一個開始學會做生意的geek，已經開始總結銷售經驗。對，其實我們基金真的是非常喜歡會做生意，會做管理的geeks，所以也希望這樣的創始人能夠多reach out。
今天我們有很多的觀眾在現場，我剛看了，現在我們還有100位的觀眾，其實我覺得這已經超出我的預期了，各位，現在誰還能在網際網路上面聽聽一場直播，聽兩個小時？
我覺得這時候應該給我給我們各位嘉賓鼓鼓掌，你們講的真的非常的精彩。我這時候感覺到來自於世界各地的雷鳴般的掌聲（笑）。
下面我們要開始請我們要開始回答一下觀眾的問題。我們採用了一個軟體，這個軟體呈現的問題都來自觀眾提問。觀眾也會投票，把最好的問題提到上面來。我看到第一個問題是如何避免軟體創業公司能為外包公司。這個問題其實進輝已經做過回答，我不知道其他人還有沒有補充，這是我們呼聲最高的一個問題，我覺得值得多花一點時間。
黃東旭：
但我較順利和幸運——但我這邊是這麼想，有一些專案可能不一定叫外包，就可能客戶要求你做定製化之類的事情。我這邊的原則也是跟進輝的原則是一樣的，如果這個東西它跟軟體的主線相關的，那就做。而且我的做法不一定是我自己去做。因為有個特別好玩的地方就是說你程式碼不是open的嘛？你其實可以通過各種運營方式來去就跟他說，你看你這邊特別需要這個功能對吧？你手上也有幾個程式設計師，我教你怎麼做，然後你按照社群 rules把 feature commit進來，一舉兩得：對我來說解決了人力的問題，對方其實也有參與感，能讓這個東西變得更好。所以這就為什麼基礎軟體一定要開源，我覺得開源是很好的整合這些資源（包括人力、創造力）的方式。
劉超：
好的，謝謝兩位嘉賓的回答。希望嘉賓的回答也解決了創業者，特別是早期沒有拿到融資的創業者的心中的疑問：就是怎麼樣能活下來的同時把產品做出來。
黃東旭：
就是說你這個問題反過來看，為什麼會有人來去找你做外包？其實這個問題更值得去深挖。因為你想，在這種地方可能你是能看到機會的。使用者永遠都不是要一個技術或軟體，它其實是要一個解決方案。他可能讓你做的東西是他最痛的東西，可能你可以從這裡看到更大機會。
劉超：外包的過程當中或許是能夠發現機會的。
下一個問題是直接提問 PingCAP，請問TiDB開源軟體的商業模式是什麼？如何盈利？我覺得這個問題非常好回答。
黃東旭：就不一定TiDB了，其實是在儲存或者說資料庫這種領域裡面的開源軟體都有類似之處。其實我覺得開源相關的商業模式，其實有1.0，2.0，3.0這三個時代。1.0是我直接有一個版本軟體我去賣license。我覺得跟閉源軟體沒什麼區別了。第一種我不特別不喜歡。2.0就是說redhat這樣的，我修條高速公路，但是我去賣水：賣服務。其實這種模式的商業價值取決於軟體本身的商業價值。比如說如果你的軟體TiDB，它被用在了這種銀行核心支付系統裡面它本身的商業價值就不是在於它的資料庫本身，而是在於它在資料庫裡面存的這些使用者的交易等高價值的東西。所以本質上來說，即使一個銀行在生產環境中去使用TiDB了以後，他不會不給錢的，或者說他他會找你過來說，大哥我一定要付錢，因為出了事情以後需要你來背鍋（笑），或者說可能需要你的支援。
所以你一定要把你的產品和使用者最值錢的業務掛鉤起來，商業價值才會高。
2.0這種模式其實是在大多數open source廠商去使用的模式，比如說MongoDB。
但我覺得未來open source的3.0模式，其實是存在於類似我跟老季的那種合作裡面：在公有云上去提供這種mg的service。因為開源軟體user base會越來越多，而且當你開源軟體比較成功以後怎麼能夠去控制你的 service cost？比如現在我們可能去服務大客戶，我可能一個大客戶需要兩三個售後去伺候，但是未來你要想，比如說TiDB的userbase超過2000個。但如果你按照服務銀行的貼身服務去搞，肯定虧本。所以這個問題就變成只有在雲上，你才能這麼高效地去觸及到這麼多的使用者，然後才能把你的 service cost變成得更加自動化。
有點像iCloud。你每個月去給Apple5美金10美金好像感覺沒怎麼花錢。但對於apple來說，這個就是很自動的收錢方式。所以我覺得3.0就有點像類似snowflake或 databricks這樣的在雲上提供按需付費的商業模式。
這些所有的商業模式背後的基礎都是userbase跟 adoption，這才是關鍵。
劉超：
好的，我們來問下一個問題。進行技術創業的先決條件有哪些？我特別想聽老季的回答。
季昕華：
創業的環境是不太好的。但我們也看了、溝通了很多創業者。其實優秀創業者我覺得我們總結了比如說像金輝，像東旭，還有浩源，都有一些共同特質。我的觀點可能就是創業的先決條件包括如下幾個方面。第一個條件你先在大的公司做過，有一定財富積累。因為創業過程中其實要挺大投入的。那麼除了個人投入之外，你的家庭生活可能還要保障，所以最好之一就是有一定的條件積累，能夠即使創業失敗，對你家庭個人沒有什麼大的影響，否則會導致變形。
第一條，還有我剛才沒講，是我賣了房子我還有幾套房（笑）。對。對，這是第一條件。
第二條件我覺得本身你一定要技術領先性，不管是我們進輝在做AI，我們的東旭在做資料庫，都是在自身技術領域有領先性。
第三個條件我覺得可能需要有比較強的商業sense。剛才幾位也講得非常好。大家都有非常好的技巧和方法能夠把我們的產品能賣出去，然後更容易使用。所以你一定要有商業sense，能夠從使用者的需求出發，而不僅僅是說我技術有多厲害，一定要能夠技術和商業結合在一起。
第四個條件可能也是比較關鍵的，就是需要有一定的管理能力。那麼其實我創業很早，在98年那時候幾乎跟馬雲馬化騰同時創業。但我失敗了他們成功了，因為我那時候剛在大學裡，看了比爾蓋茲的一本書叫《未來之路》，我看到說比爾蓋茲的能夠大學沒畢業創業，我試一試可能也可以成功。但後來我發現比爾蓋茲成功了我失敗了。有很多原因。但其中一條原因他書裡沒有講。他媽媽是IBM的董事，而我媽媽是農民，所以他媽媽可以幫他做很多的商業的推廣，而我不行。
所以後來知道要先去大公司打工（笑），學各種經驗，所以管理能力和商業sense都是比較關鍵的。
最後還有一點就是和資本的溝通也很關鍵。所以這五點可能是我認為創業需要的先決條件。
劉超：
我們Atypical Ventures非常好溝通，所以希望大家都來主動跟我們溝通。
最後一個問題請問技術創業的公司如何確定自己的產品做對了？這個問題我能不能夠交給浩源？因為你的產品已經上市了，世界十大網際網路公司裡面有八個網際網路公司在用，所以我感覺你的產品應該是做對了，請你來回答一下網友的問題。
李浩源：
看哪個層面的做對，一個層面的做對是說你有很多人在使用你的產品，另外一個層面做對是說這個公司可以規模化盈利。我覺得從第一個層面，很多人使用你的產品的來談，可能和在座其他公司都有共識，就是確保你要去跟使用者去聊，你最重要能夠理解使用者為什麼要使用這個產品。不僅僅是說你的產品快了三倍。你要問他你快了三倍對它的商業帶來的效果是什麼？這個非常重要。你是說比如說像我們有個客戶，我們給他帶來了10倍的效能提升。我們第一感覺說我幫你省了好多錢，他的確省了很多錢，他第一年他那個專案原來是500萬美金的一個專案，省了400萬。可他真正帶來的價值是對業務帶來的提升。因為最終而言，客戶也要和它的競品競爭，要賺更多的錢。所以最重要的一點是說你要去跟很多這樣使用你的軟體的人去聊，瞭解他們內部的環境。 從業務的角度來講，如何我他們的業務帶來不一樣？從人的角度來講，這個組使用你的軟體對其他組產生什麼樣的影響？這也是剛才東旭講的銷售的一些技巧。如果是開源軟體的話，即使對方沒有付錢使用你的開源軟體，你也是再賣一個免費的產品，也是一個道理。最終當很多人用你的軟體的時候，慢慢你就會感覺到你只是在做調節。等你感覺到你調節到一個產品形態，大家都喜歡用，大家都用完之後成功率比較高，這個時候你的產品就做對了。
劉超：
做對的時候會得到 early user，你會得到一群能夠容忍你的產品的缺點的使用者，他們會一邊使用、一邊給你提議、一邊鞭策你。
我看到最後一個問題，想問問浩源，華人在矽谷創業是一樣什麼樣的體驗？
李浩源：
我覺得可能創業這種事兒在全世界各地想做成功、做到最好都是很困難的一件事情，無論是在矽谷也好，在國內也好都是一樣的，這個是共同點。
在矽谷的角度的話，我覺得語言和文化還是很重要的。我是在國內讀本科之後出國讀的博士，最開始也是要過語言關。比如做一個商務洽談或者是其他聊天談話，首先要理解別人說什麼、理解別人語言背後表達的是什麼意思。第二是文化背景，相互理解對方的文化可以更加有利於建立信任。
劉超：
今天已經超時了（笑）。謝謝各位嘉賓的熱情參與，尤其是我們浩源現在還是他的早上六七點鐘，他從美國打回來。然後我們謝謝老季，謝謝這麼幽默地為我們展示了這麼一個成功的創業者的應有的這種人生態度。也祝福還在創業路上的其他三位創始人，希望他們能夠將自己的企業帶到上市，帶到一個全世界軟體技術的制高點。這個是真的是我作為一個學軟體的人的衷心祝願和情懷了。那麼謝謝所有人。今天的A計劃活動到此結束。謝謝各位觀眾的參與。謝謝大家。
閱讀原文：《A計劃：基礎架構軟體創業之道分享實錄》
