上個星期和一群剛認識的朋友吃飯。很多朋友都看過了我的部落格，對我寫的《走出軟體作坊：三五個人十來條槍》非常感興趣，紛紛詢問我怎麼了解這麼多。而你為什麼會這樣想，你又是如何做到的？
我說：其實我特別侷限性。
一則我只工作了10年，但我一直在商業軟體公司工作，賺錢為目的，而且每件事都是缺這少那，從來沒有人、時間、能力和要做的事情匹配過。而且我也沒有在日企、臺企、港企、美企、法企、德企幹過，不瞭解這些不同型別的管理風格如何，這些跨國公司資源匹配如何，內部鬥爭如何。我從始到終面臨的老闆都是典型的中國人，員工也是，客戶更是，從國企背景到暴發投機的客戶都有。
二則，我10年只服務了兩家公司。這是很多人驚訝的一個事。在浮躁、跳槽、2.0風投創業如家常便飯的IT業，尤其一直工作生活在IT業最發達的北京，尤其我服務的公司也不是名企，也不是外企，十年兩家公司就令很多人驚訝了。這可能來自於我的家庭出身和我的家庭影響。我的父母從19歲進入國企，就在大國企工作了一輩子，直到退休，也是國企發的退休金。國企這個大環境，人很多，人也很複雜，有時候你很難進，有時候想出去的人也很難出去。工資不多不少，撐不死餓不死，過年可以發一大堆年貨，從植物油到春聯，什麼都發。一年復一年，在早些時候，父親退休，兒子可以接班。一般廠裡的職工，也都是廠裡的子弟，想升上去可能需要等到你的領導退休了。想必許多人都有這種經歷。這種情形讓我常常想起張恨水的一部小說的名字：死水微瀾。這種氛圍也決定了我的性格：不緊不慢不急不躁。我的父親出身財務。財務這個工作，上有領導，下有員工。再上面還有國家和稅務局。錢的事，每個人各有各的心思各有各的算盤。平衡不好就有經濟錯誤。所以父親也常常教導我要謹慎低調，要注意平衡，要注意觀察，要如何處理自己和領導的關係，要如何保全自己，要如何保護下屬，要如何處理部門間鬥爭矛盾。我的領導管理風格氣質很多都得益於我的父親。而且，我也喜歡看歷史書。小時候看《三國演義》、《三言二拍》之類，長大了就喜歡讀歷史和歷史小說，尤其喜歡讀《明史》、《清史》。歷史小說二月河的作品《雍正皇帝》愛不釋手（其他幾部如《康熙皇帝》、《乾隆皇帝》不太喜歡。雍正是處於最內外交困鬥爭最激烈的時代，雍正處理需要非常高的手段才可。）。有個外國人寫的《毛澤東傳》我也非常喜歡。國內文字評價不客觀，看看外國人寫的，再看看國人寫的，可以比較客觀的閱讀歷史。這段歷史離我們最近，而且也深刻的影響了現代人的精神和人性。（我的一個朋友老問我，我是有什麼方法很快就能理出事務的頭緒和模式，和事務的關鍵點？我想，這和我的父親耳濡目染有關。如果你經常經歷鬥爭，那麼你會很快找到自己最合適的生存點）
現在看書，我也一般喜歡看《財富》、《IT經理世界》、《計算機世界》、《程式設計師》這些雜誌。我對理論性的不太感興趣。總覺得昇華了的東西就脫離了具體產生的背景，容易無法落地。而通過業界動態興衰的發展，可以客觀的看出發展的歷史脈絡。（很多網友問我：你不看技術書籍，你不怕被技術革命淘汰了麼。我是這樣的：我總是在觀察業界和跟蹤業界，但我所處的職業和行業需要，大部分技術是用不到的。能用到的，我們會去安排深入跟蹤和技術原型應用開發。而且我總是在梳理技術分支脈絡，所以每一項新技術的出現，都會和現有技術有個關聯，很容易知道一項新技術的發展）
三則，我一直在管理軟體公司工作。從事的一直是企業資訊化管理軟體。我沒有從事過網際網路網站，也沒有從事過網遊開發、簡訊SP開發、嵌入式開發、對日外包開發。可見，近10年流行的熱門的細分IT，我都比較落後。所以，我擁有的經驗教訓，只能是所工作過的行業資訊化的一些工作經歷。而且還很侷限於所對應的行業資訊化的發展程度。所以，所給大家部落格中分享的很多都太片面。所以也有不少網友反映不適合他所處的行業。
四則，我所寫內容大部分是我這10年間的一些工作心得總結。曾經歷高階開發、燈塔客戶實施經理、開發經理、首席架構師、技術總監、CTO。所以關注的層面越來越脫離一線。所以目前一線的開發人員、服務人員、實施人員、專案經理的真實感受和突出困難，我已經無法親自經歷了。由於目前已經處於公司運營操盤層面，所以有時候寫出來的文字就有點站著不腰疼的虛。所以眾多網友的批評我也接受。我也在盡力能去換位思考，所以我在部落格上公告了自己的各種聯絡方式，希望能和網友直接對話，為他們排憂解難，讓博文真正能解決大家的問題。
這四個因素，就決定了我的框框。我只能真誠的把我所想所做真實的呈現給大家，大家讀了我的文字，可以有所思考或啟發，或在我的方法上有所改進以解決自己的問題，我的文字就達到目標意義了。
吃飯席間，很多人問我如何帶好團隊的問題。
我說，一個團隊的好與壞，就在於團隊的建立者和第一任運營者。就好像我們老聽的一句話：什麼是企業文化？企業文化就是老闆的性格。一個公司尚且如此，一個團隊也是如此。
如果你的團隊的建立人就是小農經濟、投機、疑心猜忌、不擇手段，當然能在團隊中待住的人也會是這樣的人。物以類聚，人以群分。那麼團隊的繼任者也會是這樣的人，因為上一任要提拔人，也是提拔和自己思路一樣的人。處處和領導衝突的人，也不會被領導提拔。能跳出這個圈子的幾乎看不到，所以我們總是凡夫俗子，而無法成為史玉柱或陳天橋或馬雲之類。
我不是一個喜歡控制的人，我喜歡抓大放小。往往大部分事務的成敗，也就有那麼兩三個關鍵點。你抓住了關鍵點，事務就不可能偏的太遠。如果一個管理者處處事必躬身，那麼只有像諸葛亮一樣嘔血而死，死後還蜀中無大將。這就不是一個管理者了。有了問題，我就在遠處靜靜看著，也不干涉，我看看我的團隊會如何。這樣很鍛鍊一個團隊，我會在合適的時機插手，否則老闆就對我要開火了。
有問題解決問題，沒有問題你茫然什麼，你壓力什麼，你慌什麼？我總是這樣對我的下屬說。
經我這麼一說，我的下屬也回一回味，是啊，我到底在瞎忙什麼呀？唉，都讓這幫傢伙搞暈了。
我說：不要暈。啥事也沒有。
我判別平衡和矛盾衝突，也一般從人性和利益這兩個方面去思考。企業員工間的矛盾，不外乎就是一口氣、一個位子、一個面子或者是一點小利。其實最大的控制者還是老闆，所有人都是棋子而已。解決了氣、位、面、利，就很好搞定團隊和諧了。中國人性，閱讀歷史長河，變化甚少。
許多管理者喜歡把下屬揉捏有餘，雷厲風行，顯得自己很有手腕。我更喜歡給大家提供舞臺，引導目標，提供經驗指導，讓他們互相搭配表演一場好戲。我類似導演而不是管理者也不是教練的角色。我喜歡這個群體中能製造出明星，也有踏實的群眾演員，也有幕後的劇務。我希望這場好戲能夠賣一個好價格，於是路演和推廣是必不可少。我需要拍一部好戲的資金，於是我要去給老闆講故事獲得資源支援。也許，這就是商業和軟體藝術和軟體工程的結合。
所以如何描述一個我，可能是商業+產品+管理+技術。我總是在這四者間不斷揉和。所以大家看到我的文章也是各方面的內容都有。
有網友曾經給我跟帖：你要找的人，沒有30萬根本不可能找到這樣的人。
但現實中，我的手下沒有一個人能達到如此高的薪水。但是我們通過方法，通過團隊精神，做到了我們的目標。因為我是職業經理人，我要做的事就是率領團隊，不管用什麼方法，有這個目標，就這群人，就要達到。達不到，你走人。
許多人是擇良木而棲。我幹嗎在這個不毛之地辛苦達到目標呢。我幹嗎不找個更能實現想法的地方去實現呢？
我是這樣想的：問題依然是問題。你跳槽了，問題仍然你沒有解決，你也不知道如何解決，你只知道這不可能實現。但是，企業經營過程中，沒有一件事是條件成熟的資源具備的。要人有人要錢有錢要時間有時間，我不知道會成為什麼。可能結果會成為中國現在的科研現狀（博士+國家撥款，就成就了現在中國的科研水平）。所以，現實來看來做，從手頭的資源從手頭的問題做起，行進中開火，解決問題中長大。不管你是創業還是做職業經理人，你只要想成事，你永遠會面臨問題。
我看人，引導人，鍛鍊人，提拔人。首先就是責任心。這個責任心，好像現在都成了中國IT業非常稀缺的資源。有企業投機濫做的因素，也有社會投機濫做的因素，也有中國“小皇帝”一代的特徵。結婚有老媽出錢，買房有老媽出錢，生了孩子有老媽帶老媽養。工作的意義是什麼？個人的事業目標是什麼？是生存餬口麼？我想很多現在80後沒有餬口危機。而有事業目標的甚少。所以工作，就是個畢業了順坡下驢的事情，沒有啥目標性。
在責任心之後，才能說到才能。否則這個才能就根本體現不出價值。有才，但做起來掉裡浪當，最後的結果是很平庸。這樣的高才自己很自傲，覺得自己應該有更高的薪水，但是他就不看他最後的產出，就看自己滿身的才。這有什麼用，我們看結果。
對於下屬，我主要是給機會給專案鍛鍊人。我會經常和他聊天交流，什麼都聊。在聊天中，大家就互相知道互相的性格了。做事就懂得諒解和理解了。我不喜歡新人一進來，就為期一個星期的培訓，從公司文化到公司制度到公司產品，一個星期把人給洗腦了。這種方式不好。我喜歡那種潤物細無聲的方法。我會給每一個進來的新人根據他過去的工作經歷和能力，給他指派一位合適性格的師傅。公司的文化不是口頭說的，那是假的。公司的文化是你在日常細節工作中潛規則感受到的。我經常會和新人說：有什麼問題，都問師傅。從怎麼休假到公司怎麼給出差補助到中午怎麼吃飯到公司發展歷史都可以問。師傅解答不了，可以直接ＭＳＮ問我。
我經常用高於他能力一倍的專案鍛鍊人。我會給他分配任務卡定任務時間。我會去追究他的任務時間，從試用期我就一直這麼用。我不會給他看書學習的時間。我相信實戰鍛鍊人。現代企業又不是戰爭，他又死不了。我也不會把專案成敗的關鍵點任務給他。如果他頂不住壓力，自覺放棄跳槽，那麼他就不適合我的團隊。我會鼓勵他，我會指導他，我會問他遇到什麼問題了，我會問他進度提醒他任務時限。許多人剛一進來，覺得工作很忙壓力很大。但留下來的，最後回顧自己的第一個任務，都覺得成長太快了，是以往都沒有那麼快成長的。現在的工作能力，感覺很充實。
很多網友抱怨自己的手下要一壺沒一壺，啥也不會，現在的人素質能力太差。
嗯，這句話我很耳熟。
我剛出道的時候，我的部門經理也是這麼說我們的。我的部門經理是６０後７０初，我們是７０後。真是黃鼠狼下仔，一代不如一代。
但是，我們也成長了起來。我們也推出了優秀的產品，我們也承擔起了公司的運營重任。並且在產品創新、運營創新上比他們更勝一籌。
80、90後，他們有他們自己的優點，也有他們的缺點。很多老闆的思維已經固定，他們習慣管理60後和70後的員工，對於80後、90後怎麼都想不通，就跟想不通他們的孩子為什麼留長髮鑽耳釘跳街舞喜歡周杰倫一樣。但，80後、90後必然要成為公司的主流員工，你強迫他們成為60、70年代人的樣子，這是違背整個社會主流人群。整個社會都沒有扭轉“小皇帝”現象，我們一個公司就要扭轉？我們更應該去研究80、90後，改變我們的管理方式，學會運用他們的優點，避免他們的缺點。或許，我們的產品思路和經營策略也要改變。因為，創造產品並且把產品輸送給客戶培訓給客戶的這幫人，就是他們這些員工，而非我們這些管理者。
所以，我招人的時候，也只要能力差不多，說話理解能力還可以，能抓住重點，能重複表述，能細心反覆的改進工作任務質量的，勤勤懇懇做好本職工作的人就可以。最怕沒多少經驗就亂談老闆亂談公司亂講戰略，有一點工作成長就要求長薪水的。
很多人問我：你當職業經理人，你和老闆意見不一致的時候多嗎？不一致你怎麼處理？
我說：我一般會找合適的時機向老闆說明我的思路。而且我的思路的出發點和目的點一定為老闆利益最大化考慮的（如果你的思路從一開始不是為老闆著想的，那估計什麼時候都得不到老闆的認可）。所以，我有這個基點，所以我會找時機進言（時機很重要。老闆正固執的時候你即使對的也不能接受。老闆也是人，老闆也有面子。）。如果老闆仍然不接受，我會職業化公事公辦的執行，安排人，推動，檢查進度，監督質量，消除異常，排程資源，指導方法。我的意見，一般老闆會聽30%。而且，我當多年後回顧老闆當年的想法的時候，我發現，老闆大部分是對的。我想的確實不夠更遠更利益平衡。老闆是比我掌握資訊和資源多的人，老闆也知道內外矛盾和困境，他就像在下圍棋統攬全域性，他想的步數可能會影響大局或影響未來的第三步第四步第五步。而我只能看到前三步。如果我也能看到比老闆更多的步數，可能我就是他的老闆的。所以老闆自有當老闆的資本。經過這麼多年職業經理人生涯，我還自認自己有一點能力，但老闆仍然是老闆，我仍然服務這麼多年。可見，老闆不是混飯吃的。所以，我總是告誡自己，低調低調再低調，再考慮遠一些，不要亂講。我尚且如此，我手下的員工更是如此。
我一直處於行業管理資訊化IT業。這個細分IT業有個特徵：
1行業關係。每個能做某行業資訊化的，都不是看著有前途突然殺進來的。（這個建議也適合那些創業者）
2行業知識。這是每個做行業管理軟體都深刻能體會的。
3技術不是首位關鍵，大部分都是增刪改資料庫應用。倒是大批量定製、大批量實施、大批量服務是很大的挑戰。所以這需要先進的運營和管理方法。簡單說來，就是工程方法。需要團隊大批量作業，而非精英研究攻克型。
這型別的企業就是人多。因為專案多。而人的能力也要求不太高，只要理解了行業細節知識，做起來開發、實施、服務都比較順利。所以，我們這類企業也一般薪水不高，對人的能力要求也不高，但管理嚴格性卻挺高。所以很多網友抨擊我的管理說我把人當工人使。
嗯，話雖不好聽，但本質確實如此。這是行業資訊化這個IT行業特點所決定。我還沒有在這個層次上創新模式。所以只能在專案進度、質量、成本上多做創新管理方法。所以網友說的個性激情程式設計師晚上開發白天睡覺可能不適合在這樣的行業工作，可能網際網路行業更適合。因為網際網路行業大致是面對個人消費群體，而行業資訊化大致都面對企業。企業都要一分投入一分回報，精打細算手中的錢，而不是娛樂而已。所以我們的成本和贏利意識挺強。
而且，這個行業也經常專案與產品互相交替，沒有明確的界限。你暫時不要希望出一款產品然後滿中國鋪廣告招商渠道。所以，做這行，往往行業內聽說過，跳出這個行業就沒有人知道了。
有什麼樣的人，就有什麼樣的產品，就有什麼樣的客戶。
物以類聚，人以群分。
如果你老遇到讓你很倒黴的客戶，那麼你先檢查一下你自己。