信管筆記-- 生命週期

學習目標
1. 系統瞭解專案管理基期如何在資訊科技專案中得以應用
2. 解釋專案生命週期的4個一般階段
3. 區別專案開發和產品開發的不同之處
4. 運用4種組織形式分析一個正規的組織
5. 解釋功能性、矩陣型和專案型組織結構的不同點
6. 列舉一個優秀的專案經理應該具備的技能和素質
7. 描述專案管理的5個主要過程組，一般情況下各個過程組的活動水平及相互關係
8. 對專案過程組與專案管理知識的關係有一個初步認識

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專案生命期：通常把每個專案劃分為若干個階段，以便有效的進行管理控制，並與該專案實施組織的日常運作聯絡起來，這些階段合在一起稱為專案生命期（Life Cycle）。

LC通常規定：
1.每個階段完成的技術工作
2.每個階段交付物產生的時間，如何對其評審，驗證和確認
3.每個階段的參與人員
4.每個階段的控制與批准

LC特徵：
1.在初始階段，費用和人員消耗較低，在中間階段達到最高，當專案接近結束時快速下降。
2.在初始階段，不確定性最高，隨著專案的繼續，通常會逐漸變好
3.在初始階段，專案干係人的影響最高，隨著專案的繼續逐漸變低

專案階段的特徵：
1. 都以一個或數個可交付成果的完成為其標誌
2. 階段可以分為子階段
3. 階段的結束通常以對完成的工作或可交付成果的審查為標誌，目的是確定是否驗收，是否仍然需要增加工作，是否結束這個階段
4. 階段的正式完成不包括核准隨後的階段

專案生命期和產品生命期：不同，應予以區別
資訊系統專案的LC模型：瀑布，螺旋（比較少見），迭代
資訊化專案的生命週期：一般有可行性分析，業務重組，資訊系統規劃，系統需求分析，系統設計，系統實現，系統測試，系統實施，系統試執行，運營與維護等。

專案干係人（Project Stakeholder）：也稱利害相關者，是積極參與專案，或其利益因專案的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織。
專案干係人包括：PM，客戶，執行組織，專案團隊成員，專案管理團隊，出資人，有影響力的人，PMO
專案干係人與專案管理團隊的關係：
1.專案干係人的責任與許可權。
2.識別專案干係人。
3干係人對專案的積極或消極影響

組織的影響：體系，文化，風格，結構等均會對專案產生影響（個人認為就是專案所處的公司的環境）。

組織結構：
1. 職能型組織：按照職能組織各個部門，專案通常在同一個職能部門，例如銷售，製造。PM許可權很小或沒有
2. 弱矩陣型組織：兼有職能型和專案型的特徵，PM許可權有限，角色為協調人員或釋出人員
3. 平衡矩陣型組織，兼有職能型和專案型的特徵，PM許可權小或中等水平。
4. 強矩陣型組織：保持專案型組織的特徵，PM擁有很大職權
5. 專案型組織：團隊成員配置在一起，絕大部分組織資源配置在專案中，PM有相當大的獨立性和許可權

PMO：可以存在在任何組織結構中。職能為顧問，對專案推薦方針和規程，正式的行政管理職權等。

專案管理系統：是指用於專案管理的工具，技術，方法，資源和規程。

2.1 專案管理的系統概念
以整體的視角看待專案和專案運營的組織環境就是所謂的系統思維。
系統方法是解決複雜問題的一種整體分析方法，包括系統觀念、系統分析和系統管理。
系統觀念是支一整套系統的思考事物的思維模式。
系統分析是一種問題的解決方法。這種透過確定問題的研究範圍，將其分解為各個組成要素，然後識別和評價各要素存在的問題、機會、約束和需要。分析人員要找到一個最優的或者是滿意的解決方案或行動計劃，並將其放在系統中考察其可行性。
系統管理是在一個系統中進行變革是解決諸如業務、技術和組織等事宜。
2.2 專案階段和專案生命週期
專案生命週期是指將西門分為幾個階段加以運作，具有一定的不確定性。
專案生命週期的幾個基本階段包括概念、開發、實施和收尾。專案可行性階段是指概念和開發；專案獲取階段是指實施和收尾。
專案工作通常是透過一個工作分解結構（WBS）來確定的。WBS是一個面向成果的文字資料，總體範圍。
區分專案生命週期和產品生命週期是非常重要的。專案生命週期可以用到所有型別的專案，不管專案生產什麼產品。而產品生命週期根據產品屬性的不同卻會有很大的不同。
每個專案在繼續進入下一個階段之前都必須順利透過前面的每一個專案階段。有必要在每個專案階段結束後進行管理評審，以對專案進度、成功的可能性以及專案與商業目標的相容性作出評價。這些管理評審被稱為階段出口或者終止點。
2.3 理解組織
可以將組織看作有四個不同的框架：結構、人力資源、政治、標識。
1. 結構框架用來解決組織如何結構化的問題（組織結構圖），並集中於不同部門的角色和義務，以滿足最高管理層設定的目標和政策。重點在與協調和控制。
2. 人力資源框架重點在與協調組織需要和個人需要之間的平衡和協調。
3. 政治框架描述組織團體和個人的政治。其政治表現在團體和個人為爭奪權力和領導地位的競爭。
4. 表示框架主要指符號和意義。在組織中的任何事情，不在表面發生了什麼，重點在於其所含有的意義。
組織結構
分為三種型別：職能型、專案型、矩陣型。
1. 職能型：為層次結構。職能經理或負責專業部門的副總對CEO負責。
2. 專案型：為層次結構，但在這個結構下，不是職能經理或負責專業部門的副總對CEO負責，而是專案經理對CEO負責。他們手下的人員具有完成特定專案所需的專業技能。
3. 矩陣型：介於職能型和專案型之間。公司員工既要向職能經理彙報，又要向一個或一個以上的專案經理彙報。矩陣型又表現為弱矩陣型、強矩陣型和均衡型。

專案特點 組織型別
職能型 矩陣型 專案型
弱矩陣型 均衡型 強矩陣型
專案經理的權力 很小或沒有 有限 小－中等 中等－大 權力很大或近乎全權
組織中權值參與專案工作的職員比例 沒有 0-25％ 15－60％ 50－95％ 85-100％
專案經理的職位 兼職 兼職 兼職 全職 全職
專案經理的一般頭銜 專案協調人／專案領導人 專案協調人／專案領導人 專案經理／專案官員 專案經理／大型專案經理 專案經理／大型專案經理
專案管理／行政人員 兼職 兼職 兼職 全職 全職

2.4 專案經理應具備的相關技能
資訊科技專案成功最重要的三個方面是使用者參與程度、高階管理層的支援和明確的需求說明。要在這三個方面有所表現，就需要具備紮實的管理技能、極強的溝通能力和領導能力以及政治技巧。
專案管理的15項職能工作：
1. 確定專案的範圍；
2. 識別專案干係人、決策人和逐級程式；
3. 制定詳細的任務清單
4. 估計時間要求；
5. 制定初步的專案管理流程圖；
6. 確定所需的資源和預算；
7. 評估專案要求
8. 識別和估計專案風險；
9. 制定應急計劃；
10. 明確相互關係；
11. 確認並跟蹤專案的關鍵里程碑；
12. 參與專案階段的評估；
13. 保障所需的資源；
14. 管理變更控制過程；
15. 彙報專案狀態；
2.5 專案管理過程組
專案管理過程組是從啟動到計劃、執行、控制和收尾的一系列活動。
計劃過程包括制定與保持一個可行的計劃，以便實現專案所要滿足的商業需求。其主要包括完成工作分解結構、專案進度計劃和專案預算。
執行過程包括協調人員和其他資源，以便實施專案計劃並生產除專案或專案階段的產品或可交付成果。其成果是可交付的工作成果。
控制過程是確保專案目標的實現。對專案進度進行評測、監控其與計劃的偏離程度，並採取糾正措施使專案進展符合計劃需要。
收尾過程指進行正式的專案或專案階段驗收工作。