《俞軍產品方法論》閱讀筆記2020-08-07
俞軍產品方法論——299個筆記
目錄
◆ 深度對話俞軍：關於產品經理的價值、天賦、能力、成長及未來
◆ 1. 什麼是產品經理
>> 軟體時代中誕生了很多to B（面向企業）軟體公司，它們絕大多數都是研發和銷售面向企業的軟體，這些公司中有很多產品經理。
>> 軟體公司的產品經理通常是和銷售人員一起，到客戶側溝通，瞭解客戶明確的需求，並將之轉化為功能，推動開發工程師研發並上線客戶需要的功能。
>> 所以軟體時代的產品經理偏重於進行專案管理和推進，按照客戶的要求準時上線產品。
>> 為了企業效率的提升，它們的產品經理分化為三類崗位：
- 一類是產品市場經理（product marketing manager），也就是面向市場的產品經理，主要研究使用者的需求。
- 第二類是產品經理（product manager），負責產品功能的解決方案設計，滿足從產品市場經理處接收到的使用者需求。
- 第三類是專案經理（project manager），主要負責各種專案的管理，通過團隊管理和協調的方式，確保專案按時交付
◆ 1.2 不一樣的網際網路產品經理
>> 早年軟體的設計大多數是to B的，to B的需求相對容易明確，根據客戶的需求進行迭代即可。即使有一些to C（面向個人）的產品，也因為市場稀缺性的緣故，使用者選擇較少，產品不愁賣。
>> 2012年移動網際網路爆發，重新定義了App（應用程式）產品經理。為什麼這麼說？因為移動網際網路的爆發需要大量的人來做App，在市場上沒有足夠人才的情況下，無論是應屆生，還是從其他職業轉行的人，只要快速學習一些產品基礎知識和會畫App原型，就可以做產品經理。
◆ 1.3 產品經理做什麼
>> 首先要思考的就是產品到底滿足使用者的什麼需求。只有面向使用者需求的產品，才能獲得市場結果。
>> 經濟學領域太龐大，產品經理只要學會用四個概念分析產品和使用者就算及格了：效用、成本、邊際、供需定律。效用，是指滿足了使用者的什麼需求和滿足程度，人們預設追求總效用最大化。關於成本，要明白什麼是直接成本、交易成本和機會成本。關於邊際，要明白基本的邊際遞減、邊際成本、邊際效用、邊際交易。供需定律是指其他條件不變時，價格下降則需求量上升。這些概念，將在後面的章節專門論述。
>> 為什麼企業總是說創造使用者價值，而不是創造產品呢？因為使用者關心的是得到什麼和付出什麼，包括這個產品給他什麼效用組合，需要他付出多少金錢或時間等。使用者同樣也會比較機會成本，看這個產品是比其他產品更好用還是更讓他離不開，從使用者角度來看，這就是一個交易過程。所以，做產品要強調創造使用者價值，因為企業與使用者交換的從來不是產品，而是價值。
>> 企業追求的是效率，簡單來說，就是考慮投入和產出。這些，就屬於交易模型的範疇。
>> 本質上使用者和產品發生的每次互動過程，都發生了一次交易。使用者可能沒有付出金錢成本，但是可能付出了時間成本、認知和思考成本等。每個互動和體驗細節設計，本質上都是在降低使用者的交易成本，同時也在增加使用者在交易過程中獲得的收益，這個收益可能是多方面的，例如愉悅感等。
◆ 2.1 企業、使用者與產品的關係
>> 我們認為使用者價值和企業商業價值的關係是：企業以產品為媒介，與使用者進行價值交換，達成創造商業價值的目的。而本質上，交換的不是產品這個媒介，而是產品背後的各種使用者價值。在這個過程中，產品是使用者價值交換的媒介。
>> 企業能做的，是在給定條件下，選擇滿足哪些使用者需求，創造哪些使用者價值，以更多地促成交換，讓企業有最高的邊際收益和ROI（投資回報率）
>> 這個例子裡，騰訊能做的是，選擇自己的使用者群最喜歡的音樂人，儘可能多地購買這些音樂人的音樂版權。對於付費會員，向他們提供“無廣告”的聆聽環境，提供無損音質的音樂；基於ROI的考慮，對於免費使用者，則提供帶廣告的、普通音質的音樂
◆ 2.2 如何理解使用者
>> 使用者有異質性、情境性、可塑性、自利性、有限理性這五個屬性。
>> 卡尼曼在《思考，快與慢》一書中表示，他認為人的大腦活動存在兩種模式，他稱之為系統1和系統2。系統1是快思考，代表人類的本能和習慣，可以快速且自動啟動，耗費資源很少，經常為習慣、經驗、刻板印象等認知偏見所支配。系統2是慢思考，代表人類的邏輯和理性，其啟動是被動、緩慢、耗費資源的，存在意識控制
>> 情境的刺激會激發感知、解讀、選擇集合、模擬推演、價值判斷五步流程。
>> 邊際效用的概念，認為價值是由效用決定的，國際學術界和社會開始普遍接受價值的主觀性，放棄了價值的客觀性。
>> 效用是慾望的滿足程度，人通過消費物品和勞務滿足慾望。
>> 慾望具有無限性和約束性。無限性是指人的所有行為，都是在約束條件下追求價值最大化，即慾望滿足最大化，包括慾望種類的無限性和慾望滿足程度的無限性。慾望的另一特點是約束性。
>> 效用最大的特點是主觀性，價值也是一種主觀判斷，是由主體對這件事情的效用判斷決定的，且隨內部與外部環境變化而變化。比如說你喜歡蘋果，我喜歡橘子，那麼橘子對我的效用比蘋果對我的效用大，價值相應也大；
>> 分析使用者的粒度必須基於特定情境中的個體，且必須有足夠的樣本量，使用者是一種基於無數樣本的分佈模型。
>> 使用者價值（即主觀效用）具備認知依存、情境依存、經驗反饋演化三個特性。
>> 認知依存是指使用者的認知決定了他的偏好
>> 情境依存的意思是，有情境才有使用者，脫離情境就沒有使用者。
>> 使用者價值也具有經驗反饋演化的特性，是變化的。使用者總是變化的，所以產品也要跟著變化。人、制度、技術是永恆演化的，演化的結果就是相對價格的變化。
>> 翻檯率：翻檯率 =(餐桌使用次數-總檯位數)÷總檯位數×100% 翻檯率就是一個飯店一天內每張桌子平均的使用次數
>> 具體到產品裡面，我們也可以用一個公式來衡量使用者價值：使用者價值 =新體驗–舊體驗– 替換成本
◆ 2.3 如何理解產品
>> 產品本質上是一種解決方案，所以每個團隊本質上都是在提供產品
>> 賣產品是賣一種在約束條件下的效用組合。分析產品的重點是弄明白這個產品利從何來、利往何去，它創造了什麼價值，價值是怎麼分配的。從價值的維度分析，才能推演它的趨勢，才能理解使用者的需求，而不是隻從表面上看它有沒有某種功能，是不是又改版了。如果它增加一個功能，那為什麼要增加，這種做法也可能是錯的，這些永遠要自己去判斷。
>> 一個好產品應該有三個屬性：有效用，有利潤，可持續。
>> 使用者價值和商業價值怎麼區分？從純資訊產品到線下產品，不同產品需要付錢的人是不一樣的，要從交易的角度去理解，然後逐漸認識到交易模型的概念。交易模型不僅僅適用於那些需要付錢交易的產品，因為你可以把時間也當作使用者支付，使用者支付的也不止錢和時間，還有其他身體和心理成本，還有個人資料、投票支援、未來承諾等，如果把這些都作為支付的話，使用者的一次行為就是一次交易。
◆ 2.4 如何理解企業
>> 企業的本質，只在於兩點：第一，發現市場獲利機會；第二，生產效率高於市場。
>> 發現市場獲利機會的途徑有三種
- 洞察
- 試錯：邊界是需要靠對和錯雙向界定的，如果每個擴大邊界的行為都成功，那你還是不知道產品的邊界在哪裡，所以試錯和失敗必然是產品開發過程的一部分。
- 偶然性
>> 產品經理這個職業能為企業創造最大價值之處，就是在於“發現市場獲利機會
>> 阿羅資訊悖論（在買方得到資訊之前，他並不瞭解資訊對他具有的價值，但是一旦他了
>> 解資訊的價值，他事實上已經無成本地獲得了這一資訊）
>> 一般來說，大型的市場獲利機會，一是源於市場環境和制度變化，二是源於關鍵新技術，三是長期關鍵因素——組織建設能力，抓住機會和最終實現生產效率高於市場，都相當依賴組織建設能力。
>> 權威，在這裡可以理解為掌握專業知識的員工，
>> 這些專業知識，可以分為兩種：顯性知識，默會知識。顯性知識是可以通過語言文字元號表達或傳遞的知識。默會知識是一種只可意會不可言傳的知識，無法通過語言文字元號表達。
>> 一個會欺騙或坑害使用者的企業，它的管理層和員工絕對不會普遍品行良好，其內部文化和效率也會是糟糕的。
>> 共同目標、共同理念、共同知識、執行機制，這四點都會影響組織的效率
>> 共同目標和共同理念很難改動，改動成本很高，所以企業得先有合適的目標和理念，而且企業一般在招聘時就會選擇志同道合的人。
>> 執行機制是制度設計問題。首先是制定好的激勵（其次是約束）制度，
>> 羅賓斯在《組織行為學》一書提到，決定組織文化的是三點：第一是創始人的人格特性；第二是高階管理者們的真實行為；第三是員工的社會化，即日常向員工宣貫，以及通過制度和日常工作等讓員工融入組織文化。
>> 發展是創造使用者價值的遊戲，從任何角度突破都可以。在很多條件下，評估發展狀況可以只看做成了什麼，不看錯過了什麼、做錯了什麼。
>> 但生存是不能有短板的遊戲，任何一個短板都可能帶來很大傷害甚至致命。在很多條件下，企業能否生存，不看做好了哪些方面、做了多少次，只看哪一個關鍵問題沒處理好。
>> 生存遊戲的常見要點包括：
- 環境選擇
- 替代成本
- 效率
>> 企業做一個產品，一般有四方面產出。
（1）財務績效。
（2）認知：該領域內的know-how（技術祕密），對自身能力的認知，技術創新等方面的積累。
（3）團隊：互相磨合過的、有平臺匹配度的團隊，其效率遠不是新組建的團隊能比的。
（4）無形資產：使用者和產業利益鏈上各方的瞭解和信任積累，降低了企業未來的新交易和推出新產品的交易成本，提前獲得了競爭優勢。
>> 有的公司愛投資，尤其是為了業務互補或避險，這沒問題。但如果為了投資別人而放棄自己做產品，就會失去上述後三項產出的收益，而這些收益不像財務績效一樣容易被認知、被量化。
>> 網際網路企業，尤其是一些大型網際網路企業對人類生活的影響太大了
>> 在相當程度上，這些網際網路企業已經在代行公共職能，通訊、交易、教育、交通、飲食、娛樂、安全、信用、銀行、郵遞、社交、媒體、出版……既然是行使公共職能，就要在一定程度上按社會公器的標準與社會相處，找到新的平衡點，否則就難以持續。以上不是一個從倫理角度出發的觀點，而是從市場博弈角度出發的觀點。這是各方力量對比出現大變化後，趨向新的博弈平衡方向的結果，是一種必然。
>> 從倫理角度來說，關鍵的一個問題是，因為資訊產品的特點，網際網路產品對市場的滲透太快了，倫理構建完全跟不上。
>> 網際網路呢？很多重大產品三五年就完成市場滲透，就有了幾億使用者，那些教授、學者、專家、政府及法律系統的研究者、媒體和大眾都還沒顧得上開始深度研究，甚至有的人還處於早期預設反對或鄙視新生事物的階段，所以暫時只能主要依靠企業裡的年輕產品經理和年輕管理者去探索定義該產品的倫理問題，這個責任真的很重，而且是時代之重。
>> 詹森提出過一個企業生產函式，是分析企業不錯的視角：Q=Fr（L，K，M，C：T）
- 首先，企業的產量Q（quantity）是變數r（rules，外部規則）的函式，外部規則是政治、法律、社會、地理等外部環境決定的遊戲規則，外部規則首先決定了企業可能的邊界，尤其關鍵的是對企業主體權利的界定和保護。比如停止審批新遊戲、行業准入限制的變化、稅率高低、產權規則和人身保護水平等，都直接影響企業產出邊界，企業只能在這些約束條件下，尋找可能的最大產量（外部規則產出邊界）。而當外部規則變化（如實行改革開放、加入世界貿易組織）時，會出現新的外部規則產出邊界，這就是企業冒險的最佳時機。
- 變數T（technology，技術）的函式
- L（labor）、K（capital）、M（material）分別指傳統的勞動力、資本、原材料三個生產要素的投入水平（網際網路企業的原材料主要是供給）；C是內部規則，是在給定外部規則r的情況下，企業的所有內部遊戲規則，包括產權和組織形式、利潤分配和激勵體系、員工關係和消費者關係、文化價值觀等。
- 這個函式也未涉及“價值發現”，僅討論“生產”，而在這個時代，價值發現在很多時候已經比提高生產效率更重要。即便如此，這個函式依然讓人驚豔。
>> 這裡所謂的分析“企業”，其實也是分析“產品”：產品用了什麼生產技術，產品面臨的外部規則約束是什麼。
>> 對產品來說，最核心的價值概念是兩個：使用價值，交換價值。
>> 使用價值即產品的各種效用（在第3部分詳述），使用者價值也是指使用價值。交換價值是一種使用價值同另一種使用價值相交換的量的比例或關係。
>> 交換價值（價格）有三個屬性，有效用、被認知、稀缺性，
>> 企業創造有交換價值的使用價值（用產品承載），然後用它跟使用者交換錢、時間、承諾等企業需要的價值。
>> 創造價值的五大路徑：勞動、分工、交易、新技術、制度
>> 這裡要注意的是，創造新價值的一個關鍵是“更合乎人的需要”。價值首先是由需求所驅動的，而不是勞動。沒有背後對應的需求，勞動是沒有意義的（也就沒有了價值）
>> 勞動可能創造產品的使用價值（但不是一定能創造出來，如燒焦的飯、反覆挖開又埋上的道路管線），卻不能創造交換價值。
>> 產品經理這個職業分工的出現、留存、演化，必然也取決於它能帶來的生產知識的相對價值的變化
>> 從廣義上說，技術就是生產知識，是所有能帶來經濟效益的知識。新技術，即新的生產知識。從某個意義上說，人類日常生活的幸福發展史幾乎等同於技術進步史。
>> 技術本身（無論多高階）並不創造價值，技術必須被應用於產品，但產品（被生產出來）本身也不創造價值——只有產品被交易（此處的交易指購買和使用）後才實現了價值創造，只有交易量大才能創造大量新價值。
>> 經濟增長的根本動力是什麼？諾斯在他的著名作品《西方世界的興起》中，否定了通常把西方國家近代高速發展的原因歸結為工業革命的觀點，詳細解釋了是制度創新，是產權的不斷明晰和保障不斷加強，決定著知識、技術、商業和經濟的增長和積累，最終工業革命水到渠成。
>> 制度創新決定著知識和技術的增長，技術進步、工業革命和經濟增長都只是結果。
>> 詹森生產函式也反映了異曲同工的觀點，給定外部制度和技術，長期來說對企業產出影響最大的是企業的內部制度。
◆ 2.5 如何更好地用產品進行“價值交換”
>> 我們如何才能更好地用產品進行“價值交換”？
我們認為，在實際應用這個理論的過程中，最重要的一種思路是“將產品看作交易”，
>> “產品即交易”裡的“交易”，是指把人的任何有意識行為，看作付出預期代價購買預期收益。
>> 這裡提供幾種用於判斷使用者價值的視角，幫助大家提升主觀判斷的質量，以提升“理解使用者”的能力，最終設計出更好的產品（第4部分中將具體解釋這幾點）：
（1）對自我認知的認知；
（2）對給定目標的批判性思考；
（3）參照系；
（4）成本；
（5）不確定性決策；
（6）概率（風險決策）；
（7）非貨幣價值（跨效用決策）；
（8）外部性；
（9）時間性（跨期決策）。
>> 使用者的成本有兩部分：
（1）直接成本，包括付出的金錢成本、時間成本、隱私資料、態度等；
（2）交易成本，即為了促成交易，付出的搜尋成本（比如為了找到哪個音樂軟體最適合自己，甚至嘗試用幾個付出的時間）、議價成本（為了買到更便宜的蕃茄和攤販討價還價付出的時間和口舌）、學習使用的成本、保障成本等。
>> 總之，產品是企業和使用者進行價值交換的媒介。使用者願意進行交易（選擇該產品）是因為這個選擇對他而言是價值最大化的，即使用者主觀預期該產品的效用大於使用者的成本，且大於其他產品的效用（機會成本）。企業願意進行交易（賣出產品）也是因為這麼做最有利可圖，並且企業要注意持續維護和創造使用者價值，才能保證交易的“可持續性”，才能持續地獲利。而企業的一切行為，也應該圍繞“讓交換行為更多地發生”。
◆ 3.1 交易與交易模型
>> 比如對於資訊類產品而言，交易主要是使用者以“自己的時間”來換取“獲得資訊”的一個過程；使用者需要判斷“獲得的資訊”的預期收益與付出的時間成本如何，收益大於成本，才會發生這次交易。
>> 使用者的成本其實分為很多種型別，大體而言有金錢、時間、身體、心理（非常多樣化）四類。也因成本型別的多樣化，產品體系所定義的“交易”不一定都是需要“金錢”的。
>> 我們所說的“交易”更接近一種交換行為。
>> 交易創造價值。
>> 產品即交易，作為產品經理，就要幫助使用者創造這樣的交換，產品設計要以終為始，一開始就奔著最後能成交去設計。
>> 交易模型是指產品經理發現和設計的合理機制，它能促成使用者做出某種行為（即交易），且可持續（生態是平衡的）。交易模型在某種意義上也是商業模式，是多邊關係平衡的利益創造和利益分配模式。
>> 產品經理用產品促成企業和使用者間的價值交換，每一次交換都會創造價值。產品經理最終要做的，是持續不斷地發現市場上高於使用者支付代價的使用者價值，並設計合適的交易模型把它固化為產品。
>> “激勵相容”：在市場經濟中，每個參與者都會按實現個人利益最大化的策略行動，如果有一種制度安排，使行為人追求個人利益的行為正好與企業實現整體價值最大化的目標相吻合，這一制度安排就是“激勵相容”。簡單地說，就是讓對方幹得好要比干得不好時獲得更多收入，這樣對方才有上進的動力。
>> 我們觀察到很多優秀的企業其實都有一個共性：對外的表現是使用者體驗好，背後的關鍵點其實是重視長期收益的價值觀。
>> 當一家企業通過多種方法發現了市場機會，並創造了新的價值，短期來看，因為使用者沒有其他的選擇，因此這家企業可以賺取非常高的利潤。但其他企業看到這樣的情形後，便會開始模仿及跟進類似的價值創造，甚至會在此基礎上進行額外的改進，引入更多的創新。因為這樣的市場機制及現象存在，所以很少有靜態的企業壁壘（政府意志支撐的強准入限制可以算），大多數企業的壁壘其實是“效率”或者說“時間差”。因此，我們除了要討論“創造價值”外，還需要思考如何高效率地創造價值。
◆ 3.2 效用
>> 產品經理來說，只要掌握四個概念——效用、邊際、成本、供需定律，就算過了及格線。
>> 平時生活中也可以應用這些概念進行思考，這樣你在生活中的決策判斷能力也會見長，你對社會和人性的理解也會提高，也就間接提高了產品專業能力。
>> 效用是慾望的滿足程度，人通過消費物品和勞務來滿足慾望。
>> 薩繆爾森的幸福方程式“幸福=效用÷慾望”說明，幸福程度與效用成正比，與慾望成反比。在效用一定的情況下，慾望越小，人們感到越幸福，慾望越大則越不幸福；在慾望一定的情況下，效用越大，人們感到越幸福，效用越小則越不幸福。所以，獲取幸福的途徑有兩條，增加效用或減少慾望。
>> 馬斯洛把人的需求分為五個層次，從下至上分別是：基本生理需求、安全需求、社會需求、尊重的需求、自我實現的需求。
>> 效用是多樣的，包括但不限於貨幣、時間、身體需求、心理需求、信念、情緒、認知等。
>> 慾望是最主要的使用者需求起源，慾望最常表現為身體上的多種需求，如食、性、視、聽、味、觸、舒適、健康、美麗、生命、自由等。
>> 心理感覺也會有各種各樣的效用，心理效用的需求表現有生存、安全、歸屬、尊重、自我實現、好奇、審美、名譽、權力、友誼、愛情、閒暇等。
>> 信念也是一個基本的使用者需求起源，每個人的信念是不一樣的，違反個人信念的事會給個人帶來認知失調和負效用。
>> 情緒也是一個最基本的使用者需求起源，滿足情緒能夠給使用者帶來效用，這需要掌握足夠多的心理學理論基礎並進行實驗研究。
>> 認知的效用主要體現為認知失調。認知失調主要體現在兩個方面：自尊取向，即維護正面的自我形象；社會認知取向，即正確瞭解世界的需求。
>> 自尊取向是指人都是要維護自己正面形象的。“我是對的”，而且“我對社會是有益的”，我不但是正確的，我還是個好人。
>> 社會認知取向，即正確瞭解世界的需求。
>> 所以我們說其實使用者不是人，是需求的集合。某個人可能在A情境下，是某個產品的使用者，但在B情境下卻又不是這個產品的使用者了，因為這個產品在A情境下可以提供最大效用滿足他的需求，但在B情境下卻又不能了。
>> 本質上，頭條系列產品已經滿足了幾十億使用者的需求，因為它滿足的使用者需求多了n倍，它創造的使用者價值也遠不是用1億日活躍使用者能評估的。
>> 以需求的角度來定義企業的“使用者”，因為不同的產品、不同的使用場景，滿足了不同的效用需求。而使用者從來都不是人，只要多提供了一種效用，多了一種交換內容，那就多了一類使用者，有交易就有使用者。
>> 不斷增加效用，不斷促成使用者改變行為——不管是讓他花時間，還是讓他花錢來與你產生新的交換，都算增加了一個新使用者。
>> 以效用角度去分析什麼是使用者，更容易得到對企業發展有利的判斷。因此不用過多地糾結這個定義本身，而是以這種視角去不斷感悟和細分自己產品的使用者，這樣會有很大價值。
>> 效用也具備個體性，同樣一個產品帶來的效用，對不同的個人來說差異很大，受到情境、邊際及個體的稟賦、資源、偏好、認知的影響。資訊的完備性及原有的思維框架也會影響一個人對效用的判斷。
>> 效用的個體主觀性在某種意義上也使市場出現了很多的交易可能性，如果所有人對一個產品的效用評價是一致的，比如所有人都看跌一個股票，那麼交易就不會發生。特定場景下，我的產品的什麼功能，滿足了使用者哪些需求，將獲得什麼收益？
>> 因為產品對不同使用者的效用是有差異的，因此我們在決定做什麼產品或更新什麼功能之前，先要討論：我們要滿足的是哪些使用者？該產品代表什麼情境下的什麼效用組合？這個產品迭代能否結合我自身的各種優勢，實現較高的投入產出比？這裡的收益可以是金錢上的，也可以是流量上的、口碑上的、安全上的等。
>> 產品效用對使用者需求的滿足程度大體可以分為四類：底線需求（不能低於），夠用就好（不用高於），越多越好（願意多支付），驚喜（超過預期或參照系）。
>> 一般來說，使用者量大的服務型產品，成長到一定階段後，應該追求的極致體驗往往不是儘可能優質地滿足使用者需求，而是bad case數量最小化。
>> 夠用就好。有一類需求，對其滿足程度的增加所產生的使用者效用是邊際遞減的。
百度知道：
邊際收益等於邊際成本時利潤最大，邊際理解為“變化的”——例如加班，平時工作，每工作1小時，報酬是20元。
1.加班1小時，報酬增加30元。那麼1小時就是邊際成本，30元就是邊際收益，此時邊際成本<邊際收益
2.繼續加班，又加班1小時，報酬增加20元，此時邊際成本=邊際收益3.繼續辛苦加班，又加班1小時，報酬增加10元，此時邊際成本>邊際收益加班時間越長，報酬越低，這叫邊際收益遞減。如果時間越長，報酬越高，這叫邊際收益遞增。
>> 邊際收入等於邊際成本
>> 我們一般說的研究迎合使用者需求，其實指的是，在給定條件下，選擇創造哪些使用者價值、滿足哪些使用者需求更能促成交換，最適合企業的長期和短期目標，能讓企業有最高的邊際投入回報比。
某一功能———滿足不同使用者的各種效用
>> 價值只是使用者的主觀判斷，產品的功能和屬性本身都只是交換媒介，使用者從產品獲得和感知的，只是一組效用，且對這些效用的評估有個體差異和情境差異。因此，有些純粹從技術角度評估的進展，如某個數值提高了或降低了百分之多少，跟最終的使用者感知效用不見得有高相關性。所以分析產品的使用者價值時，我們不要把產品當成一個整體來看，而是要拆成使用者視角中的各種效用，然後來分析各種產品屬性迭代對一個（或一組）效用可能的影響，進而分析預判這個效用變化對應的使用者行為變化
>> 價值只是使用者的主觀判斷，產品的功能和屬性本身都只是交換媒介，使用者從產品獲得和感知的，只是一組效用，且對這些效用的評估有個體差異和情境差異。因此，有些純粹從技術角度評估的進展，如某個數值提高了或降低了百分之多少，跟最終的使用者感知效用不見得有高相關性。所以分析產品的使用者價值時，我們不要把產品當成一個整體來看，而是要拆成使用者視角中的各種效用，然後來分析各種產品屬性迭代對一個（或一組）效用可能的影響，進而分析預判這個效用變化對應的使用者行為變化
產品功能——使用者的各種效用（需求）
>> 所以分析產品的使用者價值時，我們不要把產品當成一個整體來看，而是要拆成使用者視角中的各種效用，然後來分析各種產品屬性迭代對一個（或一組）效用可能的影響，進而分析預判這個效用變化對應的使用者行為變化
◆ 3.3 邊際
>> 傳統經濟學裡，邊際效用是指消費者對某種物品的消費量每增加一單位所增加的額外滿足程度。邊際的含義是額外增量。
>> 網際網路產品的拉新費用其實也有類似的邊際效應。網際網路獲客成本最低的時候是移動網際網路剛開始興起的時候，那時獲得一個使用者也許就幾元錢，很容易。而最近不少網際網路公司的獲客成本已經達到100元甚至更高。這也比較好理解，越容易轉化的使用者（潛在交易成本越低）肯定越先被“獲取”，越往後獲取的是越難轉化的使用者（潛在交易成本更高，轉化需要的難度和成本更大）。
◆ 3.4 成本
>> 企業為從事某項經營活動而放棄另一項經營活動的機會，或利用一定資源獲得某種收入時所放棄的另一種收入。另一項經營活動應取得的收益或另一種收入，即為正在從事的經營活動的機會成本。
>> 對於職業司機而言，他從事其他工作的最大收入就是他開網約車的機會成本。他需要判斷，是開網約車收益更大，還是從事其他職業收益更大。其對收入的訴求會比順風車司機和兼職司機更高，他需要這份工作的收入比其他同等辛苦的工作更高。
>> 交易成本，指完成一筆交易時，交易雙方在買賣前後所產生的各種與此交易相關的成本。
>> 從“企業和使用者以產品為媒介交換價值”的角度來看，在這個交換中，使用者的獲利是“效用減去成本”。這個過程中，使用者得到了“效用”，即各種主觀的使用者價值，一個效用組合，同時也付出了“成本”，從某個角度可以分為直接成本和交易成本。直接成本一般是錢或時間，其他所有為了達成交換而付出的顯性和隱性成本都算交易成本。
>> 從上述論述中我們可以看出，交易成本的本質是，所有使用者（買方）付出的但企業（賣方）沒收到的成本，以及所有企業（賣方）付出但使用者（買方）沒收到的成本。
>> 產品經理在一個企業中可能會承擔需求、生產、銷售、協調職能中的一部分，至於是承擔其中哪一個或哪幾個職能的全部或部分，取決於業務特點、企業文化、外部大環境的影響。
但我們考察產品，不僅要考察使用者價值，還要考察為了達成價值交換，各方支付的所有成本，尤其是交易成本。因為交易成本的體現大多不直接，因此在生活中容易被人們忽略掉。對交易成本的理解和分辨有助於產品經理更清晰地思考“成本”和“交易模型”。
>> 機會主義的存在使交易費用提高。交易越複雜，交易費用提高的幅度也越大。一切足以提高市場交易費用的其他因素都是通過人的機會主義行為才使交易費用上升的。
>> 產品角度，我們可以把交易成本的來源概括為：資訊不對稱，資訊不確定，資訊不完整和資訊有成本。
- 資訊不對稱：當交易中的一方有別人沒有的資訊，我們說，資訊是不對稱的，否則資訊是對稱的。
- 資訊不確定：如果在交易過程中至少一方當事人選擇行動之後才揭示相關資訊，那麼資訊就是不確定的，否則資訊就是確定的。
- 資訊不完全：若在交易開始時，某些相關資訊至少不為一個當事人所知，資訊不完全就產生了。
- 資訊有成本：資訊有分散性和主觀性，資訊的認知、發現、收集、處理、傳播、鑑別與吸收都有成本。
所以，最能降低交易成本的手段通常是資訊相關，這就是資訊科技產品嚴重改變人們生活和行為方式的原因，也是網際網路公司市值高的原因，它們的產品極大地降低了一些交易成本。（分析一下各知名產品，很容易理解它降低了什麼交易成本。嘗試應用交易成本分析一下自己負責產品的一個具體功能或策略，看看它的具體影響。）
>> 市場型交易成本主要分為以下三類：
（1）搜尋（商品和交易物件）成本和度量（交易物件和商品的屬性）成本；
（2）尋價（議價比價）成本和決策（決策和訂立契約）成本；
（3）實施成本和保障（權利、違約、意外、監督等）成本。
>> 產品經理職業的度量成本就特別高，如果出現有效度量方法，必然也會大幅降低交易成本，促成無數新交易，並促成無數正確的人入行，促成更多企業放心聘用更多產品經理，最終使這個職業有一波大發展。
>> 現在我們在某些業務上比較強調追求“確定性”，用交易成本理論分析，其實就是降低各類交易成本的有效手段。
◆ 3.5 供需定律
>> 以出行行業而言，一旦給乘客降價，乘客數就會增加；如果給司機增加補貼，司機總線上時長就會增加。但很多人會陷入一種誤區，忽略了“其他條件不變”這樣一個前提條件。因為現實世界是永恆變化的，所以本質上“其他條件一直在變”，於是，每一次行為的實施，除價格這個關鍵因素外，也受其他無數關聯因素的共同影響（有時影響小，有時影響大）。
>> 增加補貼後使用者就會來不是永遠正確的。
比如有個螺螄粉店老闆搞了免費試吃活動，他與其他餐飲替代品相比絕對已經算便宜的了，那麼他一定能把所有的使用者都吸引來嗎？這是不一定的，有的人可能不知道這個活動資訊，所以不會來；有的人可能因為螺螄粉店距離自己住的地方太遠了，所以不想來；有的人對螺螄粉的味道比較牴觸，又怕它不健康，這種認知偏好或偏誤也會導致不少人不願意來。我們討論供需定律時一定要分辨清楚其他的約束條件是否發生了改變，而不要簡單地把“價格下降，需求上升”當作永恆不變的真理。
◆ 3.6 相對價格
>> 人間第一定律：其他條件不變時，相對價格降低，需求量上升。相對價格 =（直接成本+交易成本）÷ 效用組合
>> 人間第一定律是方便產品經理分析產品的工具，起這個名字是因為它的強大解釋能力。它跟需求定律的區別，一是把價格（支付的代價）明確地細分成了直接成本和各類交易成本，二是把“預設不變的商品”這個抽象概念明確地定義成了使用者視角的產品效用組合，也就是把“在其他條件不變時”經常變化的“產品變化”也考慮進來。
>> 交易成本是達成一筆交易所要付出的全部成本中，除交易物件的直接收入以外的部分。只有一方的時候沒有交易成本，只要雙方交易就有交易成本。一般來說，同樣的交易，在越發達的社會，交易成本越低。（但越發達的社會，交易成本佔成交總額的比例越高，這是因為，發達社會的大量新增交易在落後社會原本是無法成交的。）交易成本過高時，交易不會發生，某一個交易成本如果降低到低於閾值了，交易就會發生。
>> 產品已經有了1 000萬使用者，那第1 000萬個使用者以後的無數潛在使用者為什麼沒有被轉化？往往是因為那些潛在使用者被各種各樣的交易成本阻斷。只要降低一點某一種交易成本，就能把被這種交易成本阻斷的使用者轉化過來，這可以理解為促成邊際交易或轉化邊際使用者。
>> 未來一段時間內藍海比較少，主要就是紅海時代，比較適合用這個人間第一定律去分析產品。可以通過追加效用組合、改變效用組合或降低各類交易成本來降低產品的相對價格，實現使用者增長。
◆ 4.1 理性決策
>> 產品經理的工作由各種決策組成，包括以最常見的“要不要做”“怎麼做”為代表的決策問題。好的決策，應該是通過科學方法做出的具有相對高確定性的理性判斷，光靠直覺反應或感性判斷是不夠的。
>> 理性決策的三要素，按重要性由高到低依次是：理性的信念、理性的目標、理性的行動。
>> 理性的信念即與真實世界一致的信念，也可以理解成“對自我認知的認知”。
>> 理性的目標應該是約束條件下的價值（總效用）最大化。我們應保持對當前目標的反思：我的目標（或任務）理性嗎？為什麼不能是其他目標呢？從確定這個目標到現在，有什麼關鍵變數（約束條件）已發生變化或將會發生變化？
>> 理性的行動是在給定目標下，尋找最優解決方案。
>> 產品經理做決策前，首先需要列舉各種可能性，應具備思考的廣度。在產品文化優秀的產品團隊中，應該要有異見收集機制。團隊帶著批判性思維充分討論，可彌補某個產品經理在思考廣度上的欠缺
>> 產品經理的工作核心，最終都是權衡。產品經理是做權衡的，不是做“設計”或“創意”的。
>> 新要素不僅限於新技術，也包括新人群（如有些產品要下沉到三四線使用者）、新渠道（如公眾號、小程式、抖音）、新方法（如AB測試、產品驅動、資料中臺等）、新工具（例如工作中用到的生產力工具，iPhone、釘釘、維基百科、谷歌等都可創造更好的新體驗）等等。
>> 新體驗不限於新要素與舊要素的結合，舊要素與舊要素的新組合，也可以創造新體驗。
>> 舊體驗是已發生的歷史經驗，或是別人的產品，產品經理當然沒能力去改變舊體驗。所以，產品經理將使用者的舊體驗最小化，靠的是選擇特定情境下的使用者和選擇使用者的參照系。
>> “完美新使用者”概念帶給產品發展路徑的一個方法是：一種全新種類的產品出現早期，不一定只能做首創發明者，即使是模仿者、後來者也會有機會。
>> 最常見的替換成本是認知成本、獲取成本、使用成本，而廣義來說，價格和所有交易成本也都是替換成本。一般來說，產品經理要麼降低自己使用者的替換成本，要麼提升自己使用者的流失成本（相當於提高了競品的替換成本）。
>> 認知成本包括品類認知（如瞭解觸屏手機）成本、品牌認知（如瞭解蘋果、華為、小米）成本、美譽度認知（如口碑評價）成本等等。獲取成本包括渠道（如公眾號、小程式、App、二維碼）獲取成本、下載成本（如減少安裝包大小）等等。
>> 互動視覺成本就屬於使用成本。越簡潔易用，使用成本越低；越沿襲原有使用者的習慣，使用成本越低；極端情況下，有些產品直接複製行業已有的互動，使用成本幾乎為零。又如，某些產品隨使用時間的延長，體驗變好（如個性化推薦型產品），此時使用者切換到其他產品的成本就會升高。
◆ 4.2 常見的決策方法和誤區
>> 對於適合它的題型來說，進行AB測試就是在偷看答案後解題，它簡直就是產品經理的“作弊”利器。不過，還是有題型，尤其是開放性大題和附加題往往不適合它。
>> 資料本身並不能說明問題或得出結論，需要根據個人經驗和知識做主觀分析和判斷。人生來便具有主觀性，加上建模的侷限性和資訊的不確定性，人們很難根據資料總是做出最正確、最理性的判斷和決策。
>> 巨集觀經濟學中有個重要概念叫盧卡斯批判。盧卡斯批判也適用於批判過分依賴資料驅動的行為。雖然，因為網際網路產品能快速迭代（能快速進行AB測試、灰度測試、回滾），而經濟政策不能，這個問題帶給網際網路產品的負面作用遠不如它帶給經濟政策的，但我們還是可以從中理解不足之處。而優化改善的方向，正是基於使用者樣本量的使用者模型。盧卡斯（憑理性預期理論獲1995年諾貝爾經濟學獎）認為，利用加總的歷史資料來給出政策建議和經濟預測，其結論值得懷疑——和機器學習很像，建模，訓練，測試
>> 資料驅動的產品方法論也簡單，還有快速迭代兜底，所以大概會繼續作為基礎工具和主流方法。使用者模型和交易模型更可能作為一種輔助思考決策的高階工具，與資料驅動一起發揮作用。
>> 資料驅動的產品方法論也簡單，還有快速迭代兜底，所以大概會繼續作為基礎工具和主流方法。使用者模型和交易模型更可能作為一種輔助思考決策的高階工具，與資料驅動一起發揮作用。
>> 所謂理性，是指當條件合適時（理性並非總是優於本能和習慣），優先用邏輯、知識和思維去做出決策和預期收益最大化的行為，而不是任由本能和習慣驅使。
>> 邏輯決策也是“講理決策”，結論靠邏輯推導得來。但需要對方具備相應的認知水平，否則就會雞同鴨講。想讓一個人理解和接受一個道理，是要在他的偏好和認知結構內去實現的。如果對方不具備相應的偏好和認知結構，就需要幫他補齊，但這個成本實在太高了。所以，邏輯決策的成本遠高於資料決策。產品經理需要認識到，在這個世界上，並不存在什麼客觀的事實，你所認為的事實，只是你所認為的事實。另一個人是否理解和接受這個事實，是受他的認知結構的剛性約束的。你只能在對方的認知約束內讓他理解和接受他認為的事實，你只能按照對方的認知結構去設計溝通目標、溝通內容和溝通方式。
>> 邏輯決策也是“講理決策”，結論靠邏輯推導得來。但需要對方具備相應的認知水平，否則就會雞同鴨講。想讓一個人理解和接受一個道理，是要在他的偏好和認知結構內去實現的。如果對方不具備相應的偏好和認知結構，就需要幫他補齊，但這個成本實在太高了。所以，邏輯決策的成本遠高於資料決策。
>> 用簡單的三維歸因分析可知：一個產品的成功，是由產品經理、團隊合作伙伴、大環境三方因素共同決定的，具體其中某個因素的影響權重有多大，只能具體案例具體分析。（而且，因為歷史不可重複和人的有限理性，即使有當事人的事後分析總結也不能保證其就是真相。）但如果對方的認知結構中沒有三維歸因概念，而是習慣於一維歸因，那你就沒辦法用三維歸因的所謂“事實”去和對方溝通，你永遠只能基於對方認知結構和能接受的“事實”去和對方溝通。
>> 在用主觀判斷做決策時，我們建議的思考習慣是：有一個想法後，把它記下來，用過往所有經驗去證偽，如果無法證偽，那就假設它成立，儲存起來。以後有新的資訊或思考時，隨時將它提取出來匹配一下，就可能有所得，從而產生新的結論。
>> 認知偏誤是指在某些特定情況下的特定思考、行為傾向，會導致理性或判斷產生系統性偏誤，這些現象被心理學與行為經濟學廣泛研究。
>> 產品經理作為研究人的職業，關於認知偏誤的知識是其必修課，既要極力避免自己犯這些錯，也要從這些角度理解人性，理解一些使用者行為背後的原理。
>> 歸因在生活中和工作中都是高頻行為，但人們常常有歸因偏誤。如評價自己時，把良好行為或成功歸因於自身，把不良行為或失敗歸因於外部情境或他人；而在評價他人時則相反，歸因良好行為或成功時高估外因，歸因不良行為或失敗時高估內因。
>> 錨定效應是指為不熟悉的事物估值時，會把熟悉的類似事物或不久前接觸到的無關數值當作“錨”，估出來的數值會大大傾向“錨”。類似的偏誤現象還有以下幾種。
>> 倖存者偏差
>> 峰終定律：我們對一項事物進行體驗之後，印象最深的是在峰值與結束時的體驗，而在過程中好與不好體驗的比重、好與不好體驗的時間長短，對記憶影響很小。
>> 框架效應：同一資訊以不同方式呈現會使得人的想法不同，例如告知公眾有一個做法將會“導致三分之一的人死亡”和“保護三分之二的人活下來”的效果是不一樣的。
>> 稟賦效應：指人們擁有或即將擁有某物品或資產時，對其價值的評估會比沒有時高出許多，因而不願失去或放棄它。
>> 心理賬戶：人們將消費分門別類（住宅、食物、服裝、娛樂、投資等），且每一個類別對應各自的心理賬戶，每個心理賬戶都有自己的預算和單獨的參照點，使得各個賬戶之間的替代性非常有限。一個人對給定數量金錢賦予的價值，取決於這部分錢屬於哪一個心理賬戶，繼而依賴於背景、框架和情境。心理賬戶能解釋同一個人在不同事物上的花錢矛盾現象。
>> 損失厭惡：指人們面對同樣數量的收益和損失時，認為損失更加令人難以忍受。
>> 選擇性注意：人們常常傾向於忽略掉不符合自己期望的東西，只看到自己期望看到的東西，他們期望看到的東西又是基於熟悉的東西、先前的經歷，或是個人的慾望、興趣需求，這就是選擇性注意。
>> 刻板印象：刻板印象是指對某人或某一類人產生的一種比較固定的、類化的看法。人們習慣把人進行機械的歸類，把某個具體的人看作某類人的典型代表，把對某類人的評價視為對某個人的評價。典型現象如種族歧視、地域歧視、職業歧視、性別歧視等。
>> 逆火效應：遇上與自身信念牴觸的觀點或證據時，除非它們足以完全摧毀原信念，否則會忽略或反駁它們，原信念反而更加強化。
>> 逆火效應：遇上與自身信念牴觸的觀點或證據時，除非它們足以完全摧毀原信念，否則會忽略或反駁它們，原信念反而更加強化。所以才經常說，要走出舒適圈，這樣你才有機會擁抱無限的可能性。
>> 舒適區效應：對於過去常用的方案，高估效益或成功機會；對於過去少用的方案，低估效益或成功機會。
>> 舒適區效應：對於過去常用的方案，高估效益或成功機會；對於過去少用的方案，低估效益或成功機會。比如我某次在學校看到一個陌生人後，之後幾天會有種每天都見到他的感覺（可能會過分在人群中尋找）
>> 頻率錯覺：因最近注意到一件原先沒注意到的事，就覺得這件事到處都在發生。
>> 巴納姆效應：人們會把他們認為是為自己量身定做的人格描述評價為高度準確，而這些描述往往十分模糊及普遍，能放諸四海而皆準，適用於很多人。這個效應多出現於占卜星相、算命和個體性格分析等情境。像極了每次輸遊戲的我，瘋狂開始下一局，以為輸多了就會贏。但實際上游戲的ELO機制是真的很噁心……
>> 賭徒謬誤：認為某事多次發生則未來發生的概率較小，或多次未發生則未來發生的概率較大。就像賭徒認為擲骰子時連續幾把結果是“大”，那麼下一把是“小”的概率更高，而忽視了每一次擲骰子都是獨立事件，有獨立概率。
>> 產品經理需要理解的“使用者”，應該不是一個具體的群體或具體的人，而是一個特定情境下的需求組合。例如，我們經常聽見這樣的說法，“使用者怎樣怎樣”。每當這種時刻，我們可以按照發言者的語境推演一下他說的“使用者”是指什麼。除了經過系統訓練的產品經理，其他職業的大部分人口中的“使用者”定義令人失望，也就不用指望後面的討論質量有多高了。
>> 產品經理研究的“使用者”，是最需要採用方法論上的個人主義的，必須從無數情境下差異化的個體樣本出發來抽象出“使用者模型”
◆ 4.3 能落地的決策才有價值
>> 常常聽到產品經理抱怨，用邏輯去說服別人的難度特別大。確實，因為歷史原因和一些變化，有些工作的溝通比較困難，要花費更多精力和心力。但好在，對這個能力的鍛鍊和成長會在未來持續提高個人價值。一個管理者職位越高，他的日常工作中一般都會有越高比例的溝通說服工作。
>> 產品經理可以通過哪些辦法來影響自己的老闆、同事或下屬呢？
>> 要提高自己的推動能力，關鍵是提高自己為他人創造價值的能力，並能充分分析各方訴求，尋找有較多共同利益的方案和視角，然後讓對方理解推動這事能給他創造的價值，或這事推不動會帶給他的傷害。
>> 議程設定是指在組織或公司做決策時，產品經理通過影響他人發揮出上述“非正式權力”，從而使決策落地的重要技巧。
>> 一般而言，議程設定是一個由三部分組成的線性過程：首先，必須設定將要被討論的問題的輕重緩急，即媒體議程；其次，媒體議程在某些方面影響公眾觀念或者與之發生相互作用，即公眾議程；最後，公眾議程在某些方面影響政策制定者所重視的事物，或者與之發生相互作用，即政策議程。輿論導向正確的重要性也可由此證明。
◆ 4.4 權衡決策問題舉例
>> 排隊就從一個供需最為緊張的場景切入——企業集中下班的場景。在北京中關村進行的MVP（最小可行產品）實驗，驗證了使用者對於公平的感知和接受度的同時，也驗證了排隊模式通過拉長一點匹配時間（使用者更願意等待了），提升了叫車需求的整體滿足程度。很有條理和問題引入與解決的滴滴打出問題
>> 後來，滴滴徵詢了媒體、專家、政府對醉酒乘客乘車問題的意見，又通過公眾評議會徵集公眾意見，以及做了一些實驗，才一步步有了今天的方案“平臺引導醉酒乘客主動報備”，但此方案仍不完美，還有不少問題未能解決，需要繼續努力。
>> 很多滴滴產品經理都在學犯罪心理學。有一個犯罪鐵三角理論是說，潛在犯罪者 + 合適受害人 + 合適犯罪場景，只要鐵三角成型就有概率發生犯罪，但如果能識別並阻斷任意一個角，犯罪就不會發生。
>> 任何個人的任何一項權利的有效性都要依賴於：這個人為保護該項權利所做的努力；他人企圖分享這項權利的努力；任何“第三方”所做的保護這項權利的努力。
>> 鑑於這兩個三角原理，在產品工作中，保護使用者權利的一部分工作是教育使用者保護自己的權利。比如，汽車發生嚴重翻車事故時，繫了安全帶可使死亡率減少80%，如果使用者自己不繫安全帶，那麼第三方做了所有努力也很難抵消這部分風險。
>> 拼車創造的價值總和=拼成時的共乘（收益）–未拼成時的乘客折扣（風險）。大部分時候，人們看到了收益，覺得拼成的時候平臺利潤率高，但忽略了風險——未拼成時給出的乘客折扣是平臺的淨虧損。
>> 第二種，供小於求，缺司機，價值分配向司機傾斜。
>> 對乘客採取兩口價的方式，即乘客承擔拼不成的風險；對司機，基礎價格為快車價格的實時計價模式。如果行程中沒有拼成，司機提供的就是快車服務，在司機的視角，他應該獲得和快車一樣的收入，這就需要基礎計價和快車保持一致。
>> 之前的拼成返利因為只考慮拼成結果（拼成幾單），不考慮拼成質量（具體共乘的里程），並不是一個公平的分配策略。所以綜合權衡之後，我們使用了共乘計價的模式，共乘的收益=共乘里程×里程費單價×共乘倍率。比如一次行程，共乘有1公里，里程費單價為1元，共乘倍率為0.5，司機可以額外獲得1×1×0.5=0.5元（見圖4–1）。這樣，對於司機而言，拼車單一定是有更高價值的訂單，從而保證拼車的司機生態在供小於求的環境下是正向迴圈。
>> 大部分情況下，客服介入發生在司乘很難就如何返還達成一致時，通常不是司機不返還（司機不返還違反了前文提到的權責判定，甚至屬於“盜竊”，暫不是這裡要討論的）。司乘就如何返還達不成一致，也通常都是因為返還方式和費用的問題。
>> 因為滴滴只是民營企業，是沒有強制執法權的，無法強制後續乘客或司機承認，或強制他們做一些事，所以就需要更復雜的權衡，失物也更難找回。
來自百度百科：
沉沒成本，是指以往發生的，但與當前決策無關的費用。從決策的角度看，以往發生的費用只是造成當前狀態的某個因素，當前決策所要考慮的是未來可能發生的費用及所帶來的收益，而不考慮以往發生的費用。
人們在決定是否去做一件事情的時候，不僅是看這件事對自己有沒有好處，而且也看過去是不是已經在這件事情上有過投入。我們把這些已經發生不可收回的支出，如時間、金錢、精力等稱為“沉沒成本”（Sunk Cost）。在經濟學和商業決策制定過程中會用到“沉沒成本”的概念，代指已經付出且不可收回的成本。沉沒成本常用來和可變成本作比較，可變成本可以被改變，而沉沒成本則不能被改變。
>> 問題就變成了乘客在修改目的地上損失的體驗和定價提升之間的權衡。在某些地區，運力可能是極端不足的，損失一個就拉不回來了，實際要權衡的是乘客在修改目的地上損失的體驗，和有時可能打不到車而損失的體驗，究竟選擇哪個對整體生態更優。
>> 按照“判責不清，平臺承擔”的價值導向，最終由平臺先承擔這部分成本，再通過優化識別策略、模型，逐漸降低成本。
>> 滴滴內部還逐漸理解了“上游問題上游解決”“使用者認為不公平就是不公平（以大眾評價為參照系）”兩個價值導向。以前者為例，通過分析判責不清的場景，我們發現其中的根因都來源於“上游”。舉個例子，司機開錯路導致遲到，不一定是司機主觀惡意，有時可能是平臺導航提醒不夠及時。相比於平臺承擔判責成本，通過推動上游重視並解決問題，是效率更高的方式，這背後都是對成本的權衡。
◆ 5. 產品經理的選拔與成長
>> 行業裡說的優秀產品經理，一般是指市場需求導向的、擅長決策的產品經理，
>> 還有一些職級錯配的原因，可能是評審有隨機性，或者某人是擅長做PPT（簡報）的演講型選手，
>> 做出把他人的業績說成是自己業績的作弊行為，
>> 產品經理最重要的是思維決策能力，
>> 一個員工在企業的某個崗位上，這個崗位對他的價值不是你付給他的工資，而要減去機會成本才是他真正的利潤。
>> 假設你給他年薪100萬元，但是他在外部能找到的機會成本是150萬元，那麼企業當前崗位對他的價值是– 50萬元，那這個人能穩定待在企業嗎？而流失一個良好產品經理對企業來說代價是很高的，很不划算，所以最好的做法是：一開始就不招聘他，把機會給另一個人，合適的才是最好的。
>> 產品經理這個職業既需要縱向深入理解業務，又需要橫向跟很多團隊深度協作，所以空降高階人員天然就要付出很高的熟悉成本和磨合成本。產品經理做決策還無法都用資料和事實說話，必須依賴知識和資料背後的判斷和理念，而空降新人不可能與原有團隊總是達成共識，這也使得基層產品經理遇到上級換人和技術運營搭檔換人時，如同跳槽一樣難以適應。
>> 產品經理的真正關鍵能力，不是能學習的知識（雖然產品經理也需要學習相關知識和技能），而是在實踐中權衡取捨和持續迭代以追求價值最大化的能力，這種能力只有在實踐中訓練和驗證。（當然，如果一個崗位只需要產品經理做App，這種產品經理是可以培訓量產的，也有跨產品的通用性。但過了2013年前後的App供給極度稀缺期，現在這種產品經理已經供大於求了，不好找工作還報酬平平。）
>> 缺乏職業熱愛，期望工作朝九晚五和休閒生活，不愛加班的人，不適合從事產品經理職業。因為這個職業需要持續積累大量使用者樣本，不花大量時間是不可能合格的。
>> 有些人覺得自己就讀學校好、學歷高就有優勢，但其實，這些與從事產品經理職業的成功率沒有因果關係，最多在統計上成功率高一些，但也有限。
>> 產品經理的能力包括專業能力、業務能力、管理能力這三種完全不同的能力，中間如何對標拉齊體現公平性和有效激勵，極具挑戰性。
>> “通過理性推理得出正確的個人選擇”，需要定義為：多年以後，人們未能發現更好的選擇，且當時的判斷邏輯已包含做這個決策所需的所有關鍵變數。
>> 產品經理的價值=經驗等級×平臺匹配度×智慧等級
>> 五年差不多是個分水嶺，產品經理入行五年後，基本上對該有的知識技能，產品怎麼生產、怎麼迭代，企業內部機制，都學得差不多了，對這個領域所有的使用者、市場、政策、競爭、供給和上下游情況的理解也比較穩定了，基於相同產品的經驗等級很難再拉開明顯差距，再之後就更多是靠個人的專業能力、管理能力、潛力、性格來拉開差距了。這都是與領域相關的。
>> 面試一個產品經理，主要問兩方面問題：
- 一是圍繞他過去做過的某件事（一般是某個產品或某個功能，也可以是其他）進行深入提問。你開始為什麼要做這個東西？你是怎麼想到的？針對以後的情況你考慮了哪些方面和做了些什麼？開始做的過程中遇到了什麼問題？你是怎麼解決的？發現了什麼？什麼東西和原來理解的不一樣了？又發現了哪些相關的洞察，你和外部市場上的其他人對其認知不一樣？在迭代過程中又是怎麼做的？你現在對這件事情的認知有什麼變化？如果再回到當初，你還會做什麼？
- 二是問一件他不熟悉的事，必須是你熟悉而他不熟悉的問題，用這個問題來判斷他在面對一個陌生問題時，是用什麼樣的方法和角度去切入、分析和求解的，這其實是為了看他到目前為止形成的思維框架。
>> 找一個真正對業務結果負責的產品經理，他就要有良好的思維框架，對使用者、對社會有足夠的認識，思維方法論成熟，既要會發散也要會權衡、會收斂，在這個基礎上才能進一步追求產品的創新和突破。所以要問他一個他不瞭解的問題，看他是怎麼拆解這個問題的。
>> 正常的產品經理應該在投遞每一個不同崗位時，都重新設計簡歷的。如果從簡歷就能看出來他沒有針對性，說明他的同理心、勤奮程度、對招聘企業的興趣至少有一樣不合格。
>> 至於產品經理的專業能力，面試時一般從四個角度判斷：
（1）批判性思維；
（2）同理心；
（3）使用者模型；
（4）產品技能熟練度。
>> 產品經理的潛力是企業的長期價值，面試中主要判斷三項：
（1）自省（發現和承認自己的短處：學習、合作、僱用、迴避），是毫無疑問的第一潛力；
（2）學習意願和學習能力；
（3）高成就動機。（短短的面試過程不能保證對潛力、性格、三觀等有準確充分的判斷，還需要在入職後的工作中持續判斷。）
>> 應屆生只有少量實習經驗，面試他們就不一定要圍繞做過的產品專案進行深入追問了，可以深入詢問他做過的幾件事，參與過的活動、學習情況、個人愛好均可，這樣也可以考察他有沒有超過平均水平的思維洞察能力。（本人要反駁：並沒有哦……沒實習經驗想進大公司的概率極低）
◆ 5.2 產品經理的成長
>> 掌握使用者模型，需要大量的使用者案例積累，經過親自體驗、使用者反饋、bad case分析、資料統計分析、大量的預判和迭代驗證等環節，直到預判上線後的使用者行為有高準確率。
>> 最愛使用者的產品經理，最應該致力於幫助企業找到模式持續贏利，這樣才能吸引企業持續做好產品，
>> 賺很多錢的企業家或產品經理，也最應該致力於服務最多的使用者，為每個使用者創造最多的他願意為之付費的使用者價值。這就是交易模型的意義——創造有利可圖的使用者價值。
>> 實踐精神——實踐精神的關鍵詞是：事實、資料、觀察、實踐、權衡、反饋、迭代、自省。
>> 產品經理是實踐性職業，所有工作的目標都要能由實踐驗證，並在反饋中修改迭代
>> 產品經理也重視想法和創意，也重視規劃性工作，也重視研究不易驗證的使用者心理動機，但是，產品經理做這些工作都要對結果負責，要以終為始，一開始就考慮落地可行性，所以實踐精神對產品經理特別關鍵。
>> 剛入行時別想著找大機遇一飛沖天，而是要看哪裡有大量迭代，能從無數的實踐中學習和積累經驗。因為產品經理的學習必然是閱讀、思考、實踐三位一體的，其中最短板決定你的上限。產品新人要多做事，多思考，要在迭代中驗證和反思，沒有充分思考過的經歷只是經歷，不等於經驗。
>> 新手經過最初的打基礎階段後，如果想繼續進階變成熟練產品經理，最好多接觸一些不同的挑戰，如果有機會，可以發展這六個方面的能力：從0到1，做深做透，做寬做雜，大使用者量，商業閉環，團隊建設。另一方面，只強呼叫戶至上，不考慮成本和效率、一心一意做極致使用者體驗的企業，在網際網路時代早期和每一個高成長領域發展早期確實是可行的，那時快速滲透空白市場就是收益最大的事，但是，過了這個階段或不在高成長領域，這種做法就不適用了，就要回歸產品的商業本質，兼顧使用者價值和商業價值，兼顧短期利益和長期利益。沒有思考過賺錢的產品經理，視野也是有缺陷的，他們的市場空間也在縮小，以後的日子會比較難過。
>> 對於產品經理這個職業而言，“過早做管理”就是個減分項，至少新手在前三年儘量不要做管理，因為這是實踐積累的最佳時間視窗。潛力越大的產品經理越是這樣，應該多做專案多思考，紮實提高自己的基礎積累和專業能力。工作四五年後可慢慢開始帶人學管理，也不要一下子管很多人，除非你有管理天賦，或者有得力下屬，否則管理十來個人就能佔用你的大部分時間。
>> 產品經理學管理，關鍵是學選人，能招到兩三個高潛人才，主要問題就解決了。
>> 初學管理的一個常見問題是，總覺得下屬幹什麼都不如自己，於是什麼事都想自己幹。這個問題，用經濟學上的“比較優勢”概念很容易解答。下屬乾的活雖然產出比你差，但他省下了你幹這份活的時間，你省下的這份時間可以用來幹別的更有價值的活，兩份活的總產出能不能大於你親自幹下屬那份活的產出？
>> 產品經理的專業能力發展，以前可以圍繞“使用者模型”，但以後越來越側重於發展自己的“交易模型”能力，即不再是僅僅追求創造使用者價值，而是追求創造有利可圖的使用者價值。只會做使用者體驗或只會做商業變現的產品經理都有價值，但是價值上限不會很高。商業要整體考慮一個業務的可持續發展，只考慮變現是不完整的，不叫商業，不能保證可持續。而交易模型是能讓企業既不傷使用者又能更賺錢的產品設計和商業模式設計，無論行業紅利消失還是遇到經濟寒冬，它永遠是有需求的，每往前一步都有價值。
>> 專業天賦高的產品經理最後也是要做管理工作的，那麼兩者差別何在？差別在於：一是專業天賦越高的人應該越晚做管理，專業天賦一般的人可以更早管理團隊；二是專業天賦高的管理者，除了識人用人，還要強化和發揮自己的決策能力。
>> 越優秀的產品經理越應該找後期業務，和需要升級的企業雙方各取所需。而覺得自己優勢平平的產品經理，機會成本低，選擇高風險、高收益率產品的價效比更高，可以考慮去A輪、B輪融資的早期業務冒險。
>> 相比國內市場的高度成熟、過度競爭、各種明暗遊戲規則導致的越來越高的成本，很多海外地區是不錯的潛力市場。在中國市場的激烈競爭中磨鍊出的經營能力和產品能力也往往有很強競爭力。出海，是未來一段時間內中國產品經理有限的好選擇之一。
>> 有批判精神，既能否定別人，也能否定自己。否定別人就是敢提出否定性意見，這樣才更容易把一個想法、一個決策千錘百煉，提高它的準確率。而能自我否定，才能自我迭代。
>> 產品經理要解決的是現實世界的問題，這往往不是靠知識和確定性就能解決的。在現實世界中，產品經理只能在資訊不充分的條件下去做判斷、做預測，而且你可能並不知道這個問題是不是該解決的，是不是還有更好的方式。所以，擅長具有確定性的理工科邏輯是必須，但也是不夠的，良好的產品文化還要能容納基於不確定性的邏輯和理性思維。
>> 最後，資料只能反映過去的一些規律，無法預知不確定性的未來。當一個專案找到方向，開始駛入高速公路的時候，以資料驅動是沒有問題的。但如果市場不確定，需要找新方向的時候，還是一味強調資料驅動就不是個好主意了。
>> 學習經濟學，不能像學習自然科學一樣仰視著眾多定律公式，而要帶著批判性思維學，這就需要多看幾本不同的經濟學教材。進行基礎入門後，對產品經理來說，最有學習價值的三個方向是行為經濟學、新制度經濟學、奧地利經濟學派的理論。
• 《經濟學原理：微觀經濟學分冊》（曼昆）：這是最通用的大學經濟學入門教材。
• 《“錯誤”的行為》（理查德·泰勒）：行為經濟學離產品經理最近，通過這本書可以理解學科起源。
• 《新制度經濟學：一個交易費用分析正規化》（埃裡克·弗魯博頓、魯道夫·芮切特）：學習交易費用，思考商業模式。
• 《現代制度經濟學》（盛洪）：把歷史上很多制度經濟學名家的經典文章選編在一起，對於學習新制度經濟學比較方便。
• 《薛兆豐經濟學講義》（薛兆豐）：薛兆豐是中國成功的經濟學普及者，他是當代中國人，也很接地氣，使得這本書更易讀，適合中國人學經濟學入門知識。除了看，還可以在“得到”App上聽他講。
下面這幾本書，也是很好的。
• 《博弈與社會》（張維迎）：用通俗語言介紹了博弈論的方法、結論和社會應用。
• 《自私的基因》（理查德·道金斯）：用一種全新視角再次解答了人類永恆三問——我是誰？我從哪裡來？要往哪裡去？
• 《消費者行為學》（利昂·希夫曼）：研究人在消費產品過程中的行為，並應用於營銷戰略，內容非常適合產品經理。
• 《組織行為學》（斯蒂芬·羅賓斯）：研究人在組織中的行為，內容比較適合產品經理。
• 《溝通的藝術：看入人裡，看出人外》（羅納德·B. 阿德勒）：人際溝通對於產品經理來說既重要又令人困擾。本書兼具深度、廣度和完整性，非常適合產品經理學習人際溝通。
• 《進化心理學》（戴維·巴斯）：進化心理學是進化生物學和現代心理學相融合的新理論，解釋人類的很多心理機制（人性）是怎樣的以及為什麼會這樣。
• 《發展心理學：兒童與青少年》（戴維·謝弗）：通過考察從胎兒期到青年期的人是怎樣發展的，我們會更加了解自己，更加了解人類行為背後的決定因素。
>> 多位產品經理提到讀經濟學的書很累，可以試試以下方法：
• 看不懂書就多看書評，看別人閱讀後的理解一般會簡單一些，谷歌、豆瓣和知乎都很好用。
• 多搜尋書裡的概念，從百科、知乎等平臺看第三方對這些概念的多視角解讀。
• 一本書看不懂，就多看幾本同類的書，每一本都會讓人多懂一點。
• 看網上知識就把精華摘要到記事本上，看紙書就在書上圈出重點，特別有價值的內容和自己的思考感悟就隨手記下來。
>> 總之，產品經理如果想把自己“賣”出高價，有三種路徑。一是要提高自身能力，使自己對企業更有效用。二是讓更多的企業認識到自己的價值有哪些，有多大。產品經理屬於只此一份的拍賣品，所以出價最高的企業給出的就是你的市場價格。三是發展自己的稀缺性，優先發展那些企業急需但市場供給不足的能力。
>> 產品經理找工作，需要預判產品崗位的價值，一種簡單的判斷方法是：產品崗位價值 = 有價值（事）×成功率（團隊）× 成功後回報大小
>> 天賦高的產品經理最好多換業務，如果長時間只做一個業務，學到的經驗和思考很快就會有“邊際效應”。
>> 人一輩子平均只有七次決定人生走向的機會，能抓住兩三次，躍遷兩三次就會達到很高的人生高度。努力提升自己，是為了那兩三次機會到來時抓得住。建議優先選擇好的鍛鍊機會，大多數普通機會不值得計較一時得失，不要糾結薪酬待遇。
>> 如果一定要選，那麼對於很優秀的人才，這幾者的重要性排序大約是：帶你的人＞業務＞平臺。
因為，公司不重要，業務才重要（在業務差異明顯的前提下）。公司（平臺）的附加價值是有上限的，且因人而異，人的受益程度大致跟人的弱小程度成反比。如果你很優秀（因為你可以選擇），去騰訊還是去美團做產品差別並不大，具體做什麼使你成長更快才是關鍵。你未來可以主要靠實力找工作而不是靠標籤，那些只會按標籤識人的上級，通常也不會是你的好選擇。
>> 如果業務發展速度的差距過大，還是要選發展快的業務，因為一般發展快的業務，其團隊也會快速升級，那麼帶你的人也不會太差。不過，這種情況並不多見。
>> 一般來說，產品經理選企業，如果按工作規劃的短中長期區分：以一兩年的短期規劃為目標的選增長（使用量、收入、效率任一要素較快增長即可，本質上是選擇最激烈的戰場）；以三五年的中期規劃為目標的選行業（本質上是選擇自己能創造最大使用者價值的領域）；以十年以上長期規劃為目標則選老闆（長期而言，只要企業活下去，機遇和危機都少不了，不會每次都運氣好或運氣差，老闆的能力、性格、價值觀就是主要決定因素）。
>> 一個東西對一個人的價值有多大，不在於這個人對這個東西有多大的需要、多多的讚美和多高的估值，只在於他願意為它付出什麼代價。
本人感悟：人們只有在說到“付出”和“代價”的時候才會感到肉痛，才會認真地去思考什麼是真正有價值，思考是否值得之事。
>> 目標不見得總能達成，甚至也不見得總是正確的，這很正常。但有了明確的長遠目標，就會少走很多彎路，在平時的大量工作決策和生活決策中，權衡取捨之間就會更省力，也更自信。
本人感悟：就像《矽谷增長黑客筆記》中的“北極星指標”，《啟示錄》中用來表示產品是否成功的“收益指標”和“度量指標”一樣，明確的目標和結果的設定，更有助於中途決策的選擇和說服工作。生活中也是這樣，沒有目標沒有TO DO LIST，你就會覺得什麼都來得及，你可以隨意揮霍時間，因為走在一條沒有終點的路上，這是一件很可怕的事情。就像置身在茫茫大海，看不到邊際，只會喪失希望和動力。
>> 給產品經理找工作的最後一個建議是，每次找工作前，先問問自己：我究竟想要什麼？我願意為此付出多大代價（直接成本、交易成本、機會成本）？代價是自己的事，別人沒有義務為你的情懷或目標付出代價，除非恰好有共同利益。作為一個產品經理，應該想清楚和不時反思，自己的短期（1年）、中期（3~5年）、長期（10年）目標是什麼？目標的方向和大小，在相當程度上決定了你未來的樣子。
◆ 俞軍產品經理十二條<僅記錄個人覺得最重要的幾點>
5.發現需求，而不是創造需求。
6.決定不做什麼往往比決定做什麼更重要。
9.給使用者穩定的體驗預期。
10. 如果不確定該怎麼做，就先看別人是怎麼做的。
11. 把使用者當作傻瓜，不要讓使用者思考和選擇，替使用者預先想好。
12. 不要給使用者不想要的東西，任何沒用的東西對使用者而言都是一種傷害。
◆ 百度離職講座：談人才的選用育留
>> • 充分授權，目標管理
• 平等，試錯，總結
>> 持續的自我否定，最終結論是靠發現更多不足來找到，而不是推銷觀
◆ 從百度離職時的感謝信
>> 八年前，我帶著“做最好的中文搜尋引擎”“普及中文搜尋，推動社會進步”的內心使命感來到這裡時，還只是一個空有熱情的業餘網友。
◆ 什麼是使用者體驗，如何評價使用者體驗的好壞
>> 我理解的使用者體驗是，讓使用者付出最小成本滿足需求。
>> 使用者體驗不是一個靜態頁面，而是一個過程，要結合使用者的真實使用過程來評測。
◆ 俞軍的一堂產品課
>> 關於使用者價值，俞軍談了兩大點：
使用者價值 =新體驗–舊體驗–替換成本
需求有三個屬性：使用者價值，願付價格，企業成本。
>> “發現需求，而不是創造需求”，價值不是憑空創造的，而只是需求的有效滿足。需求是價值的根源，能定義需求，才能定義使用者價值。（他還引用了熊彼得的觀點：創新是可衡量的。衡量創新的方式就是它創造的價值，甚至創新可以被解讀為創造新價值。）
>> 所以思考產品時，你至少獲得了兩個支點：或者藉助某種新生產要素，放大新舊體驗差；或者重新分析、總結使用者需求，尋找那些有真實需求但舊體驗值過低的使用者。
>> 使用者每一次行為的單位使用者價值是不同的，要儘可能積累不同使用者單次使用體驗的樣本，然後在腦子裡形成使用者分佈模型，即需求分佈模型，直到每次做產品決策時，心裡有個判斷，這麼想的使用者有多少。簡而言之，尋找使用者價值，找的是使用者需求樣本的集合。只是多數人心中沒有使用者需求樣本，貿然討論使用者價值，就容易失之主觀與武斷。
>> 除了自己用產品，就是多讀、多看、多觀察。每次見到某一種使用者行為，都分析、記錄、歸類，看你能看的一切使用者反饋、評價、資料，分析你能分析的一切使用者的正常行為。重點是每一刻都用心。
>> 產品經理需要提升對兩件事的判斷力：確定性和可行性。
>> 確定性是指你對某個觀點有多大把握，可行性是指你覺得這件事現在能做到什麼程度。
>> 使用者的反饋，我一字不落；使用者的建議，我一概不聽。之所以聽使用者的反饋，是因為那是真實使用者行為樣本。之所以不聽使用者建議，是因為他們沒有經過專業化訓練，沒有進行可行性判斷。
>> 演講中，他有一句話觸及了自己的情懷：“產品經理們就是以產品當筆，與世界對話。”就像這次演講給我的整體感受一樣，這句話讓我進一步思考了產品經理這份工作應該有多難。
◆ 深度對話俞軍：關於產品經理的價值、天賦、能力、成長及未來
>> 移動網際網路時代，需求、體驗、生產三個方面加在一起，導致產品經理（和工程師）被大量需要：新要素出現導致無數的新產品需求亟待挖掘；移動網際網路導致使用者數量上升一個量級後對體驗要求更高；大量App需要流水線一般的生產人員。所以過去五年，產品經理的需求量如此大。現在呢，需求方面的重大新要素未出現，生產方面App數量減少，體驗方面很多產品成熟加上從業者水平上升得也差不多了，所以現在沒有一技之長的產品經理不好找工作。但現在P7級別以上的優秀產品經理依然極其稀缺，一將難求。
>> 只有同時擁有主人翁意識、決策權和專業產品能力，並且在一個正確的土壤和環境裡，才能誕生真正的產品經理。
>> 也可以簡單地說，一個產品經理如果沒有達到P6級（3~5年經驗）的水平，貿然加入一個低容錯的業務（比如早期創業公司），對他的成長是不利的。
>> 一個人需要同時具備天賦、努力和機遇三大要素，才有可能成為頂尖的產品經理。
>> 有的聰明人做不好產品經理的原因就在這裡，他覺得自己邏輯性很強，但是做好產品經理更需要對人性、行為、需求的深度挖掘。產品經理研究的是一個用科學方法研究複雜且非科學的人性，並轉化為可執行的商業方案的實證性學科。一個具備人文邏輯的人，最重要的是擁有批判性思維，其次是理解人和世界，最好有豐富的實踐經歷，心理學、經濟學、文史哲藝等知識也是多多益善，能夠敏銳地捕捉到一些相關資訊，並且能夠理解世界的多樣性、什麼是對錯、什麼是公正、人為什麼存有不同的思想、為什麼會有立場等問題。
>> 第一級的關鍵詞是可行性，這個級別的產品經理要能對一個需求或問題給出高可行性的解決方案，大約是市場上的P6級，小領域的熟練執行者。
>> 如果只做一個個專案，很多問題是碰不到的。領域知識包括這個領域的典型使用者是哪些人，他們都有哪些需求，不同場景下的需求有什麼變化，是真需求還是偽需求，以及價值鏈上的各方，比如出行平臺的產品經理需要了解乘客、司機、平臺、競品（替代品和被替代品）、政府、社會、合作伙伴、騰訊、阿里巴巴等各方的利益訴求和行為習慣。領域知識往往需要通過大量閱讀、大量實踐和大量思考來積累。
>> 雖然PC網際網路跟移動網際網路不同，但是理解人和世界後做產品決策的道理是相通的。有一種訓練方法是，每每看到或想到有意思的道理，就用自己積累的事實去匹配一遍，看哪些能夠被驗證，哪些不能驗證，在這個過程中不斷校正它們的對應關係，明白道理適用的邊界在哪。
◆ 湖畔大學產品講座
>> 我選產品經理很簡單，通過以下四個必選項：邏輯、同理心、產品心、產品經理基礎。
我把邏輯分成四部分：理科邏輯、深度思考、視野、批判精神。
所謂理科邏輯，就是對事實的辨識能力，能識別基本的邏輯鏈因果關係。基本上好一點學校裡的理工科學生有相當比例的人都有不錯的理科邏輯。
深度思考，就是能思考事物本質。對於同一件事，有深度思考能力的人的評論可能就跟別人不一樣。對經歷過的事，他能總結得比別人更多；對沒經歷過的事，他的觀點也不一樣，能看得更透。
視野，一是見多識廣，二是思維的開放性，三是思維的發散性。有良好視野的人更容易從不同的角度去想問題，增加成功率。
批判精神是既否定別人，也否定自己。自我否定，才能自我迭代。否定別人就是敢提出否定性意見，這樣才更容易把一個想法、一個決策進行千錘百煉，提高它的準確率。這一點是我們的成長體系中不鼓勵的東西，所以特別稀缺，在此要單獨列出來。
◆ 從滴滴離職發朋友圈感恩
之前看別人評論說這章是精華，比前面都好，但我想說整本書都很流暢和舒服。認真看完前面的內容後再配合著最後一章的內容，可以更加地進行鞏固和熟悉，是站在巨人肩膀上的又一次昇華和認知。這章更像是書評和對話。
◆ 本人點評
點評:★★★★☆
迄今為止看了那麼多書的我，給出了為數不多的高分產品書籍。我希望未來我還會因為各種原因再來閱讀這本書籍。
題外話：看俞軍老師的情懷和熱忱，想想曾經百度的輝煌和閃耀，對比如今的沒落和飽受詬病，真的是此一時彼一時。
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