對CBM的一點認識

剛偶爾翻到了ibm的cbm map，有了一點新的理解。看過的人都知道，其是一個矩陣結構，縱向是各大流程板塊，比如銷售、生產，橫向將流程劃分了三層，戰略/指導層、管理/控制層、執行層。之前一直對這種流程的組織和表達形式有點疑問，特別是對這個分層有點疑問。我們做業務流程設計bpr，會製作流程框架圖，從一級流程到四、五級流程，每級流程都是承上啟下，每個流程都是相互銜接的。

而cbm，把這些銜接關係抹除，突出了流程的型別的區隔，這是為什麼？同時，也會覺得，我們畫流程圖，是以一個完整流程來表現的，裡面有業務員的業務執行動作，也有管理人員的管理動作，難道為了要將流程分層，就要分成兩個流程，一個管理流程，一個執行流程麼？

最近看到的一個專案，讓我明白了一些為什麼。

這個專案就像通常的做法，畫了一堆流程，挺認真，烏泱泱一大摞，開發的也很辛苦，但最後結果，好似仍不理想，為什麼？這時候如果你拿著這些流程，按照cbm的表達法，理一遍，發現了癥結點。一堆執行層流程，很少管理監控層流程和戰略指導層流程。反過來再回想一下，沒錯，這個公司的特點是領導層遲遲不釋出規劃、計劃和指令，只會搞運動，銷售業績不好了，開會罵一通，然後要求馬上行動，兩週內要見效果，管理層領到任務，糾集著下屬就沒日沒夜的開會，加班，打電話，各顯神通，忙得昏天昏地，然後交差。領導呢，有時候還記得，下次開會關心一下結果，好，達標了，行，結束。再沒有後話，沒有說是否應該總結一下經驗，是否要做一些規範化、常態化的建設。然後呢，管理層及其下屬就不知道幹嘛了，就都歇著了，不過弦還是挺緊的，因為不知道什麼時候領導又要發話了。

總結一下，這個公司由於產品比較好賣，生意比較好做，所以，業務運作是正常操作的，但是業務管理就好似可有可無了，管理層也就不需要什麼能力者，大家心平氣和的過日子，就等待著領導的指示。領導呢，也一樣，也不覺得什麼目標啊、戰略啊，有多麼的緊急而重要，這不都好著呢麼。最多就是出事情時生生氣，埋怨一下下面的人太不會做事情。

所以，cbm的這個流程分類分層，是一種關乎常規合理性的表達，一個健康的公司，應該是規範化的戰略引領，常態化的日常管理監控和標準化的日常執行運作的有機結合，缺一不可。應該是高中低、長中短的持續融合，任何一點的缺位，就代表了亞健康，代表了潛在風險，代表了能力的薄弱環節。

這樣，也可以理清楚，做cbm和做流程圖的關係。流程圖體系還是應該照做不誤，同時，應另外基於cbm體系進行梳理，確實可以拿來在high level級別有一個統攬認識，並識別這幾件事情：

• 公司的基本管理水平和成熟度，是否三層體系都基本齊全。以及進一步的，
  

• 哪些板塊對本公司來說是關鍵板塊，戰略性板塊，哪些不是。非關鍵板塊可能可以外包。

• 哪些板塊有缺失。可能得補。
  

• 哪些板塊有較高的成熟度，哪些不是。成熟度低且重要的，應是下一步最佳化重點。

• 哪些板塊數字化程度較高，哪些較低。數字化程度低的核心板塊應及早評估數字化可能帶來的價值提升。

反過來，是不是也就可以回答某個專案是否要引入cmb的問題，如果要凸顯公司是否高中低各司其職、短中長各謀其政，如果要在板塊級別一覽下一步的重點提升機會，那麼cmb可能是個好工具。否則，也就不要再花時間折騰了。