為什麼資料團隊無法提供切實的投資回報

來演：資料驅動智慧

投資回報率 (ROI) 是用於評估投資表現的盈利能力指標。投資回報率是一個簡單的術語，要衡量資料的投資回報率，我們只需遵循以下 3 個步驟：

1.擁有一組代表資料“盈利能力”的KPI

2.透過資料改進KPI

3.衡量資料貢獻的影響

然而，資料團隊在這一過程的每一步都面臨著障礙。Gartner 的 2023 年 CDO 調查顯示，69% 的資料和分析領導者正在努力提供可衡量的投資回報率。無法提供切實的投資回報率是許多資料團隊的一個常見且致命的弱點。

儘管它很受歡迎，但我們不必將有形資料投資回報率的交付視為一場複雜的鬥爭。我認為當我們從基礎開始並使用第一原理進行推理時，複雜的問題可以變得更簡單。

在這篇文章中，我將從 ROI 測量的最基本定義開始，將其分為 3 個步驟，識別資料團隊在提供切實投資回報方面的五個常見障礙。

1.擁有代表資料“盈利能力”的KPI

“盈利能力”是根據資料可以創造的有形業務影響來衡量的。它們是面向業務的 KPI。

障礙 1：接觸高層管理者以獲取正確的面向業務的 KPI

如果不瞭解高階管理者的優先事項，資料領導者就無法提出這些 KPI。當資料領導者的 KPI 與高階管理者的優先事項相同時，他們會吸引更多關注。他們將有更多的發言空間、更多的探索空間、更多的展示空間。這將創造一個良性迴圈，幫助資料領導者做得更好、更相關的工作，同時贏得更多信任並吸引更多資料投資。

擁有面向業務的 KPI 和多個業務合作伙伴的 CDO 在持續產生明確的業務價值方面的效率要高出 1.7 倍（Gartner，2021 年）

將資料 KPI 與高層領導優先事項保持一致的最佳方法是讓資料領導者親自出席經營管理會議。由此可見 CDO 角色的重要性。CDO 可以直接進入董事會，並可以確定最需要幫助的領域。然而，全球最大的 2,500 家上市公司中，只有 27% 擁有 CDO（Statista，2022 年）。

對於沒有 CDO 的公司來說，他們最資深的資料領導者通常受到職能職責的限制。報告主管的目的通常是支援財務報告。資料分析主管通常向核心業務職能主管彙報。這些資料領導者遠離最高管理層，在理解高層領導的優先事項方面面臨著挑戰。除了資料領導者的使命直接從高層領導傳達（自上而下的方法）之外，比最高管理層低幾個級別的資料領導者都只關注戰術目標，而忽視了面向業務戰略目標的 KPI。

2. 為改善KPI做出貢獻

改進面向業務的 KPI 首先是業務職能部門的工作。因此，對於資料領導者來說，與業務終端使用者並肩解決問題的過程並瞭解資料如何幫助他們至關重要。諷刺的是，如果資料團隊經常將業務稱為“業務”，那麼兩個團隊之間很可能存在孤島。這將我們引向下一個障礙：

障礙 2：為資料專案設定正確的期望

資料領導者和業務領導者可能抱有的危險期望是資料本身就能創造奇蹟。當資料專案沒有帶來投資回報時，這會導致失望。

很多時候，最好的資料專案不是由資料團隊驅動的，而是由職能團隊中精通資料的人員驅動的。營銷最擅長最佳化點選率和轉化率，節省廣告費用。財務最擅長瞭解哪些活動帶來的成本最高，或者哪些產品利潤最高。如果有一個與業務分離的資料團隊，，他們的存在並不是為了取代業務解決問題和決策的功能，而是為了幫助他們提供更多更好的資料，同時最大化資料啟用資源的價值。

障礙 3：確定 KPI 的驅動因素

為改進面向業務的 KPI 而進行的分析至少應該是描述性和診斷性的結合。除了明確問題所在，我們還需要找出問題的根源並解決問題。

描述性分析非常適合定義問題。它使我們能夠從多個角度研究 KPI。然而，它未能指出根本原因。為了提供見解，我們在描述性分析期間和之後應該尋找的是透過診斷分析形成假設。然而，許多資料和分析都是無假設的資料探勘（羅傑·馬丁）。

缺乏假設的一種解決方案是評估資料是否由正確的人進行分析。理想的人選是能夠將資料轉化為具體的業務事件，形成有關業務實體之間因果關係的假設，並遵循分析方法來檢驗他們的假設。

另一件要做的事情是評估提供給該人的工具是否合適。工具不合適的一個指標是終端使用者請求原始資料的頻率。有時儀錶板並不是診斷根本原因的最佳工具。需要進行基準測試、假設檢驗和 A/B 測試，所有這些都最好使用 Jupyter Notebooks 或原始 excel 檔案來執行。

障礙 4：將見解轉化為行動

雖然我們需要根據資料驅動的見解採取行動似乎是合情合理的，但通常會因文化阻力、時間限制或缺乏資源而阻礙採取行動。

優秀的資料領導者會激勵人們採取資料驅動的行動。它們可以透過相關論壇、即時通知或反向 ETL傳遞見解。它們使透過規範性分析（即資料支援的推薦系統，通常採用機器學習的形式）更容易識別操作。他們甚至可以自動化操作，將預測性和規範性分析嵌入到生產環境中，就像系統的動態預警所做的那樣。

然而，大規模實施智慧行動需要投資——而大多數資料領導者都很難獲得這種投資。如果沒有健全的資料戰略、快速獲勝和整個組織的信任，資料領導者將無法獲得適當的投資來創造突破。

3. 衡量資料貢獻的影響

在確定併為正確的 KPI 做出貢獻之後，需要進行實現切實投資回報率的最後一步了——衡量影響。

障礙 5：將影響力衡量納入資料從業者的工作描述中

一些資料團隊沒有采取額外的步驟來衡量其影響。他們太忙於生產或處理臨時請求。這些團隊仍然像軟體團隊或服務團隊一樣運作。他們根據釋出時間表、SLA 工作，遠離業務計劃，不知道他們的工作結果。它們是以這種方式建立的，因此也以這種方式運作。

資料組織本身缺乏對影響衡量的關注。縱觀組織結構，資料領導者不能依賴資料工程師、資料架構師、DevOps 工程師、資料隱私官、資料治理官或資料管理員來專注于衡量資料的影響。這不是他們工作的目標。人們可能對資料產品經理抱有一些希望，但這個角色還處於起步階段，大家仍然在爭論什麼是真正的資料產品。

必須有人帶領團隊衡量影響，進行數學計算，並將其傳達給高層領導。理想情況下，該人將是 CDO，或組織中最高階的資料領導者。然而，我認為資料團隊可以從文化變革中突破，每個資料從業者都將投資回報率作為首要指標。資料團隊的運作應該更像初創企業孵化器，其中每個專案都是一項投資。所有資料從業者都應該密切關注他們的時間、費用和工作的回報。