到底什麼是解決方案公司？

（1）解決方案公司的核心本質

很多人號稱自己公司是個解決方案公司，但實際上做的不是解決方案公司。

我蠻佩服郭士納的。高手一般都是：簡單的俗話就表明了核心本質。

郭士納在推動IBM從一個IT產品公司轉型商業模式，走向解決方案公司的時候，用了一個非常容易懂的俗話解釋瞭解決方案公司為何物，IBM到底要轉型到多徹底。

解決方案公司一定是要以客戶為中心的。持續經營客戶關係、持續服務客戶、持續和客戶直接做交易Hold住客戶，是客戶的唯一服務介面與介面。這才是解決方案公司的核心精髓。有一本20多年前的書叫《軟體業的成功奧秘》，是麥肯錫寫的，現在仍然值得讀，因為我們們中國企業服務從業者水平太低了，很多人連企業服務商業模式的基本認知都沒有，很多人連這本書都沒有聽說過。這本書就是把軟體產品公司和解決方案公司的商業模式分的特別清楚。

那郭士納到底說了句什麼話來表明IBM是個解決方案公司呢？

嗯，這句話就是：如果客戶需要馬桶，那IBM也賣。

只要能持續Hold住客戶，持續和客戶直接做交易，是客戶的唯一服務介面與介面就好。

（2）IBM要轉型成為解決方案公司之前的背景

IBM一開始是搞IT硬體產品的，如CPU晶片、儲存、伺服器。

但是在1968年，美國司法部又開始湧動第二波反壟斷熱潮，所以IBM當時決定：硬體、軟體、服務，分拆，單獨籤合同、單獨計費。大家想想，1964年，IBM才推出驚世駭俗的System/360大型主機。

就是因為這個決定，所以1971年，三個IBM德國公司的高管看到機會，離職創辦了SAP。這也是世界上第一個企業應用軟體產品公司。而過去搞企業軟體，大多是基於一個特定的計算機主機型號來定製開發，而非軟體產品。

但是IBM的這個好日子，在80年代結束了。因為80年代是個人電腦的當紅炸自己時代。Intel的個人電腦晶片、蘋果的麥金託什個人電腦與圖形介面和滑鼠、微軟的PC作業系統和PC開發語言、Lotus的表格應用軟體、Dell的個人電腦電話直銷...。

但是個人電腦這講究時尚消費的東西，不是IBM大Sales、大客戶、大訂單的套路啊。IBM當時股價低迷、效率低下、客戶滿意度低，而IBM的人卻還保持著慣性的傲慢。

IBM作為帶頭大哥，自然不能讓小弟們把大哥擠到一邊。所以IBM作為大哥，拿出了大哥的招，那就是：制定標準、開源標準。

於是，一堆相容機出來了。群雄並起。

但，這只是把PC產業的水攪渾了，IBM在其中並無拿到好處。

1993年，郭士納走馬上任。要知道，1994年，網景公司成立，網際網路爆發。要知道，Linux在1994年釋出v1.0版本，以後的網際網路公司大多開始使用免費的Linux。要知道，1997年Intel釋出至強CPU，這是第一款x86伺服器級CPU。所以說一個人要成功，需要天時、地利、人和。這就是天時。

人和，郭士納也有。反正當時IBM的股價、虧損已經讓董事會們覺得IBM只能死馬當活馬醫了，所以郭士納來了，要求換掉70%董事會成員，而且要組建自己的高管班子，居然董事會同意了。

搞定人，郭士納可以推行自己的政策了，那就是職業經理人的老三板斧：

1、降價

2、裁人

3、縮減開支、縮減組織層級縮減流程

至少透過降價，大型機的銷售額開始拉昇了。要想變革，先得造血，否則人失血太多就會死在手術檯上。至少透過裁人、壓縮開支、裁撤部門壓縮流程，利潤也出來了。

手術前準備工作已經做好。

下一步就是尋找下一個階段的新的增長點，以及這個新的增長點需要落實的組織。

（3）IBM是怎麼轉型到解決方案公司的

郭士納首先搞了一個與考核激勵相關的文化價值觀轉型，那就是，從IBM的產品技術文化與考核激勵，轉型到以客戶為中心、高業績績效、軍功文化。但這麼做完，大家還是不明白啥叫以客戶為中心、高的業績增長怎麼來。高業績目標倒是有了，但怎麼完成呢？

郭士納給了藥：IBM過去是主要賣自己的產品，不管客戶需要不需要，大力賣自己的產品就好。客戶需要的，IBM不能提供，那IBM也無能為力。所以，一定以客戶為中心轉型，那就是：客戶如果需要馬桶，IBM也要給客戶提供。IBM不造馬桶，那就從外面進貨、找生態合作伙伴，也要給客戶提供馬桶。

答案終於揭曉，原來這就是以客戶為中心啊，原來這就是新的營收來源啊。

郭士納沒有一開始就在全公司推行，而是首先從一個不起眼的部門開始搞起。那就是：售後服務部。允許售後服務部可以賣非IBM的產品，只要客戶需要。

這當然引起了IBM產品部門和產品銷售部門的不滿。IBM既然有這個產品，你為啥要賣競爭對手別人的產品給客戶？

售後服務部門苦笑：因為我們們的產品很爛啊，所以我要賣別人的產品給客戶啊。你們倒是一錘子買賣，但是我們做服務的，年年需要和客戶續服務費，客戶不滿意客戶就不給我們服務費，所以我們要透過好產品Hold住客戶，我們部門才能持續不斷地收到客戶服務費。

所以說啊，從一個產品銷售公司往一個解決方案公司轉型，郭士納搞了許多事：

1、文化：以客戶為中心

2、考核：高業績增長

3、採購：可以採購別人的友商的產品來賣給客戶

4、財務：在結算支付上不能故意拖延

5、組織：成立解決方案部門，梳理自己核心產品，縮減自己的產品線，大力整合別人甚至友商的產品

IBM終於從一個自己主力銷售自己研發的產品的公司，轉型成為一個解決方案公司。當然，這中間很多白刀子進去紅刀子出來的事。做變革嘛，不崩一身血是不太可能的。但，IBM又活過來了。

（4）IBM的解決方案

IBM之所以能夠成功轉型成為一個成功的解決方案公司，既離不開IBM的核心產品，也離不開IBM的服務，還離不開IBM的併購。這三條腿非常重要。

首先來說，郭士納的命確實好。x86至強晶片也成熟了、Linux也成熟了，網際網路熱潮也爆發了。所以，本來IBM在x86市場被個人電腦打的撈不到什麼好處，被郭士納為IBM報仇雪恨。IBM的x86伺服器一直是槓槓的存在。

我特別喜歡IBM的套路：每個時期主打一個產品線，然後給每個時期起一個口號。

比如IBM向軟體進軍這個口號。IBM併購了Lotus的Office辦公軟體。這是與微軟Office辦公軟體截然不同的。雖然兩家都有表格、文件編輯、幻燈片套件，但IBM的Office辦公軟體卻是真正的企業級協同軟體（Domino/Notes），微軟的Office辦公軟體還是個人生產力工具。

比如IBM四海一家的解決之道這個口號。IBM首次開放，用了x86的晶片，用了Linux開源伺服器作業系統，搞了x86伺服器。

比如e-business這個口號。正值網際網路熱潮，各個大型企業都希望模仿亞馬遜搞自己的電子商務官網。IBM順勢推出WebSphere中介軟體產品線，主打Web中介軟體、元件容器中介軟體、事務中介軟體、訊息中介軟體。

比如智慧地球這個口號。正值NOSQL、大資料剛剛風靡的時候。IBM把自己的產品線整合整合、收購收購，組成了一整套：Informix資料庫、DB2資料倉儲、Cognos商業智慧、SPSS資料探勘、iLog資料預測。

現在在人工智慧時代，IBM沒找到好口號了。主打有智者事竟成，沒吹響。IBM的沃森機器學習也是人工智慧鼻祖了，IBM也是人工智慧專利數一數二的公司，沒響。

IBM之所以能夠成功轉型成為解決方案公司，就是因為這些通用技術高門檻核心產品，是通用的、高利潤的。

IBM併購了普華永道IT諮詢業務，只能給解決方案合同帶來高溢價，但是諮詢行業是個本質靠高人智力的工作，本身想產生高規模營收、高利潤不可能。

所以，由IT諮詢業務為牽引，直接打到客戶CEO一把手決策層，直接搞定高溢價的訂單、然後從頂至下實施。

IBM的一個解決方案往往是這樣組成：

1、核心的通用的基礎產品：伺服器、儲存、作業系統/雲平臺、資料庫/大資料平臺、整合中介軟體、人工智慧平臺

2、IT諮詢服務：IT藍圖規劃、IT部署架構諮詢、整合介面定義諮詢、標準主資料定義諮詢

3、專案管理服務：專案總包服務、資質與服務保障、知識管理

這就是帶頭大哥的玩法，所以IBM在一個專案中看似啥也沒做，主要的落地苦活都是生態合作伙伴做的，但是IBM直接Hold住客戶、整合解決方案、提供核心基礎平臺、整合專案管理兜底。所以IBM拿走一個專案的50%以上的營收和高利潤，是應該的。