怎樣成為解決問題的高手？——關於問題解決的關鍵4步驟

一個真正的高手，其實應該有能力用一套方法論去解決問題的所有，不管這個問題再難，再新鮮，再簡單都能搞定。

什麼是問題？一言以蔽之，問題來源於現實與目標的差距。

因此，問題產生的原因可能是：

• 不清楚目標是什麼；
• 還可能是不知道差距產生的原因是什麼；
• 或者雖然知道差距產生的原因，但是不知道如何消除這個差距，以及不確定消除差距的方法對不對。

這些問題會不斷地出現在我們的工作和生活中，能較好解決的問題，我們稱之為“問題”，無法較好解決的問題，我們稱之為“麻煩”。而一個真正的高手，其實應該有能力用一套方法論去解決問題的所有，不管這個問題再難，再新鮮，再簡單都能搞定。

會解決問題的人和不會解決問題的人，在實際工作和生活當中有什麼區別呢？

比如說你的朋友想找你諮詢一個新產品，說，“小王我們開發了一個新產品，這個產品的表現不太好，使用者付費轉化不夠，怎樣才能提高使用者付費轉化率？”

這個時候，你要是不會解決問題，你要是不會解決問題，你會怎麼做呢？很可能你就開始在頭腦裡想象一些碎片式的解決方案了。比如說是不是產品存在問題、運營是不是存在問題，是不是需要做推廣來獲得更多的流量等等。

這裡面有沒有可能有正確的答案呢？當然有可能的。但是，這肯定不是一個解決問題的高手會做的事情。真正的高手具備解決問題的思考框架，能夠採用系統思維的思考方式來解決問題。

解決問題的四個步驟

解決問題有以下四個步驟：

• 第一步，明確和理解問題；
• 第二步，拆分和定位問題；
• 第三步，提出解決方案；
• 第四步，總結問題。

在這四步裡，提出解決方案其實放的很靠後。第二步，也就是拆解和定位問題，反而是整套方法裡最重要的。

如果你想要解決問題，你就必須用80%的精力去拆解和定位這個問題，剩下20%的精力去尋找解決方案，其實就足夠了。因為，當問題被拆分得足夠細，足夠清晰的時候，你就會發現解決方案原來是這麼明顯，每個人都可以辦得到。

在這裡，我們分享瞭解決問題的四個步驟，這四個步驟非常的重要，我要在這裡重複一下。

1. 第一步 明確及理解問題
2. 第二步 拆分及定位問題
3. 第三步 提出解決方案
4. 第四步 總結問題

其中拆分和定位問題是最關鍵的一環。但是，我們總歸要從第一步開始做起。所以這篇就從第一步，明確及理解問題講起。

明確問題的四個方法

你可以採用以下四個方法來明確及理解問題：

方法一、準確地描述問題

語言（包括口頭語言和書面語言）是我們傳遞資訊、交流思想、表達感情的主要工具。每一句話中的文字都會表達一些意思，但往往這些意思並不能傳達說話者內心所說的全部觀念和意義，正所謂“書不盡言，言不盡意”。

這種語言中有很多說不出來的意思的情況，既可能是表達者自身侷限所導致的，也可能是根本就不可能說出來。但無論是哪種情況，既然你現在已經知道了語言往往不能傳達說話者全部的含義，那就需要在分析問題前瞭解說話者的意圖。

案例——員工流動率高的問題

假設你新加入一家公司擔任人力資源總監。上班第一天，老闆跟你說公司員工的流動率高，請你出具一個解決方案，你會怎麼做呢？你是不是第一時間又想到了工資低、工作環境惡劣等原因？你有想過不同人對“高”的定義不一樣嗎？

假如你的老闆是一位偏完美主義的管理者，哪怕1年內100位員工中走了5位，他也會覺得員工流動率高。也有可能你的老闆是一位純結果導向的管理者，3個月內100位員工中走了20位，他並不覺得員工流動率高。你再想想，當你第一時間看到“員工流動率高”的時候，你大腦中的情景是怎樣的？如果不先進行澄清，你是不是又會同匯入案例一樣，做了大部分的無用功。

“高”、“低”這樣的形容詞在大部分時候並不能精確地表達說話者的全部含義，因此你必須先用數字澄清。這就好比你對工資的看法：有兩個人，一人告訴你他工資高，另一人告訴你他工資很低，你大腦中第一時間想到的是兩個人的工資分別是多少。假如第一個人是剛剛畢業的大學生，月薪是6 000元；第二個人工作了10年，月薪是20 000元。情況是不是與你大腦中所想的“高”、“低”不一致？

方法二、明確問題的構成要素

我們在平時的工作、生活或學習中，經常接到各種各樣的任務？工作中有領導分派的或大或小的任務，生活中有家務、旅遊等事情，學習中有班級活動、學習安排等事項，你是應對自如，還是經常手忙腳亂、丟三落四？我們結合下面的案例來分析。

案例——上海出差

假設你是某家公司的專案經理。上週六完成了一個專案，週一剛剛回到公司。上午10:00，你的電話鈴聲突然響了，是公司一位“大神”級的專案總監打過來的。這位專案總監是公司的名人，全公司的年輕專案經理都想跟他一起做專案，你當然也不例外。現在，他在電話裡讓你當晚趕到上海蔘與某專案的實施，你要怎樣答覆他呢？

你心裡會不會這麼想：“哇，難得有機會跟仰慕已久的資深專案總監做專案，手頭正好又沒事，那還不趕緊答應！小心這個機會被其他人搶了。”

假如你真是這麼想的，那麼就讓我們一起準備去上海的事宜吧。

首先是訂票。是訂高鐵票還是訂飛機票？兩種方式好像都能保證當天到上海。假設訂飛機票，是訂到浦東機場的，還是訂到虹橋機場的？忘了問專案的具體地址，有點蒙圈……

（趕緊打電話跟“大神”確認了專案地址是張江高新區。“大神”很親切，除告訴地址外，還特別提醒你最好在18:00前到，這樣可以一起吃晚飯並交流專案情況。）

訂票問題總算解決了，接下來是準備出差所需的東西。應該帶什麼過去呢？是帶應季的衣服，還是換季的衣服也帶過去？似乎忘了問你過去上海做什麼，以及會在上海待多久。

（趕緊再給“大神”打一個電話。雖然知道了要待三個月，但是明顯感覺到“大神”在電話中的語氣沒有上一次親切。）

總算打包好了，準備出發。你突然想起來，有沒有人一起從深圳過去？專案上都已經有哪些人了？作為新人，帶點深圳特產去打個招呼也好啊。可是也忘了問！

（再打一個電話給“大神”？哎，還是算了吧。上次“大神”似乎就有點不耐煩，再打一次電話，“大神”估計要另請高明。）

怎麼樣，通過一起準備出差事宜，是不是發現原來自己有這麼多內容都漏了確認？我們在日常的工作、生活和學習中，經過會碰到各種任務類的問題，如果你在第一時間就跟對方確認清楚，一是可以減少反覆確認的時間，提高效率，二是可以給對方留下一個“思維縝密”的好印象。反之，你就可能浪費時間，並給對方留下一個“考慮問題不周”的壞印象。

那麼怎樣才能在第一時間就確認清楚這類任務式問題的所有要素？非常簡單，採用“5W2H”的框架明確問題的構成要素即可。

5W2H分析法，又稱“七何”分析法，第二次世界大戰時期由美國陸軍兵器修理部首創。它易於理解、使用，富有啟發意義，廣泛用於企業管理和技術活動，對於決策和執行性的活動非常有幫助，也有助於彌補考慮問題的疏漏。

回到專案總監讓你到上海出差的問題，你可以在電話裡運用“5W2H”的框架跟他一次性確認所有關鍵要素。

1. 為什麼要你去（Why）？
2. 該專案的情況以及你過去主要做什麼（What）？
3. 具體什麼時間到，什麼時間結束（When）？
4. 專案的具體地址，去了住哪兒（Where）？
5. 都有哪些人在專案上，有人一起去上海嗎（Who）？
6. 去上海可允許乘坐的交通工具有哪些（How）？
7. 有多少預算可以用（How Much）？

方法三、探究問題的本質

“準確地描述問題”和“明確問題構成要素”這兩種明確及理解問題的方法容易上手，但真正掌握它們的關鍵在於，你平時要有意識地多多練習，以儘快形成習慣。下面來講講明確問題的深水區，也是威力最大的區域，探究問題的本質。

日常的工作、生活和學習中，我們總是能碰到各種各樣的問題，但是大部分時候，真正的問題並不會自動擺在你的面前，它們會以問題的表象、問題的初步解決方案，或者無關的干擾資訊等形式出現。大多數人都會被這些偏差迷惑，從而偏離問題的真正解決之道。

下面我們還是通過案例來體驗。

區分問題的表象與問題的根本原因

案例——員工上班聊QQ的問題

假設你是某個企業的老闆，某天你發現公司有一半員工上班時用QQ與朋友閒聊。從徹底解決問題的目的出發，你會怎麼做呢？

你認為直接安裝一款QQ遮蔽軟體？據我所知，不少知名企業採用了這樣的QQ遮蔽措施，工作溝通改用企業內部的IM。

“這樣可能不行吧？”也許你心裡有些疑惑。是的，雖然不少知名企業採用了QQ遮蔽措施，但不見得你的企業也適用。萬一員工上班用QQ閒聊是因為工作量不足呢？QQ被遮蔽後，他們可以用微信；微信被遮蔽後，可以當面聊天；當面聊天被禁止後，還可以看電子小說。打發時間的方式很多，絕對讓你防不勝防！

既然假設原因是工作量不足，那是不是直接給閒聊的員工多安排工作就可以了？

“似乎事情沒這麼簡單。”也許你在心裡這麼嘀咕。

對的。在考慮給員工多安排工作前，你有想過為什麼他們的工作量不飽和嗎？是因為經理層工作安排不合理，還是因為壓根就沒有這麼多的工作可安排？

似乎漸入佳境了。假設你的經理們都很能幹，原因出在公司根本就沒有足夠的任務派給用QQ閒聊的員工的話，你會怎麼辦呢？

“裁員！”這個悲壯而又常見的詞似乎自個兒蹦入你的腦海中。

是的，裁員確實是解決公司人員冗餘的常用方式之一。可是，你再問問自己為什麼公司的人員會過剩。是因為人力資源部門根據公司擴張計劃招聘的儲備人員多了，還是因為某些原因導致公司的階段性業務量下降了？

假設原因是後者，你採用了裁員措施，萬一業務量回升，那豈不是剛裁完人又要花費更大的成本去招人，還要再花費額外的時間和成本等待新人的成長。是不是得不償失了？

“如果是因為業務量減少，我就不會裁員。我會安排他們去開拓新市場！”也許你會這麼回覆我。

但是，開拓新市場的決定真的可行嗎？你在做決定之前再問問自己為什麼業務量會減少吧。是因為臨近春節，是因為市場被競爭對手蠶食，還是因為產品價格過高導致銷量減少？

如果是產品價格過高導致銷量減少，你派人去開拓再多的新市場，恐怕都是無效的。

“那，那我就降價！”你也許有些氣急敗壞了。

如果你選擇降價，你問一下自己為什麼產品價格會偏高。聰明的你可能知道我會這麼說。你興許已經在腦子裡想過各種各樣的原因：可能是因為定價策略錯了，可能是產品過時了，從而競爭對手都在降價清貨。如果是後者，那麼你的降價舉措就無效了，你更應該選擇的舉措是升級產品。

員工上班用QQ閒聊的小事，最終的可能解決措施竟然是看似風馬牛不相及的升級產品。這是怎麼做到的？

其實很簡單，這就是我要教給你的“探究問題本質”的第一種方法——5Why分析法。以上運用5Why分析法的過程如圖所示。

5Why分析法，又稱“五問法”，是對一個問題點連續以5個“為什麼”自問，探究其根本原因。雖為5個為什麼，但使用時不限定只做5次為什麼的探討，有時可能只要3次，有時也許要10次，以達到你所在的層次能解決的根本原因為止。

以我們剛才一起討論的案例來說，如果你是公司的網管，那麼你的解決方案可以只是安裝一款QQ遮蔽軟體；但如果你是公司老闆，你就必須找到升級產品的方案。

5Why分析法的關鍵：鼓勵解決問題的人努力避開主觀或自負的假設和邏輯陷阱，從結果著手，沿著因果關係鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因。

這種方法是豐田佐吉提出的，後來豐田汽車公司在發展完善其製造方法學的過程中也採用了這一方法。作為豐田生產系統（Toyota Production System）的入門課程的組成部分，這種方法成為其中問題求解培訓的一項關鍵內容。豐田生產系統的設計師大野耐一曾經將五問法描述為“……豐田科學方法的基礎……重複五次，問題的本質及其解決辦法隨即顯而易見”。目前，該方法在豐田之外已經得到了廣泛採用，並且現在在持續改善法、精益生產法以及六西格瑪法中也得到了採用。

既然5Why分析法起源於找出生產製造問題的根源，那接下來讓我們一起看看5Why分析法應用的經典案例“車間油漬問題”，以複習和加深對5Why分析法的理解。

區分問題的初步解決方案與問題本身

上面面我們一起了解了“探究問題本質”的第一種型別——區分問題的表象與根本原因，並掌握了5Why分析法。接下來，我們一起了解“探究問題本質”的第二種型別——區分問題的初步解決方案與問題本身。

案例——歷史資料匯入問題

S公司接了某個大客戶“財務+供應鏈”的ERP實施專案。專案金額是S公司有史以來最大的，因此公司特別重視。由於公司在顧問資源上的投入很大，因此截至8月系統上線前，專案的進度、實施質量都挺不錯。

不過，在新舊系統切換上線時，S公司碰到了一個大問題。客戶方的專案負責人李總不僅要求將今年1月至7月的所有財務、業務資料匯入新系統，還要求將前兩年的財務、業務資料也都匯入系統中。李總是財務總監，是客戶方的二號實權人物，這個專案的成敗由她說了算。因此絕對不能得罪她。

對於李總的這個要求，S公司的專案經理孫經理有點傻眼。如果那樣，工作量太大了先不說，可行性也不高。新系統將原先的物料、科目編碼都做了優化調整，匯入歷史資料不是僅僅從舊系統中匯出資料，再匯入新系統就可以的，還需要做新舊編碼的對應，以及調整所有相關歷史銷售訂單、採購訂單、出貨單、生產訂單和入庫單等資料。

孫經理找李總溝通了好幾次，反覆跟她強調這個要求的可行性風險和工作量。但是李總很強勢，跟孫經理強調：“這是我們的核心需求，這些歷史資料必須要匯入到新系統中。如果連這麼簡單的事都做不到，我們還怎麼使用這套系統呢？”

孫經理沒有辦法，只好向公司申請更多顧問資源。結果公司所有在當地的顧問週六週日放棄休息，全部到該專案上幫忙整理歷史資料和匯入，專案組的顧問更是天天熬夜加班。可惜事與願違，資料在整理和匯入時問題重重，要修改的資料量太巨大了，專案組忙了一個月幾乎確定這個方案的不可行性。

孫經理現在要面臨著李總的沖天怒火，公司歷史上金額最大的專案看樣子就要“爛尾”了。如果讓你去拯救孫經理，你會怎麼做呢？

經過以上訓練，我相信聰明的你可能已經看到了問題的端倪。

李總為何一定要將前兩年和當年1月至7月的歷史資料匯入到新系統中？孫經理有深耕李總提這個要求的原因嗎？沒有，他只是跟李總強調了風險和難度。

那麼真實的原因是什麼？原來李總的公司準備在下一年的年中IPO，李總從證交所上市的要求出發，要保證IPO前至少3年的財務和業務資料是可查詢的和連貫的，準備IPO也是選擇上新系統的主要原因之一。因此，從李總的角度出發，如果新系統對公司IPO產生阻礙，這是絕對不能接受的。

無解了嗎？當然不是！要求將歷史的財務和業務資料匯入新系統只是李總針對真正問題的初步解決方案，而不是問題本身。從“IPO前3年資料要可查詢和連貫”這個問題本身出發，有比李總提出的解決方案簡單得多的方案：在新系統中定製開發一個介面，直接查詢舊系統的資料即可。李總本身並不懂IT，在這個問題的解決方案上，她並不能提出最有效可行的方案。結果，一給李總提出這個新方案她就欣然接受了，再也不提匯入歷史資料的要求。

一個程式設計師僅僅花兩天的時間就完成了新解決方案，不但拯救了整個專案，還節省了大量的顧問人力成本。這就是“探究清楚問題本質”的威力！

在現實的工作、生活和學習中，很多時候對方提出的問題都是經過他們初步加工後的解決方案，而非真正的問題。將問題的初步解決方案與問題本身混為一談是最容易犯的錯誤之一，也是大量時間和精力浪費的根源之一。你需要找到真正的問題，而不是慣性地將初步解決方案當做問題本身來應對。

方法四、顯性化問題隱含的假設

瞭解了“準確地描述問題”、“明確問題的構成要素”、“探究問題本質”三種明確及理解問題的方法，我們來到了更高階的明確問題階段：顯性化問題隱含的假設。

除了數學家生活的完美世界，我們在工作、生活和學習中碰到的所有問題都有一定程度的假設和應用邊界。這句話似乎有點晦澀，暫時沒理解沒關係，繼續往下看就明白了。

“你是南方人，還是北方人？”

也許你來自北國哈爾濱，那麼我想你的答案肯定是“北方人”。

也許你來自廣西，那麼我想你的答案應該是“南方人”。

如果某人來自安徽淮南或者江蘇揚州，那麼他是南方人還是北方人呢？可能一部分人認為他是北方人，另一部分人認為是他南方人，這就看他把什麼作為中國南北方的劃分基準了。如果以秦嶺淮河為劃分標準，那麼安徽淮南人和江蘇揚州人就是南方人；如果以長江為劃分標準，那麼他們就是北方人。

讓我們再看哈爾濱人和廣西人，他們就一定是北方人或南方人嗎？以西伯利亞人的角度來看，哈爾濱人絕對是南方人；以越南人的角度來看，廣西人是北得不能再北的北方人。

現在你可能大致明白“除了數學家生活的完美世界，我們在工作、生活和學習中碰到的所有問題都有一定程度的假設和應用邊界”的意思了。在你看到“你是南方人，還是北方人”這個問題時，你會不自覺地將你成長的環境因素代入進去考慮，你的大腦認為這是理所當然的，這就是“隱含的假設”。

顯性化問題隱含的環境假設

“冰的熔點是0℃”，你知道這句話中包含了多少個假設嗎？

假如你學過初中物理，我想你可以從上面這句話中找出兩個主要假設：一是冰是100％不含雜質的純冰；二是在標準大氣壓下。

我們生活在地球上，從小到大看到的、經歷的都是在地球的物理環境下產生的現象。因此，地球的物理環境成為我們思考絕大部分問題時一個隱含的因素，可能我們自己不知道而已。

你可能會問：“我知道這個有什麼用呢？”

不要著急，接下來讓我們一起揭開隱含環境假設的價值。

現在我們已經知道不是所有冰的熔點都是0℃。那有什麼用呢？假如黑龍江省冬天的高速公路結冰了，做法是派人去鏟冰嗎？絕對不是，是撒鹽！為什麼？因為飽和的食鹽水的熔點低於-20℃，只要溫度高於-20℃，撒了鹽的高速公路就會解凍。看，這就是用途！

顯性化問題隱含的時間假設

我們暫且將“性格內向的人不適合做銷售”這句話作為一條真理（事實上肯定不是的）。如果你正好是一位性格內向的人，你認為下面這條論斷是否正確：“性格內向的人不適合做銷售，你是一位性格內向的人，因此你不適合做銷售。”

這條論斷從字面上看，邏輯很嚴謹，幾乎無懈可擊。因此你因性格不夠外向而放棄一份銷售工作似乎是理所應當之舉。可是如果這條論斷的陳述成立，我是否可以追問你一個邏輯類似的問題：“跑步需要能夠邁動的雙腿，你生下來的時候不會邁動雙腿，因此你這輩子都不會跑步。”我想你絕對會認為這是你聽過的最滑稽的論斷。

相信聰明的你已經看出了問題所在。“性格內向的人不適合做銷售，你是一位性格內向的人，因此你不適合做銷售”這句話裡面隱含了一個時間假設，即“你這一輩子都性格內向”。找出了這個時間假設後，這個論斷就可以改成：“性格內向的人不適合做銷售，目前我是一位性格內向的人，我正好可以藉助銷售工作的鍛鍊來彌補我內向性格的不足。”看，你得出了一個截然相反的結論，世界上可能將多一位卓越的銷售人員。

隱含時間的假設廣泛存在於我們的工作、生活和學習中，我相信你聽過很多隱含時間假設的論斷，也可能因未能顯性化問題隱含的時間假設而錯過了不少機會。

例如，領導給你佈置一個相當有挑戰性的任務時，你的第一反應是“這個工作需要很強的溝通能力，我的溝通能力不行，因此我不能接這個任務”，還是“這個工作需要很強的溝通能力，目前我的溝通能力不行，正好可以借這個任務鍛鍊提升”呢？

若是前者，你不僅辜負了領導的信任，還喪失了一次提升溝通能力的機會。而後者既可以提升溝通能力，又能夠得到領導的青睞，即使任務沒圓滿完成，你的溝通能力的提升也絕對比你不接受這個任務要高得多。

顯性化理論/工具的應用前提和邊界

邁克爾·波特（Michael E. Porter）是哈佛商學院的大學教授。邁克爾·波特在世界管理思想界可謂是“活著的傳奇”，他是當今全球的戰略權威，是商業管理界公認的“競爭戰略之父”。他在20世紀80年代初提出的波特五力競爭模型，可以說是當時企業競爭戰略設計的不二選擇

但是，該理論在中國的企業實踐應用時卻缺陷多多，幾乎沒有成功的實踐案例。是什麼出問題了呢？是波特的能力不夠，還是五力競爭模型壓根就沒用？其實都不是，問題是任何的理論和工具都有其使用的前提和假設。

在不同的背景下使用時，我們需要對理論或工具進行必要的裁剪，有些時候甚至需要重新創造。波特五力競爭模型是波特基於20世紀80年代大規模工業化生產時期的背景提出來的，而且提煉是西方企業的管理經驗，應用在網際網路時代的中國時，隨著時代和應用環境的不同，必然會出現水土不服的現象。

同樣的現象還有豐田的豐田生產體系（TPS）。TPS可以說是豐田管理的基石，促進豐田幾十年的輝煌，但是學習TPS的企業卻鮮有成功案例，日本之外的企業幾乎沒有應用成功的，即使在日本也僅有20％的企業成功學習了TPS。

原因何在？因為TPS有其嚴苛的使用前提和假設：

• 一是產品的需求的波動不能太大；
• 二是企業有很強的執行力。

這兩個使用前提豐田公司完全具備，因此TPS在豐田發揮的作用非常大，但是其他公司很難同時具備這兩個前提條件，照搬TPS的結果就是失敗多而成功少。

通過學習三種顯性化問題隱含假設——顯性化隱含的環境假設、顯性化隱含的時間假設、顯性化理論/工具的應用前提和邊界，我相信你已經意識到了顯性化問題隱含的假設是一種威力巨大的界定問題的方法，特別有助於我們發現問題不縝密的部分、拓寬分析問題的思路。