催化機制(轉載)

催化機制(Catalytic Mechanisms)

催化機制的涵義

　　史丹佛大學的教授吉姆·柯林斯(Jim Collins)於1999年在《哈佛商業評論》上， 發表了他的新作——《把目標變為現實：催化機制的力量》（Turning Goals into Results:The Power of Catalytic Mechanisms）。Collins是暢銷書《從優秀到卓越》、《基業常青》的作者之一。在這篇《把目標變為現實》的新作中，他闡述了《基業常青》一書中提到的“BHAGs”（Big, Hairy, Audacious Goals，即巨集偉、艱難和大膽的目標）與組織績效之間的關鍵紐帶，即催化機制——他所提出的新概念。

　　催化機制是一項簡單有效的管理工具，最初由吉姆·柯林斯(Jim Collins)提出，用以幫助組織把目標變為現實。

　　催化機制是連結組織目標與績效的重要環節，它具有把遠大抱負變成具體現實的神奇力量，是目標和績效之間的關鍵紐帶。

催化機制的五個顯著特徵

　　催化機制不同於傳統機制的五個顯著特徵：

　　1.催化機制能以不可預測的方式達到理想的結果。歷史告訴我們，當人們被准許跳出條條框框，充分發揮積極性和創造力時，組織就會取得偉大的成就。比如 3M公司在1956年實行了一個制度：要求科研人員用15%的時間在自己選擇的領域進行試驗和開發。這種寬鬆的做法為3M帶來了一系列利潤豐厚的創新產品。

　　2.催化機制使權力分散，目的是讓整個系統受益，這往往使原來擁有權力的人不快。當權者出於自身既得利益的考慮或者出於惰性，往往會聽任那些毫無意義但成本高昂的做法繼續下去。此時分散權力的催化機制會給人們做正確事情的自由，從而促使正確的事情發生。

　　3.催化機制具備強有力的實施手段。它往往截斷組織的後路，迫使企業往正確的方向不斷前進。花崗岩石材公司為了獲得在顧客服務上的好名聲，實行了“減免付款”政策。客戶因任何原因對公司產品不滿意，都可以不用付款或減少付款。這一舉措迫使公司必須提高服務和產品質量，而沒有退路可尋。

　　4.催化機制能驅逐害群之馬。它把合適的人放在合適的地方，而把那些不認同公司核心價值觀的人驅逐出去。比如紐科鋼鐵公司通過催化機制營造出一種高績效的環境，在這種環境下，投機取巧和懶惰的人無機可乘，自然會另尋他就。

　　5.催化機制能產生持續效應。催化機制不同於催化事件，不是一次性的倡導活動，它可以不斷進化，能持續應用幾十年。金佰利公司1971年提出了要發展為一個世界級消費品公司的目標，隨後公司故意把自己置於和寶潔公司正面競爭的境地，這個舉措在30年後的今天依然激勵著公司不斷向前發展。

建立催化機制的原則

　　要建立上述催化機制，還需要遵從一些普遍的原則。

　　首先，不要只是增加，還要刪除。在追求遠大的目標時，我們會自然地傾向於增加新的舉措、新的系統等等。但事實上，把一些東西取消掉也能起到同樣的催化作用。惠普公司的電路事業部就通過取消內部採購的規定獲得了生機和活力。

　　其次，要創造，不要模仿。制定催化機制就是一種創造行為。最好的催化機制如果不是一系列全新的創造，就應該是針對某一獨特情況的個性化調整。

　　第三，用錢，但不光是錢。金錢確實可以為催化機制的實施添上一把勁。但是，最好的催化機制是那些能夠觸動人類最深層動因的機制。例如海軍陸戰隊通過激發人類最深層的動因，即支援並保護我們視如“一家人”的那些人，培養起了成員高度的忠誠。

　　第四，要允許你的機制不斷改進。所有的催化機制，哪怕在初始階段完美無缺，都應該不斷改進。3M公司的“15% 規則”已經實施了40年，但這項規則一直在不斷改進以保持適用性及有效性。

　　第五，單靠一項催化機制是不夠的，我們需要建立一套綜合機制。花崗岩石材公司的成功正是源於他們制定了員工發展和招聘等若干催化機制與“減免付款”制度相配合。

　　催化機制本身並不能成就偉業，它需要夢想作指引。但是，如果你能夠將巨集大、無形的抱負與簡單、有形的催化機制結合起來，就能給你的空中樓閣打上基礎，把狂野的夢想變成現實。

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