白金漢說：“偉大的經理人只做一件事，發現人的不同之處，並加以利用。”其實他表達的只有一個意思——管理者要用人所長。優秀的公司，不一定有十分尖端的人才，也不一定就有雄厚的資本靠山，但是，內部的團結的穩定，人盡其才，卻是一定的。

日月似箭，光陰如梭，時間總是過得特別快。

每到辭舊迎新的日子，我們每個人可能都會暗下決心，希望自己能變得更優秀，能賺更多的錢，幹更大的事，可問題是，怎麼做呢？

不灌雞湯，只講道理。我覺得，職場上那些所謂的成功者，比如明星員工、傑出管理者、行業領袖等等，他們往往都是集中所有資源，做好了某一件事，才取得耀眼的成就。

什麼事，有這麼神奇的效果？

對於不同位置的人，有不同的解讀。

前段時間跟幾位朋友小聚聊天，交流了許多問題的看法，不可避免地聊到了彼此公司的狀況，我們在交談中無意提到大名鼎鼎的馬庫斯·白金漢（Marcus Buckingham），這倒讓我聯想起白金漢曾經說過的兩個很有意思的觀點。

白金漢說：“偉大的經理人只做一件事，發現人的不同之處，並加以利用。”白金漢還說：“偉大的領導者也只做一件事，發現人的共同之處，並加以利用。”

這兩句話是根據英文原文直譯過來的，英語的修辭手法和表達方式，還是不大適合中國國情。在中國，管理者也好，領導者也罷，不管有多牛，是不會使用“偉大”這個詞來形容的，那是形容民族英雄和國家領袖的，商界人士頂多也就說成優秀。而且，對公司人員，中國人也絕不會說出“利用”二字。

所以，這句話用意譯可能更貼切：白金漢有兩個觀點，優秀的管理者，只做一件事，用人所長；優秀的領導者，只做一件事，凝聚人心。

順著這個思路，還可以再加一句：優秀的員工，只做一件事，恪盡職守。

關於白金漢的背景，稍微交代一句。

馬庫斯·白金漢，是目前管理學界久負盛名的人物，曾在蓋洛普公司工作17年，然後單飛創辦了自己的顧問公司。他出過不少暢銷書，最有名的兩本書是《首先，打破一切常規》和《現在，發現你的優勢》。這兩本書的影響力很大，許多名人大佬都曾大力推薦，沒讀過的朋友建議去讀一讀，必有收穫。

回到正題。優秀的人只做一件事，這種看法靠不靠譜呢？我個人覺得非常靠譜，大道至簡。

作為一名員工，如果連自己的本職工作都做不好，那就是不合格，還提什麼優秀呢。大家可以看看自己身邊那些榮獲“優秀員工”稱號的同事，他們的具體情況也許是千差萬別，但是一定有一個共同點，本職工作做得特別好，否則是不可能被樹為典型的。那種“今年你當明年我當，大家輪流坐莊”的做法在計劃經濟時代曾經流行過，現在基本上已銷聲匿跡了。

作為一名管理者，如果做不到用人所長，帶領的團隊就很難有突出表現，大家表現一般般，你自己縱使有通天的本事，也是難有什麼大作為的，不可能成為優秀管理者。正如傑克·韋爾奇所言，“在你成為管理者之後，成功的標誌就是使別人成長。”如何使下屬成長呢，用其所長就是很重要的一環。

作為一名領導者，如果做不到凝聚人心，那公司就屬於無本之木無根之萍，難以長久。我見過大大小小許多老闆，他們最擔心的問題，不是現金流斷了，而是感情流斷了。沒錢了去找就是了，辦法總比困難多，但是如果人心散了，那就真沒招了。很多公司之所以一夜崩盤，並不是因為債臺高築，而是因為希望破滅人心渙散。

話說回來，上面說的恪盡職守、用人所長、凝聚人心，看似只是“一件事”，實際上都是複雜而系統的大工程。

員工該怎樣恪盡職守呢？

這個問題很淺顯，就不細說了。只要記住一條，不管是職場新人，還是職場老司機，做好自己的本職工作，是你立足的基礎和存在的價值。事實上，我們每個人今後在職場上所取得的任何成就，都是建立在此基礎之上的。

管理者該怎麼用人所長呢？

老祖宗其實早就給出了答案，孔子在春秋時代就提出了“因材施教”的主張，大家平時也會把“知人善任”掛在嘴邊，這些說法所表達的意思，就是用人所長。如果要說具體做法，我認為，要想做到用人所長，至少要把握兩條基本原則。

第一個基本原則，要想用人所長，請先容人所短。

老天爺大致還是挺公平的，一個人如果在某個方面很強，那其他方面可能就弱。比如在電視電影裡，最頂尖的科學家一般都是“怪蜀黍”，天才們在小時候一般都是“問題兒童”，就是這個道理。這可不是藝術手法上的胡編亂造，而是源自生活的啟示。

所以，跟能力特別出眾的下屬打交道，就要學會主動遮蔽一些東西，多看對方的優點，少看對方的缺點。大凡才高的人，都會有點恃才傲物的感覺，所以管理者必須大人有大量，尊重對方的習慣，不是觸及根本的事情，沒有必要刨根問底上綱上線，這就需要氣量了。

第二個基本原則，要想用人所長，就必須在具體管理過程中做到因人而異。

心理上，我們要堅持一視同仁，獎功罰過，但是在手段上，卻要學會區別對待。比如批評大大咧咧的下屬，咆哮於公堂也沒事，但是批評面子薄的下屬，就要歸過於私室，否則對方一旦覺得受的刺激太大，就有可能出現過激反應，那樣一來，誰都下不了臺。

管理上搞“一刀切”的模式，對什麼人都一個樣，或許能降低管理難度，但一定會影響管理效果。如果你想最大限度地激發每個人的特長時，就得學會具體問題具體分析，做得好的話必能事半功倍。

管理大師德魯克曾經說過一句簡單而深刻的話，“發揮人的長處，是組織的惟一目的。”請各位管理者務必牢記。

領導者該如何凝聚人心呢？

當過一把手的人都知道，帶隊伍最怕什麼？不是要面對難以克服的困難，也不是承擔超乎想象的壓力，而是人心渙散。就像黎叔當年說的那句話一樣，“人心散了，隊伍不好帶啊。”

很多倒在半路上的老闆們，痛定思痛，得出的結論大同小異：“最終擊垮人的，是自己放棄了希望，最終擊倒公司的，是公司內部問題。”而內部最大的問題，就是士氣不振，人心不齊。團隊怕的不是出問題，而是失人心。出了問題，及時解決就OK，因為只要是“問題”，就一定有解決方案，但是人心散了可不是問題，而是生死。

大家可以看到現在那些紅遍全球的企業大佬，他們在公開場合從來不談具體工作細節或管理技巧，而是在談整個公司的方向、氛圍、文化、價值觀等這些務虛的東西。因為這些東西看似虛無縹緲，實則非常重要，它們是判斷一家公司有沒有凝聚力的重要指標，在某種程度上決定著公司的前景與未來。

當領導的人一定要門清，自己的最大作用就是為公司凝聚人心，所以要深刻理解和運用“做正確的事”這個原則。一個優秀的領導者，能把一大幫志同道合的人凝聚在一起，擰成一股繩，集中力量辦大事。

凝聚人心最有效的辦法，就是能透過大家表面上的不同，發現內心深處的共同之處，並勾畫藍圖，描繪夢想，激勵大家一起追夢，追夢途中，奇蹟就慢慢產生了。

順便提一句，管理和領導這兩個詞，雖然有區別，更多的卻是關聯。

二者之間的關係，就像是兩個圓，圓心位置不同，半徑長短不一，不是同一個圓，決不能劃等號。但它們之間也不是完全沒關係，因為這兩個圓之間，有很大的交集。

管理者只知道用人所長，而不知道凝聚團隊，就好像是個冷血無情的工頭，恐怕說不上優秀。領導者如果只知道凝聚人心，而不懂得知人善任，終究難免禍起蕭牆。大多數時候，這兩件事情都要做，只不過側重點要把握好。

管理者，以用人所長為主，以凝聚人心為輔，主輔兼顧。領導者，以凝聚人心為本，以用人所長為標，標本兼治。員工呢，好好工作是第一要務。

身在職場的人，終究逃不開上述三件事，只要擺正位置集中精力做正確的事，做好做到位，就一定能變得更優秀。

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優秀管理者，成功背後的3大規律

共創會 

怎樣才能成為好的管理者呢？這是很多即將或者已經從事管理工作的人員共同的問題。列夫·托爾斯泰有句名言：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。管理也是如此，成功的管理是相似的，失敗的管理各有各的失誤。

一

第一位領導是這樣帶團隊的：遇事身先士卒。有一次，公司佈置了基金銷售任務，團隊目標兩個億。他身先士卒衝在前面，自己一個人先去跑客戶、瞭解市場，摸索規律、帶頭實踐，等他拿下了二分之一目標回來和團隊成員分享經驗後，對大家說了句：“我的在這裡，你們自己看著辦”。

在他這種帶動示範和完成業績的刺激下，團隊成員拼命追趕，並很快出色地完成了任務。這位領導風格獨特，個性鮮明，現在他是這家公司的副總裁。

第二位領導過去的工作經歷中，只有人事背景而沒有券商業務背景，被公司從總部人力資源經理調任到一家分公司擔任總經理後，手下各個營業部經理的業務知識和技能都比他強。他從不在業務操作上直接發號施令，但是憑藉多年人力資源管理的工作經驗，他能夠做到合理地排兵佈陣，知人善用。

在任職期間他對分公司做了一些工作的安排和調動，結果一段時間之後，讓營業部經理們心服口服，因為大家看到調任者在調任後都做出了比原先崗位上更好的成績。所以，雖然他自己不賣股票，不售基金，分公司業務卻在他到任後有了明顯的改善，同樣得到上上下下一致的認可。

第三位領導善於用未來的發展和目標激勵下屬。當他調到一個新崗位上任時，摸清下屬的情況後召集大家開會，對團隊成員說：你們現在每月收入只有2000元，這實在太低了。來，讓我們一起努力，把我們的收入增長10倍！後來在團隊共同努力下，還真的兌現了他來時對員工的承諾。

當這位經理升職調離該崗位時，員工集體送行，哭成一團，說他是大家的恩人。當你帶領員工用自己的努力做出業績，用業績提高各自的收入，用收入改善員工的生活，讓員工在生活中贏得做人的尊嚴時，你也會被你的下屬發自內心地尊敬。

第四位領導擅長政策分析。證券行業政策多變，每次國家政策變化或者公司政策調整後，他會馬上帶領團隊分析研究，制定最佳的工作方針和營銷策略。所以他們的團隊在業務上主動進取，勇於創新，找到突破口，並取得好成績，成為新業務的領跑者。

第五位領導和第六位領導兩者風格迥異：一個在移交工作時，會把所有文件分門別類，整理的井然有序，一一交代清楚，簽字交接；另一個在移交工作時，則是給了繼任者一把門鑰匙，說了一句：“東西都在房間裡面”，把自己的辦公室原封不動移交給了後任。有趣的是兩位性格如此不同的分公司領導業績都很出色。

這位曾是人力資源部門負責人的學院院長在列舉了上面這些管理幹部深有感觸地說，儘管成功的管理者個個的個性大不一樣，管理風格形形色色，但也總有這樣一些管理人員剛被提拔時被上下一致看好，但他們卻坐不住這個位子。證券業英雄式的領導層出不窮，那些幹部起得快，跌得也快。

同樣在管理人員培養上，很多公司管理層喜歡從個人業績好的員工中提拔管理者，以為這麼優秀的員工能夠勝任原先的工作，那麼一定能夠勝任管理崗位，管理好團隊。現實情況是，經常看到一個個優秀的員工，當華麗轉身變成管理者之後，往往自己措手不及，令人失望。

被提拔的結果是：團隊失去了一個優秀的團隊成員，公司卻沒有迎來一個優秀的管理人員。但是總有這樣一群以前業務上可能也並不出色，個性大不一樣的員工，管理風格形形色色的幹部在組織中穩步前進，帶動著公司不斷成長。

二

那麼，是不是管理就沒有規律可循呢？總結身邊那些成功的管理者經歷，成功其實也是有規律可循的：

規律之一：一個成功的管理者一定是一個團隊貢獻者而不是個人貢獻者。

總有這樣一些個人業績出色的優秀操作者，無論組織如何培養他，也不一定能夠成為優秀的管理者。一個top sales不一定能成為一個top management。一個優秀的研究人員不一定能夠成為研發團隊的負責人。因為創造個人業績的個人能力和創造團隊業績的個人能力是有差異的。從某種意義上講個人貢獻和團隊貢獻是根本是兩回事，團隊貢獻者要有更大的格局，他們注重團隊的業績，而不是個人成就。

值得每個管理者警惕的是：使你成為管理者的能力，正阻礙你成為一個好管理者。一個人今天的想法往往是其過去經歷的產物，那麼帶團隊了，角色發生了變化，就應該跳出這種思維模式。這需要一個徹底的思考，包括完全切割與過去的關聯。這的確是一個非常困難、複雜和個性化的過程，需要管理者有激情地，不斷挑戰自己成功的過去，進行脫胎換骨的轉變。

規律之二：一個成功的管理者捨得在帶隊伍上花費時間。

成功的管理者通常瞭解自己的團隊，願意帶團隊，擅長帶領團隊，因為他們知道只有藉助於團隊力量才能出色地完成組織交付的使命。他們能夠清晰地區別什麼是管理工作什麼是業務工作，他們會平衡兩者的關係。他們從來不會全身心沉浸在業務工作中一個人瞎忙，從來不會把自己弄得忙不過來，這樣他們就有足夠的時間輔導團隊。用培訓界的白話來說：“衡量管理者是否合格，最基本的指標是：有沒有把管人帶隊伍看作是浪費時間和精力的雜事”。

遇到過這樣一個案例：一位年輕的員工剛進公司，工作也非常投入，每天在客戶那裡，但是新人工資低，開銷大，員工不想問父母拿錢，公司報銷週期又長，幾個月下來就抓襟見肘了，那時真有點心灰意懶，萌發去意。

然而讓他想不到的事情是，在他回公司述職的那一天，他的上司請他吃了一頓飯，員工醉後吐真言，說了自己的實際情況，瞭解了下屬的困難，上司聽後二話沒說從自己的口袋裡拿出了一筆錢給他用。後來這個小夥子就沒好意思再說走，非但沒走日後還成為出色的核心骨幹。

一個成功的管理者捨得在成就人和帶隊伍上花時間，讓自己的下屬心無旁騖專心業務工作，久而久之，底下一定有一批優秀的下屬成長起來，團隊成員的流動率自然而然就降下來了，從而也增加了團隊業績。

規律之三：一個成功的管理者一定善於藉助於各種資源。

原先周邊的各種複雜關係也是存在的，只是作為個人業績貢獻者的你沒有留意，或者你的上司沒讓你操心過，現在全部落到你的頭上，上至老闆，下到新進員工，左到城管殘協，右至員工的小三，你是否能從容應對？

靠你一個人的力量很難處理這些關係的。一個成功的管理者往往善於利用身邊的各種資源，努力贏得內外客戶的滿意。

成功的管理者會和上司打交道，從上司那裡獲得資訊和資源，確保團隊的活動達成組織的目標。成功管理者善於協調周邊資源構建虛擬團隊來完成組織目標。有位高新技術企業的研發部經理，底下人手有限，但是高新技術企業的申報每年要有足夠的技術發明和專利的支援，他沒有抱怨公司，而是主動尋求社會資源，主動聯絡高校構建虛擬研發團隊，在高校研發力量的幫助下，完成了在常人看來不能完成的任務。

成功的管理者還善於協調其他部門，舉例來說，有個部門前任管理者很不負責任，下屬遇到任何問題沒人指教，只能自己一個個去找職能部門，職能部門對這位管理者和他的屬下都不感冒。

但是後任管理者對其他部門的溝通就很上心，自己主動去了解了公司的各種制度和政策再教下屬，這樣許多細小的問題內部就解決掉了，根本用不到去麻煩職能部門。而面對比較嚴重的問題時，他會積極主動與職能部門溝通。所以每次這位後任管理者找到職能部門，對方都會高度重視，及時解決他們部門提出的問題。

兩者形成了很大的反差，後者受到了下屬和其他部門的一致好評，在公司中的滿意度也隨之上升。一個成功的管理者是在依靠團隊工作，所以他往往有足夠的精力為下屬處理各種不可抗拒的突發事件，贏得外部客戶的滿意。

總之，管理工作從學習帶團隊開始。帶團隊這種事情：看似管的是別人，實則管的是自己；提升管理者自身管理能力的過程：看似是技能的提升，實則是心性的修煉。

一個管理者怎樣去應對角色轉變成為一個成功的管理者呢？答案其實就在自身的發展過程中。不管什麼行業不管什麼崗位，其實管理好的標誌一模一樣：那就是這個團隊的團隊業績高、團隊成員流動率低和內、外客戶滿意度高。

那作為一個管理者，你怎麼做到這些呢？

你要轉化自己的角色，從關注個人業績轉換為關注團隊和公司績效；

除了業務技術能力，你要去開發自己的人際交往技能和概念化技能。你說話邏輯要清楚，要在30秒內把一件事情講清楚，你要看得更長遠，看到今後的五年-十年；

你要履行彼得·德魯克說的管理者兩大特殊使命：①做到一加一大於二②努力贏得戰爭而不是戰役。對於一個團隊，如果沒有你他們能做到這些，你去做了他們的上司以後，他們還只能做到這些，這根本不體現你作為管理者存在的必要性和價值。

一個成功的管理者要在不增加員工工作量和不增加上級新資源投入的前提條件下，帶領這個團隊創造出一種前所未有的業績，這個才叫一加一大於二；你還要注重長遠，而不是眼前。不要每天咋咋唬唬，到時候又完成不了組織交付的任務。

作為管理者，不是讓你去推自己的下屬，而是用基本的管理技巧來帶領大家前行：

1.自己做事要有計劃；

2.你要把活派出去，但結果捏在自己手裡；

3.你要學會和周邊的人做360度溝通；

4.你要規範下屬的行為，必要時批評他們，但又不傷害到他們自尊；

5.最重要的是，你要從下屬身上尋找他們內在成長的動力，讓他們自己推動自己。

如果你能真正激發下屬內在的動力，你就成功了。那麼什麼是內在成長的動力呢？有這樣一個故事很能說明：有一位工程師大學畢業後一個人在上海工作，個人工作能力也勝任崗位，業績也不錯。

可是自打回老家結婚以後，開始三天兩頭請假，甚至有時會工作做到一半時就撂下就走人，造成團隊氣氛很差，因此被客戶投訴了。他的上司沒有簡單地批評他，而是深入瞭解了員工的情況，鼓勵讓他把配偶帶到上海，為他們介紹出租屋，幫助他配偶找了附近公司的工作，解決了員工的後顧之憂，之後員工表現出沖天的工作積極性，家屬也支援他。最近這位工程師又在上海買了房子，他已經學會主動找他的上司談IDP（個人發展計劃）了。

列夫·托爾斯泰在《安娜·卡列妮娜》的開篇寫過這麼一句話：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。這句話說得真對。放眼望去，那些幸福的家庭都是快樂的，那些不幸的家庭，老公出軌、夫妻吵架、婆媳不睦、喪偶、疾病、妻離子散等，真是各有各的不幸。

可是就日常生活來講，我卻發現這句話反過來說也對，反過來的說法應該是：不幸的家庭都是一樣的悲催，那些幸福的家庭，幸福的來源千姿百態：可以是丈夫工作順利、妻子生活富足、孩子各有所成，朋友四方來賀，父母頤享天年等，真是各有各的幸福。說到管理也是這樣。

人工智慧賽博物理作業系統

AI-CPS OS

“人工智慧賽博物理作業系統”（新一代技術+商業作業系統“AI-CPS OS”：雲端計算+大資料+物聯網+區塊鏈+人工智慧）分支用來的今天，企業領導者必須瞭解如何將“技術”全面滲入整個公司、產品等“商業”場景中，利用AI-CPS OS形成數字化+智慧化力量，實現行業的重新佈局、企業的重新構建和自我的煥然新生。

AI-CPS OS的真正價值並不來自構成技術或功能，而是要以一種傳遞獨特競爭優勢的方式將自動化+資訊化、智造+產品+服務和資料+分析一體化，這種整合方式能夠釋放新的業務和運營模式。如果不能實現跨功能的更大規模融合，沒有顛覆現狀的意願，這些將不可能實現。

領導者無法依靠某種單一戰略方法來應對多維度的數字化變革。面對新一代技術+商業作業系統AI-CPS OS顛覆性的數字化+智慧化力量，領導者必須在行業、企業與個人這三個層面都保持領先地位：

1. 重新行業佈局：你的世界觀要怎樣改變才算足夠？你必須對行業典範進行怎樣的反思？

2. 重新構建企業：你的企業需要做出什麼樣的變化？你準備如何重新定義你的公司？

3. 重新打造自己：你需要成為怎樣的人？要重塑自己並在數字化+智慧化時代保有領先地位，你必須如何去做？

AI-CPS OS是數字化智慧化創新平臺，設計思路是將大資料、物聯網、區塊鏈和人工智慧等無縫整合在雲端，可以幫助企業將創新成果融入自身業務體系，實現各個前沿技術在雲端的優勢協同。AI-CPS OS形成的數字化+智慧化力量與行業、企業及個人三個層面的交叉，形成了領導力模式，使數字化融入到領導者所在企業與領導方式的核心位置：

1. 精細：這種力量能夠使人在更加真實、細緻的層面觀察與感知現實世界和數字化世界正在發生的一切，進而理解和更加精細地進行產品個性化控制、微觀業務場景事件和結果控制。

2. 智慧：模型隨著時間（資料）的變化而變化，整個系統就具備了智慧（自學習）的能力。

3. 高效：企業需要建立實時或者準實時的資料採集傳輸、模型預測和響應決策能力，這樣智慧就從批量性、階段性的行為變成一個可以實時觸達的行為。

4. 不確定性：數字化變更顛覆和改變了領導者曾經仰仗的思維方式、結構和實踐經驗，其結果就是形成了複合不確定性這種顛覆性力量。主要的不確定性蘊含於三個領域：技術、文化、制度。

5. 邊界模糊：數字世界與現實世界的不斷融合成CPS不僅讓人們所知行業的核心產品、經濟學定理和可能性都產生了變化，還模糊了不同行業間的界限。這種效應正在向生態系統、企業、客戶、產品快速蔓延。

AI-CPS OS形成的數字化+智慧化力量通過三個方式激發經濟增長：

1. 創造虛擬勞動力，承擔需要適應性和敏捷性的複雜任務，即“智慧自動化”，以區別於傳統的自動化解決方案；

2. 對現有勞動力和實物資產進行有利的補充和提升，提高資本效率；

3. 人工智慧的普及，將推動多行業的相關創新，開闢嶄新的經濟增長空間。

給決策制定者和商業領袖的建議：

1. 超越自動化，開啟新創新模式：利用具有自主學習和自我控制能力的動態機器智慧，為企業創造新商機；

2. 迎接新一代資訊科技，迎接人工智慧：無縫整合人類智慧與機器智慧，重新

   評估未來的知識和技能型別；

3. 制定道德規範：切實為人工智慧生態系統制定道德準則，並在智慧機器的開

   發過程中確定更加明晰的標準和最佳實踐；

4. 重視再分配效應：對人工智慧可能帶來的衝擊做好準備，制定戰略幫助面臨

   較高失業風險的人群；

5. 開發數字化+智慧化企業所需新能力：員工團隊需要積極掌握判斷、溝通及想象力和創造力等人類所特有的重要能力。對於中國企業來說，創造兼具包容性和多樣性的文化也非常重要。

子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”  《論語·子路》雲端計算、大資料、物聯網、區塊鏈和 人工智慧，像君子一般融合，一起體現科技就是生產力。

如果說上一次哥倫布地理大發現，擴充的是人類的物理空間。那麼這一次地理大發現，擴充的就是人們的數字空間。在數學空間，建立新的商業文明，從而發現新的創富模式，為人類社會帶來新的財富空間。雲端計算，大資料、物聯網和區塊鏈，是進入這個數字空間的船，而人工智慧就是那船上的帆，哥倫布之帆！

新一代技術+商業的人工智慧賽博物理作業系統AI-CPS OS作為新一輪產業變革的核心驅動力，將進一步釋放歷次科技革命和產業變革積蓄的巨大能量，並創造新的強大引擎。重構生產、分配、交換、消費等經濟活動各環節，形成從巨集觀到微觀各領域的智慧化新需求，催生新技術、新產品、新產業、新業態、新模式。引發經濟結構重大變革，深刻改變人類生產生活方式和思維模式，實現社會生產力的整體躍升。

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產業智慧官  AI-CPS

用“人工智慧賽博物理作業系統”（新一代技術+商業作業系統“AI-CPS OS”：雲端計算+大資料+物聯網+區塊鏈+人工智慧），在場景中構建狀態感知-實時分析-自主決策-精準執行-學習提升的認知計算和機器智慧；實現產業轉型升級、DT驅動業務、價值創新創造的產業互聯生態鏈。

長按上方二維碼關注微信公眾號： AI-CPS，更多資訊回覆：

新技術：“雲端計算”、“大資料”、“物聯網”、“區塊鏈”、“人工智慧”；新產業：“智慧製造”、“智慧金融”、“智慧零售”、“智慧駕駛”、“智慧城市”；新模式：“財富空間”、“工業網際網路”、“資料科學家”、“賽博物理系統CPS”、“供應鏈金融”。

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