從阿波羅登月看資料治理成功的六個經驗

登月任務充滿了挑戰和不確定性，那些認為成本高得令人望而卻步的公司可能有道理，但最終，它是成功的——人類聰明才智和毅力的勝利，引發了眾多的商業發明。

讓我們詳細地看一下這些類比。

高管層面的願景和承諾

當約翰·肯尼迪(John F. Kennedy)總統宣佈“我們選擇登月不是因為它容易，而是因為它很難”時，他承諾美國要完成一項雄心勃勃而艱鉅的任務。這一願景出現時，美國在太空探索方面落後於蘇聯，而美國剛剛將一個人送入亞軌道飛行。肯尼迪的願景是大膽的，突破了當時科學和技術可行的界限。

這種承諾不僅僅是口頭上的。肯尼迪和他的政府用大量資源支援這一願景，對美國宇航局進行了大量投資，其預算急劇增加，在4年達到聯邦預算的1966%以上。

類似的事情也適用於那些開展資料治理的公司。資料治理的成功需要高管層面的願景和承諾。

將問題分解為可管理的元件

儘管關於是直接上升(一艘航天器直接返回月球軌道)還是月球軌道交會(兩艘航天器，一艘降落在月球上，另一艘返回月球軌道)進行了激烈的討論，但最終美國宇航局的科學家決定將航行分解為幾個單獨的步驟。

他們無法發射一枚火箭，這種火箭可以脫離地球大氣層，到達月球的整個距離，進入軌道，降落在月球表面，然後返回。需要在月球軌道上進行對接機動。但是你不能只是開始開發和練習，所以他們決定首先在地球軌道上練習和掌握這一點。即使這樣也無法立即完成。但可以做的是，讓宇航員在地球專案的第一年開始有意義的訓練。

資料治理是複雜的長期過程，實施過程也要分不同階段進行實現。

尋找與您一起投資的合作伙伴

如果沒有長期合作伙伴的大量共同投資，阿波羅計劃就不可能成功。這不是美國宇航局的單獨冒險，而是涉及眾多承包商和合作夥伴的全國性努力。這裡僅舉幾個例子。

波音公司、北美航空公司、道格拉斯飛機公司和IBM在土星五號運載火箭的建造和運營中發揮了至關重要的作用。波音公司負責火箭的第一階段，北美航空公司負責第二階段，道格拉斯飛機公司負責第三階段，IBM負責引導火箭的儀表單元。這些公司在製造設施、研發和人員方面進行了大量投資，以滿足阿波羅任務的要求。

美國宇航局選擇格魯曼飛機公司建造登月艙，將宇航員降落在月球表面。對於格魯曼公司來說，這份合同是一項艱鉅的任務，需要在新設施、人員和技術開發方面進行大量投資。格魯曼公司為阿波羅計劃總共生產了15個登月艙。

麻省理工學院儀器實驗室開發了阿波羅制導計算機(“AGC”)，這是第一臺使用積體電路的計算機。AGC是指揮艙和登月艙的組成部分，控制著各自的導航和制導系統。這個專案需要麻省理工學院的大量資源和資金承諾。

在資料治理的過程中，需要各個部門和組織的共同協作。

為失敗做好準備

通往月球的道路充滿了悲劇和挫折，最著名的是阿波羅1號在1967的災難，在發射測試期間，機艙火災導致三名宇航員死亡。美國宇航局研究了這種失敗，以推斷出明確的教訓並改進其安全協議，導致航天器設計發生重大變化並延遲計劃。

在另一個例子中，在發生災難時制定了應急計劃。其中包括由總統演講撰稿人威廉·薩菲爾(William Safire)撰寫的演講稿，該演講稿是為理查德·尼克松(Richard Nixon)總統準備的，如果任務失敗，要麼將宇航員困在月球上，要麼導致他們死亡。總統還指示在發表電視講話之前給每位準寡婦打電話。

同樣，資料治理計劃也必須為挫折做好準備。實驗會失敗，但如果管理得當，這些失敗會成為成功的基石，而不是障礙。

長遠的眼光和永續性

從肯尼迪的公開承諾到尼爾·阿姆斯特朗(Neil Armstrong)終於踏上月球表面，花了八年多的時間。這段旅程是漫長而充滿挑戰的，其特點是存在幾個持續存在的問題，威脅到整個計劃。

首先，在整個 1960 年代發生了多次公眾抗議活動。許多人認為，投入太空競賽的數十億美元將更好地用於解決地球上的社會問題，例如貧困和種族不平等(儘管我對阿波羅任務很著迷，但超過整個聯邦預算的4%的成本幾乎是不可想象的)。抗議活動在1967年達到頂峰，當時民權領袖拉爾夫·阿伯納西牧師在阿波羅11號發射前夕帶領遊行前往肯尼迪角，要求將專門用於太空競賽的資金用於消除貧困。因此，公眾的支援並不一致，研究、開發成本和不可預見的技術挑戰往往導致預算超支，這加劇了這種情況。

其次，美國宇航局和阿波羅計劃背後的團隊內部存在許多分歧。如前所述，關於任務的總體方法存在爭議：是直接上升還是月球軌道交會。月球軌道交會方法最終被採用為方法，但直到任務的最後階段才真正被接受。

第三，宇航員的健康和安全風險一直是一個令人擔憂的問題，尤其是在1967年致命的機艙火災災難之後。從空間輻射的危險到隔離的心理影響，這些潛在問題威脅著該計劃的成功，需要監測和緩解努力。在列舉了這 3 種對整體使命的持續挑戰之後，對我來說，沒有放棄希望仍然是一個近乎奇蹟的奇蹟，尤其是考慮到當今的機會主義政治行為。

同樣，資料治理的成功也不會一蹴而就。谷歌、Netflix 和 Uber 等公司花了數年時間建立自己的資料治理能力，並贏得了依賴資料的必要信任。正如美國宇航局在面臨挑戰時仍然致力於實現其目標一樣，實施資料治理的公司必須在面對挫折和懷疑時表現出毅力和韌性，因此長遠的眼光和永續性至關重要。

保障資料質量

良好的資料很重要。資料質量對於登月任務至關重要，因為即使是最小的資料錯誤也可能導致任務失敗或生命損失。例如，阿波羅制導計算機使用實時資料將航天器從地球導航到月球並返回。這些資料需要非常準確;即使是輕微的錯誤也可能導致完全錯過月球或撞上月球。同樣，航天器系統不斷生成有關其執行的資料，包括溫度、壓力、電流等。這些資料必須準確及時，以確保宇航員和地面控制人員能夠而且確實在問題變得嚴重之前做出反應。

同樣，建造阿波羅飛船需要來自工程測試、模擬和先前航天器的大量資料。這些資料為從航天器的結構設計到機載系統和安全功能提供了資訊。例如，來自上述阿波羅1號火災的資料導致了重大的設計變化，以提高機組人員的安全性。

在資料治理中，資料質量同樣重要，甚至更重要。