示之以動，利其靜而有主，益動而巽。

裂變

羅胖的跨年演講你看過了嗎？有什麼感受？

我的朋友圈瞬間分裂了。

學生們和企業界的朋友似乎對於跨年演講非常興奮，紛紛轉發其“乾貨版”。裡面的很多金句截圖也被單獨拿出來，發到了朋友圈。

學術界完全是另外一番景象。

許多人對此根本沒有反應。我懷疑他們壓根兒就沒有看（甚至是聽說、關注）羅胖的跨年演講。

而從頭到尾看完了的人一個個氣鼓鼓的。千里之外的一個學弟給我發了微信，悲觀地預計“知識服務”這個詞在2017年裡面將被許許多多的企業“褻瀆”。

他倒是提醒了我。

那些大趨勢，不是我這樣的普通人能夠見識和把握的。甭管對錯，聽聽很有趣，也長見識。但是，羅胖既然把“得到”定義為“中國最好的知識服務商”，那我就不得不說幾句了。

反例

羅胖在演講中歷數了幾大傳統知識傳播行業的行為不符合“知識服務”的定義。

知識服務的定義其實五花八門。公平起見，我們們就用羅胖自己的。

羅胖對“知識服務”的定義是什麼？他在公司例會的時候談了自己心目中知識服務的三大特點：

1. 針對特定使用者；
2. 可交付；
3. 可持續。

於是結論就來了：

1. 出版業賣的是產品（書），所以不是知識服務；
2. 傳媒業不是為受眾服務，而是為廣告商服務；
3. 教育業？一群上課點名的老師也配稱自己是服務者？

對這些行業的批判，仁者見仁智者見智。我不是專家，沒辦法加以評論。但是羅胖之後就總結出：

本質上我就發現，所有傳播知識的領域，其實好像都不在提供服務……

這就有問題了。

因為羅胖認為所有傳播知識產業都不提供服務，我卻可以舉出反例來啊。

按照羅胖的定義，智庫算不算服務？高校和科研機構中，目前參與智庫專案的熱情高漲。智庫的特定服務物件是政府，提供的必須是可交付的解決方案。學者在某一方面有建樹，提供的成果有用，更有繼續合作的可能，因此具有可持續性。

按照羅胖的定義，培訓算不算服務？新生大學的全棧工程師訓練營就是典型例子。服務的物件是希望獲得全棧工程師能力的人群，依靠課程完成知識轉移，提供社群供大家今後合作專案和繼續深入討論學習。

有人可能認為上述領域過於新穎，因此都不太熟悉。沒關係，下面我說的這個領域已經存在了100多年了。

它就是——諮詢行業。

我給研究生開設兩門與諮詢相關的課程，所以這個話題相對熟悉一些。

諮詢行業服務物件不是特定人群嗎？看看多少知名企業是麥肯錫、埃森哲的長期客戶就知道了。

他們的成果不可交付嗎？諮詢公司的服務宗旨是幫助使用者解決問題。遇到問題不是告訴你去查某篇論文或者某本書的章節，而是提供真正的解決方案。

他們的服務不可持續嗎？高薪聘請的顧問們難道每天都是靠喝西北風過活的？

這還只是說管理諮詢，至於其他諮詢門類覆蓋面就更廣了。這麼一個有歷史、有發展、有市場的行業，羅胖為何提都不提呢？

這個事兒我們得好好琢磨一下。

本質

剛才舉的那幾個例子有個共同特點——貴。

為什麼貴？

一方面是物以稀為貴。有能力提供知識服務的機構和個人，一定是少數。但是需求卻很大。

另一方面是邊際成本高。

工業時代的邏輯是缺少什麼就多製造什麼。壓低邊際成本，價格自然就可以降下來了。例如Windows研發成本可能幾十億美金。如果只能賣出一套，那至少得標價這個數。但是有了母盤，多生產一套拷貝，成本為0，因此可以利用邊際成本低的特點，通過薄利多銷的形式壓低平均售價。

但是知識服務不可能是工業品。邊際成本可以下降，但不可能降低到接近於0的程度。

因為每個客戶的具體問題根本就不一樣。

你給企業客戶A量身定做了一套資訊系統，解決了其管理難題。客戶B也讓你做一套系統。問題是兩個企業規模不同、行業不同、發展階段不同，遇到的具體問題自然也不同。你難道可以把A系統的母盤拷貝一份直接賣給B嗎？

諮詢顧問所做的工作是非常複雜而實際的。麥肯錫有位退休員工，自己創業做了個網站，給大眾輔導如何跨過門檻，進入諮詢領域。建議大家有空看看他的視訊介紹。我的課堂經驗是放完這段視訊，幾乎所有立志於做管理諮詢師的人都統統打消了念頭。所以現在我把它放在學期末再放映，以免影響教學效果。 :-P

供給稀缺需求旺盛，邊際成本難以降低，所以知識服務就是貴。

“得到”的知識服務貴嗎？並不貴。為什麼？因為它目前所提供的，根本就不是知識服務，依然是知識產品。

每一個專欄訂閱是一個知識產品，每一本書的語音講解也是一個知識產品。因為在每一個使用者看來，提供給自己的內容都是一樣的，沒有個性化。

別跟我抬槓說《矽谷來信》裡面抬頭的稱呼是你自己的名字。那算個性化服務？

你又說許多作者週末文章裡面都有答疑。請問訂閱使用者什麼量級？能回答的問題什麼量級？這差距是不是稍微大了一些？

正因為是知識產品，所以才能做到這麼便宜。要知道這些專欄的作家都是些什麼人。人家平時有沒有可能跟你掰開揉碎講解知識？有沒有可能把行業觀察講給你聽？不可能。他們時間成本很高。你擺下魚翅燕窩也邀請不來人家。供需的問題在這裡根本就沒有解決，每個行業領域的頂尖人才就是那麼稀缺的。

可為什麼每天5毛錢，他就給你寫文章了？因為邊際成本低啊。人家寫一篇文章，你一個人看是看，10萬人看也是看。邊際成本幾乎為0，所以薄利多銷。

先付費，然後在一年裡陸續獲得知識產品來閱讀。這種模式新鮮嗎？一點兒都不新鮮。它就是眾籌啊。

人多了，小錢匯聚起來，就很可觀。足夠支撐某些行業頂尖人才全心全意來幹這一件事兒。

所以如果歸納一下，“得到”的實質是基於眾籌的知識產品提供商+設立一定門檻的付費使用者社群。

羅胖自己為什麼不這麼說？

迷離

實事求是有什麼不好？

答案可能會讓你有些驚訝——在這個問題上，實事求是很不好。

首先，實事求是也就意味著沒有了引發爭議的可能。羅胖一個人單挑出版、傳媒和教育行業，肯定會引發一場“誰說我不是知識服務？”的口水仗。

別忘了，可能還有未被提及的諮詢行業、培訓行業的從業人士，和廣大參與智庫建設的專家學者一起出來口誅筆伐。要知道，對要臉面的知識分子和行業精英來說，被人活生生漠視，比被人衝上來打個嘴巴更可惱怒。

這年頭兒，講道理沒人聽。激發一場論戰，對於知名度提升大有好處。

千萬別忘了GDT（國民總時間）的存在。那可不是說著玩兒的，是真的。從每個人每天僅有的空閒時間裡面多分一杯羹，那就確實如同在一線城市多圈了一塊地皮一樣。這買賣做得划算。

買賣的成本是什麼？捱罵啊。羅胖自己讓大家把這張圖片轉發到朋友圈，說怎麼罵都行。

你轉了沒有？你罵了沒有？

轉了、罵了的才是真愛啊。 :-P

但是這還只是小兒科。這年頭兒誰還不會弄點兒爭議出來啊？原先不會的也被Trump教會了。更要命的在下面這一條。

如果說了實話，“得到”別說發展，生存都將遭到嚴重威脅。

我不是聳人聽聞。

當年YY語音的線上人數超過了MSN，老闆去找吳伯凡先生請教下一步該怎麼做？吳伯凡先生立即告訴他千萬不要張揚，反而要大力宣傳YY語音只是為了做遊戲的輔助產品。為什麼？用吳先生的話說“否則馬化騰分分鐘捏死你！”

臥榻之側，豈容他人酣睡？BAT這類的巨頭現在每天最忙的是幹什麼？就是把一切看似有發展潛力的新事物要麼納入麾下，要麼掐死在搖籃裡。

掐死的方式就是複製。

如果“得到”是“基於眾籌的知識產品提供商+設立一定門檻的付費使用者社群”，且發展迅速，那麼複製它很難嗎？一點兒都不難。這些事兒只要肯砸錢，都能做到。

例如微信裡複製個“得到”難嗎？所有技術和架構都是現成的。付費看文章？付費看照片人家早都測試過了好不好？

價格降低的關鍵在於使用者群體規模。“得到”使用者幾百萬，微信使用者……7億還是8億來著？你5毛錢一篇文章？我5分一篇！總收入照樣比你高出至少一個量級。

知識產品的作者不都是來做慈善公益的，自然誰給的錢多就可以往誰的平臺去。使用者社群建設是個正反饋迴圈，利用的是網路效應。就像大家都從簡訊轉換到微信了，你還發簡訊嗎？一樣的道理。

對於一款小眾產品來說，甚至都輪不到巨頭出手。競爭者早已出現。

但是巨頭們好像還沒有下定決心重拳出擊。這種一直高調宣稱的口號可能是個非常好的煙霧彈。

把自己叫做“知識服務”，大家覺得羅胖見識少，大家覺得羅胖在吹牛，大家等著看羅胖被罵，大家等著看“得到”幹不下去……總之大家都不看好。

等到大家一起誇讚“得到”模式好的時候，該動手的絕不會手軟。

時間視窗太小了。靠著“明修棧道暗度陳倉”還能爭取多長時間呢？“得到”只好一方面對外宣稱，就算只有這幾百萬付費使用者，我們伺候好這些位恩公也就夠吃夠喝了。我們提供的是知識服務哦，跟你們那些知識產品根本不在一個生態位上面競爭，我們們井水不犯河水哦；另一方面密集地跟更多行業領域的作者簽約，批量推出知識產品，在利基市場爭奪戰中大踏步前進。

有種東西，叫做引爆點。打算引領潮流，你必須讓使用者超過一定人數和比例，才能像巨頭一樣，晚上能稍微安心睡一覺。

“得到”距離這個引爆點，路還很長。

“得到”能不能順利到達那裡，實現“大而不倒”呢？我們拭目以待。

討論

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