KakaoTalk聯席執行長李塞谷
冗症表現：層層加碼的組織架構越來越重，一邊束縛企業發展，一邊可能將企業推向更危險的地方；
除冗時刻：砍掉中間層，減少組織層級，以“4+2”的小組模式快速生成創新產品，直擊市場；
去冗效果：把600人扁平成3個層級，使個人創意能夠快速成為產品，一個“另類”的網際網路輕平臺呼之欲出。
2014年10月，韓國第一大手機應用提供商Kakao與韓國第二大的網路搜尋公司Daum合併，組成了市值74億美元的Daum Kakao，成為全球前十大移動網際網路公司。
“打造一個偉大的公司的，你只需要55個人就夠了！”這句話據說來自另一個熱門通訊應用WhatsApp的創始人，因為WhatsApp的55人團隊創造市值190億美元的價值。但在Kakao這個有600人的企業，這個看起來很神話的說法，其實有更具扁平意義的存在。
KaKao的奇蹟不是4個人創造的
在很多關於Kakao公司成長之路的報導中，都會提到這樣一句話： Kakao Talk的開發由一支4人團隊完成，用時僅兩個月。
這形成了又一個神話，比起WhatsApp的55人團隊，看起來Kakao Talk的4人團隊規模要小很多。但其實，這只是一個看上去很美的誤解罷了。因為在2014年最原始的報導中，這句話之前還有一小段內容：“ Kakao這家公司一共開發和推廣了52款智慧手機服務。”這句話來自當時的Kakao執行長李塞谷，他當時並不是為了宣揚神話，而只是為了說明，Kakao是一家很有創新精神的公司。
本身，最初4個人開發出來的Kakao Talk只不過是一款非常簡單的應用，而恰恰是因為它應了馬雲那句“萬一成功了呢！”在不斷收穫使用者之時，也透過快速迭代的方式不斷的繫結了更多的功能和服務。這一形態的豐滿，其實對於中國人而言，可以從OICQ向當下的QQ不斷進化的歷史中，找到相似點。
這只是一個被誤解的神話，但真正的神話卻蘊藏其中，一個由Kakao Talk的成功，而推匯出來的“4+2”原則。
按照“4+2”原則，每一個產品小組由4個人組成，包含一個產品經理、兩個程式設計師和一個設計師，密集專注於專案開發，2個月後若無明顯成效，就立即捨棄換下一個專案。
這其實是一個典型的快速迭代的創業模式，每一個員工都是小團體的一份子，每一個小團體要做的事，其實非常簡單，就是在Kakao Talk這個母體上，用創新型產品進行創業。
恰恰是因為4個人的小組合，加上2個月的試錯期，極大的提高了Kakao在各種試錯之上的效率。而且這種輕量級的創業團隊範，也讓過去存在於團隊之中的利益糾葛，被簡化到了最小值，同時也反映到產品之上——不能太複雜，超過4個人2個月的承載量。
極簡主義的產品風格，一直是移動網際網路時代，使用者最喜歡的東西。在降低了創業小組的冗餘之時，其實Kakao也降低了產品的冗餘。
但這還只是一個開始……
把600個人全部扁平掉
在《每日經濟新聞》5月的一篇對Kakao的探訪文章中，描述了一個有趣的場景——“你好，請叫我Buster。”前來迎接《每日經濟新聞》記者的公關經理這樣說，這裡沒有次長、部長、社長之類的韓國企業文化中的等級之分，員工們之間也不以職務相稱，上至CEO下至普通員工，統統直呼英文名。這是備受業界讚譽的扁平化思維在Kakao裡的具體呈現。一個沒有中高層幹部，沒有等級制度的企業模型，這在亞洲企業文化中，確實是一個異類。
按照這個扁平化的企業組織構架，在600多個員工中，只有三個層級：CEO、部長（職能部門負責人或專案組組長）、組員。更難能可貴的是，部長和組員之間也幾乎沒有實際上的層級區別，員工在兩個層級之間經常發生位置變換。如一個新的創新專案組建，曾擔任部長一職的員工可能因為所擁有的技術特徵，而成為新專案組的一員，而提出創新思維的普通員工則可能成為帶團隊的組長。
而過去在亞洲傳統企業中極度忌諱的越級上報，在Kakao中也變成常態。任何一個員工，都可以直接向CEO層級的人員陳述自己的創新理念。當然，一旦被採納，就可能會“升職”，這極大激發了員工的創新熱情。其實豈止是創新熱情，在很大程度上，這種在“4+2”原則之上，由若干個“4+2”小組作為細胞，直接組成的Kakao，每一個人都被激發了創業熱情。
這份熱情的直接來源當然少不了金錢的驅動力。據韓聯社7月14日報導，韓國招聘求職入口網站“saramin”14日公開的資料顯示，2014年銷售額排名前30的風險企業中，Daum Kakao員工年薪最高，平均為1.75億韓元（約合人民幣95萬元）。這種高年薪，對於600人團隊有多大的激勵作用，其實已經無須說明。
因為沒有等級制度，誰拿的更高？靠“4+2”的創新效果說話，“4+2”小組成為了一個創業團體，一榮俱榮，一損俱損，至少沒人會和錢過不去。但扁平化的意義絕不僅僅如此。Kakao聯合創始人李帝範就指出：“Kakao骨子裡透著真正的創業精神。對新專案迅速行動和反饋，如果失敗了修改戰略再次挑戰，這是Kakao的經營文化。在有著多種機會和危險因素的情況下，與籌劃藍圖相比，這種執行方式的成功率更高。”
高頻度的試錯，必須用這種扁平化的方式才能夠保障執行效率，這才是Kakao採取如此架構的真實原因。在傳統的亞洲企業，特別是以儒家觀念來進行管理的韓國企業中，家長制的作風，在試錯頻率較少、講求按部就班循序漸進的傳統工業時代，意義重大。否則生產將陷入混亂，且即使遭遇到一定的失敗，也能夠有足夠的權威再戰一局。
這和西方沒有航海圖時代，任何船員對船長的方向感提出質疑都可能被絞死，在軍隊的作戰中，下級對上級的命令，哪怕是必死的衝鋒號也要堅決執行，其實異曲同工。
但在移動網際網路時代，快速迭代中，誰都無法預知產品迭代的成敗下，這樣的權威根本建立不了，或持續不久，因為對一個成功者來說，下一場失敗可能就近在眼前。必須扁平掉，以各自為戰的方式，進行廣泛試錯和快速迭代，而所有的成敗，只是對CEO陳述即可。如果有中間層，那麼有著既得利益的中間層，將會成為阻礙創新和創業的一股保守勢力，沒有例外。
失敗就可能意味著權威掃地和掃地出門，既得利益集團是不樂意去冒險的。
但如果沒有中間層呢？創業激情治癒”闌尾炎“
其實Kakao Talk被稱之為韓國版微信，有點名不副實，因為它其實比微信誕生更早。依靠若干個“4+2”小組，Kakao其實還解決了一個小問題：沒有哪個部門是最核心的部門。簡言之，去中心化，這是過去金字塔結構的企業組織中，最容易糾結的問題，糾結於誰為企業創造了最多的財富，誰只是一個不太重要的輔助性部門的爭論。當然，也難免的那些自認為或實際上被邊緣化的“闌尾”們，真的就放任自流或內部惡性競爭，最終導致“闌尾炎”。
成功不一定用盈利來判斷，能夠黏住使用者才是最大的成功。“4+2”小組和它們組成的扁平化Kakao，其實將網際網路時代的“流量為王”思維，在移動端重新詮釋了一次。創造黏合度的小組，其實是為創造效益的小組準備好作為“耗材”的流量的。
“足球”、“高爾夫”、“壘球”、“拳擊”……是Kakao內不同專案組的名字，很有遊戲精神，有點類似阿里喜歡讓員工用武俠小說的名字給自己起外號，但Kakao的這個命名遊戲，並不具備水滸式的排座次功能，而是一個競技模式。
“Kakao還推出了多款移動服務，其中包括3月份問世的叫車應用KakaoTaxi（該服務已佔首爾等大城市叫車市場50%的份額），移動支付服務Kakao Pay，以及針對重度玩家的移動遊戲平臺，此項服務的使用者增長迅速。”在5月的一篇報導中，這樣的描述，已經能夠看到“4+2”戰鬥小組的戰鬥力了，3月問世，快速試錯，成功者留下，就2個月時間。
而在另一篇國內遊戲媒體的報導中，還出現了這樣一段內容：“對比了韓國版和中國版產品，我們得出的結論，這是兩款產品。”這段話的背景是，Kakao為了讓其遊戲產品成功進軍中國市場，而針對一款將在8月份左右發行的RPG產品，進行本地化修改達到98%的結果。
這依然是“4+2”小組和扁平化管理的活力，因為同一款遊戲，負責它的“4+2”小組在韓國成功了，但如果在中國失敗，則意味著小組的創業失敗。由此激勵，整個小組才會有勇氣對自己的得意之作推倒重來。
在傳統企業中，這種勇氣將面臨更多的阻力，尤其是來自固步自封想要穩步成功獲得高層位置的中層來說。扁平化確保了公司一直在年輕態中衝鋒。
文/張書樂，本文刊載於《商界評論》2015年9月刊，刊載時有刪節。作者微訊號：zsl13973399819