大廠的供應鏈採購系統設計

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作者簡介：魔都技術專家兼架構，多家大廠後端一線研發經驗，各大技術社群頭部專家博主，程式設計嚴選網創始人。具有豐富的引領團隊經驗，深厚業務架構和解決方案的積累。
負責：
中央/分銷預訂系統效能最佳化
活動&優惠券等營銷中臺建設
交易平臺及資料中臺等架構和開發設計
目前主攻降低軟體複雜性設計、構建高可用系統方向。

參考：

程式設計嚴選網

0 前言

公司發展面臨商業環境變化，如流量模式、競爭格局和公共衛生事件。採購系統作為供給端核心系統之一，做好頂層設計並持續進行系統演進，才能適應劇烈的業務變化，服務好終端使用者。本文從定義宏觀、設計藍圖、落地系統、持續演進展開整個採購系統架構過程，看業務系統架構設計過程。

1 定義宏觀

不斷聚焦，推演採購系統的底層架構關鍵點。

1.1 最大的變化和不變

商業定位，確定架構底層邏輯：

變化：企業面臨商業環境變化及自身發展訴求。企業商業定位面臨調整，業務範圍可能擴張或收縮，業務模式可能微調或顛覆。架構重心發生極大變化，需提前規劃調整，不然系統和業務發展間隙越大
不變：商業定位決定公司長期走向，商業定位一旦確立有長期穩定性，以一個明確定位來佔領使用者心智，同時業務都圍繞定位展開

如定位平臺模式和品牌模式的電商公司，業務特點和架構特點匹配如下：

	業務特點	架構特點
平臺模式（如：天貓）	撮合大量商家和消費者，關注交易量，關注GMV。入駐品牌多，品類廣，更關注商品交易屬性，基本不關注生產製造	起量快，得確保系統設計易擴充套件，無論表拆分、機器擴容。營銷玩法多變，為快速響應業務，需靈活前臺設計和堅實中後臺
品牌模式（如：嚴選）	關注忠誠使用者，關注利潤率，以品為核，從設計製造環節抓起，到商品交付給使用者，乃至售後都兼顧。但品類數量增長慢，資產重	需向多渠道鋪貨，業務前端要匹配各平臺玩法。業務後端從商品企劃到設計、生產、製造、運輸、倉儲的鏈條極長，流程聯動，資料準確性保障都要考慮。為匹配業務前端，往往要做渠道庫存、渠道訂單這樣的抽象設計

1.2 全鏈路視角：深度協同 &雙向驅動

商業鏈條極長，選品，採購溯源，計劃下單，合同簽署，備料協同，生產製造，品質管控，物流運輸，倉儲管理，退供翻新，金融結算等環環相扣
協同角色極多，從商品開發，採購，計劃，品控，關務，財務等密切合作
層次錯綜複雜，從傳統的供應鏈三流：實物流、資訊流、資金流和商流，縱橫交錯

供應鏈業務和技術是互咬齒輪：

前期業務驅動，大量場景需線上化，完成初期流程閉環和資料積累
發展一定階段，大量技術驅動場景，展現數智化特徵，如服務供需平衡的銷量預測、智慧補貨，服務庫存平衡的採購分倉、倉間調撥

整體供應鏈採購發展是技術和業務雙驅。架構設計過程，要認清當前系統和業務的發展階段，平衡好當前訴求和未來發展，做好業務支撐同時，挖掘數智化機會，為變化留有餘地同時拒絕過渡設計。

1.3 找準系統演進關鍵特徵

以準確性、可用性為基：

理清業務特點後，需圈出採購系統關注的技術特徵及這些關鍵特徵的演進目標：

可用性。作為履約核心鏈路，多角色日常工作需頻繁操作線上系統，能全天候完整為使用者提供服務能力是基礎和關鍵
準確性。業務鏈路長（從計劃下單到採購請款結算中間要經多個關鍵流程），業務完結週期長（短則幾天，長則一年多），資料準確有很大挑戰。又因採購是關鍵的成本結算鏈路，所以對資料準確性有很高要求

需進一步量化這些架構特徵，用以觀察和保證系統是向目標方向拉動。如關注服務可用性，可用線上率、故障率倆指標。指標構建落地要結合公司技術，若有SLA/SLO/SLI相關服務質量平臺，可直接借力，把指標納入架構觀察大盤，而非重複構建。類似也可借力自動化測試平臺，構建一些效能、安全性的架構特徵的量化觀察指標。

2 設計藍圖

確定階段性目標架構。理清關鍵底層邏輯後，可開始確定階段性目標架構藍圖。如RUP 4+1檢視，本文談如下視角

2.1 限界上下圖

分治之基、扯皮之盾：

分治，大系統小做。採購系統包含跨境採購、採購執行、退供/翻新等大量業務，同時要和大量外部系統如商品中心、供應商、財務等互動，這種業務場景多，和外部聯動多的系統，只有界定好內外部邊界，才能將系統和人員職責拆分到位。

系統的服務化粒度可直接對映參考內部子域劃分。如系統大小合適，系統負責人和系統之間一對一配比最好。

2.2 業務架構圖

業務場景和系統能力平滑匹配：

業務架構圖要將業務、系統思考清，圖要明確橫向和縱向的意圖。

① 橫向：表達業務流程

利益相關者：可透過使用者利益關注點不同做使用者群體劃分，可透過角色來抽象劃分後的使用者
橫向業務閉環：業務最終必定服務使用者，所有利益相關者的關注點應該在每個橫向層次上得到承載和體現

② 縱向：表達能力分層

縱向關注拆解，從“業務願景”不斷拆解到一個個細小的‘業務能力’載體
分層，對拆解過程進行抽象，歸納，提煉 4 層表達結構：場景層、產品功能層、系統能力層、業務模型層

場景分析是關鍵。業務架構產出靠不靠譜，其中一個因素就是業務域下的作為輸入場景是否考慮清晰，是否覆蓋全面，即‘場景分析’是否到位。該層是基礎，至於分層業務架構產出，如L0，L1，L2層可在該基礎做抽象和結構化。

3 落地系統

有層次，有節奏的構建系統：

3.1 一層：橫向擴張

以域為核心，打造系統版圖：

搭建業務和系統大的框架結構，做業務域級別的覆蓋和服務系統級別的落地。供應鏈採購作為相對成熟的業務，可參考業務側整體版圖來預判系統形態。

然後結合當前系統和業務現狀，規劃系統發展路徑。若新需求不在當前子域，可考慮將新的系統直接構建出來，承接這塊業務需求，以滿足未來發展。若有板塊內的關鍵子域落入其他板塊，可邊界治理，劃回業務和系統能力，劃出不屬於採購系統的，以保證規劃整體性和系統內聚。

3.2 二層：垂直深挖

精細化場景覆蓋：

多角度驗證場景完整性，做場景級業務覆蓋和系統能力級別的補全。業務域初步搭建成型後，在支撐基本業務流程基礎上，不斷挖掘使用者在成本控制、提效、體驗的深度訴求，迭代細分場景以豐富系統。如審批域：

可提供專門服務緊急場景的緊急審批能力，除了幾個關鍵節點審批，其他日常審批節點都繞過，極速完成審批
也可根據便攜化審批訴求，提供移動審批

3.3 三層：自動化 &數智化

當前的終極階段，需長期思考探索。在精細化做了段時間後，系統有一定成熟度基礎，團隊也對業務有深入理解，可挖掘自動化&數智化機會。

如探索個性化流程場景：為不同業務方個體搭建個性化採購流程。關鍵思路，採購是重流程系統，而有些流程節點的設計是在風險控制和效率間博弈，如某些審批節點。而每個業務人員個體靠譜度不同，若能為某些靠譜業務人員跳過某些主要基於風險控制考量的節點，極大提升流程效率。

4 持續演進：動態平衡

目標架構，只是某時間對架構的理想狀態的判斷，當一些關鍵因素變化，目標架構需及時調整，而變化是持續的，所以目標架構其實也是連續變化的。當目標架構變化後，會開啟新一輪定義、設計和落地，所以系統能力和需求的匹配一直處於一個動態平衡中。如雙十一說明市場環境變化導致業務變化，而業務變化後系統側需要做出調整：

市場變化：本年雙十一銷售高峰除當天，還有‘11.1-11.3’，形成 2 個銷售波峰，波峰之間有 7 天緩衝
業務變化：對採購側業務方，這市場變化，多‘一次覆盤，一次補貨’
- 一次覆盤：‘11.1-11.3’大促後，可快速覆盤下當前採購量和目標偏差，調整關鍵資料如大促係數（大促期間對比平銷期採購量倍數）
- 一次補貨：覆盤後發現一些採購量偏差、一些爆品缺貨風險
系統變化：一波大促變兩波，對流量、系統容量需重新評估設計。可提供一些資料輔助決策工具幫助業務快速‘11.1-11.3’覆盤，和‘11.11’採購量重新預測。最後提供緊急補貨工具，縮短採購履約時間，完成偏差採購量補貨

5 總結

供應鏈這種B端系統門檻高，對架構師業務深度、技術深度提出雙向要求，埋頭做系統可不行。將業務敏感度和架構方法論結合，用發展動態眼光看，才能發現真正技術價值和業務價值。

本文由部落格一文多發平臺 OpenWrite 釋出！