談談透過有效的指標設計推動運營成功的方法

來源：資料驅動智慧

資料或業務分析師有時會獲得“絕佳的機會”來幫助建立一些指標，或者他們可以看到建立新指標的需要並主動承擔這些任務。但是，雖然構建指標很容易，但設計好的指標卻很困難。指標不僅僅是跟蹤，它還是組織讓利益相關者圍繞一個共同願景和一個共同目標進行協調的方式，而這會帶來一系列挑戰。一種框架可以幫助運營團隊確保正確設定指標：輸入 > 輸出 > 結果框架。無論是否使用上述框架，一旦設計了新指標，驗證它們並確保它們透過一些測試就很重要。

定義指標基本上是將策略轉化為一組“數量”。明確定義的指標可幫助確保保持在實現組織目標的軌道上。但定義錯誤可能會付出高昂的代價：如果您設計的指標不能完全體現戰略的精神，那麼組織很容易偏離其最初的目標，並且最終儘管人員做得很好（他們達到了您在建立的指標上設定的 OKR），組織根本沒有處於您期望的狀態：

想象一下您從北京飛往深圳市。如果從北京國際機場起飛的飛行員將航向向東調整 3.5 度，您將降落在廣州，而不是深圳。如此小的變化在起飛時幾乎不會被注意到——飛機的機頭僅移動了幾釐米——但當在整個版圖放大時，最終會相距數百里。這與運營指標是一樣的：目的地就是戰略，指標將幫助保持在正確的道路上。如果沒有正確設定指標，將很難堅持設定的旅程。

一 指標概述

指標是什麼以及我們為什麼需要它們，簡而言之，指標可以對事物進行量化。實際上可以為任何事物構建一個指標，這也是指標設計工作的最大挑戰之一：數量和質量並重。

指標可以讓我們瞭解“流程”的執行情況，它們可以瞭解歷史演變，可以進行基準測試，就“領先指標”而言，它們可以讓我們儘早瞭解未來的表現

但最重要的是，指標的真正力量在於它們的一致性。它們在組織內部提供了共同語言和共同觀點。他們圍繞一個共同的目標聯合起來。這就是為什麼擁有正確的指標可能很棘手：在某些時候，一旦定義了指標它就會成為一個目標，團隊會嘗試推動它。當這種情況發生時，通常開始看到指標可能存在一些問題。

二 指標定義的常見挑戰

定義指標會帶來很多挑戰，但其中兩個讓我印象深刻，每當從事這樣的專案時都需要非常小心。

1.指標會激勵錯誤的行為

指標可能會產生意想不到的後果，可能與公司的總體目標不一致。仔細考慮指標對行為的潛在影響，並確保其設計方式能夠激勵正確的行為和結果，這一點非常重要。

例如，減少透過電子郵件開啟的數量是團隊的第一要務。一種解決方案可能是讓聯絡電子郵件變得儘可能困難。例如，在網站的隨機頁面上“隱藏”電子郵件地址，使其變得非常複雜，並以 .png 格式顯示，以便人們必須再次手動輸入。這很可能會減少聯絡數量，但這可能會產生其他意想不到的後果（例如增加“負面”社交媒體互動的數量）。

有很多方法可以解決這個問題，但它們也面臨著各自的挑戰：

• 可以設計一個配對指標，即另一個應該“強制”某種行為的指標（例如，註冊數量的配對指標可能是流失率）。當開始擁有太多指標時，可能會出現一些挑戰，並且它們不一定指向同一方向，很難從噪音中解讀訊號並決定做什麼。

• 可以設計一個考慮多種因素的複合指標，以確保它不會被輕易操縱。在“值得信賴的線上控制實驗”中，作者解釋說，無論何時，你都應該建立“客觀實驗標準”（OEC）。OEC 是一個複合指標，考慮了實驗應該移動的指標以及不希望實驗出現負向移動的指標（例如成本指標、護欄指標、執行狀況指標）。這將最終建立二元決策規則來決定實驗是否成功。複合指標可能很難用於跟蹤流程，需要了解其底層邏輯才能瞭解指標的變化並除錯它們。因此最終會跟蹤建立複合的所有不同指標。

指標設計者的任務是確保進行正確的檢查，以確保指標以符合公司目標的方式移動。

2.指標具有欺騙性

指標有時候並不能真實反映客觀事實。例如一家大型電子商務公司的分析師發現交易數量與總收入之間存在很大的相關性。根據這項研究，一位副總裁決定應針對交易數量制定 OKR，並要求不同的團隊實現此 OKR。這些團隊開始開展一些活動來提高交易數量（重新定位以前的客戶、提供折扣等）。他們取得了成功，但尚不清楚這對收入有何影響。

然而，後續分析顯示，該公司的大部分收入實際上來自“高價”商品，而交易量的增加主要發生在“低價”商品上，最終並沒有對公司收入產生任何實際影響。更清楚地說，團隊確實改變了交易數量，但這並沒有轉化為收入。

在這種情況下，該指標具有欺騙性。它沒有考慮到業務的一個重要方面：一些交易而不是全部可以推動收入。最終公司的成本非常高：公司建立了一個指標和一個基礎設施來報告它，它向所有不同的利益相關者傳達並解釋它，這些不同的利益相關者必須改變他們的操作來達成指標。總之，投入很多，但回報不大。

三 定義指標的簡單方法

指標是一個很家的工具，但設計它們會帶來很多挑戰，而且通常不是一件容易的事。有些框架很有幫助，特別是“輸入>輸出>結果”框架。下面我將以高中生教育計劃為例，以及如何使用輸入>輸出>結果框架來定義指標以使該計劃取得成功！

1.輸入是可以控制的

• 這就是投資回報率中的“投資”；

• 這就是你的輸入：你在一項任務上花費的時間、用於生產某物的材料數量等；

• 這應該完全在控制之下。

在我們的示例中，教師數量、資歷、資金等都可以是我們系統的輸入的資料。

2.輸出根據輸入變化

• 輸出直接跟隨輸入：如果從漏斗的角度思考，輸出就是輸入之後漏斗的下一步

• 它們可以透過輸入移動：如果輸入增加（或減少），輸出將相應改變，他們能指導行動。

• 他們對活動具有快速響應速度，這意味著當輸入增加或減少時，不久之後，輸出也會相應變化，但這種變化並不完全在控制之下。

• 輸入和結果之間存在因果關係。

這些指標通常是最難定義的。它們正好位於輸入和結果之間，但定義這個“中間”的確切位置可能會很棘手，因為我們既想保留可操作性，又想保留因果關係。

與生活中的許多事情一樣，一切都與平衡有關。在我們的教育計劃示例中，學生的成績、他們的一致性、他們隨時間的進步等都可以是我們的輸出。

3.結果是指南針

結果是最重要的——所有活動的目標是什麼。它們是業務健康狀況的主要指標。它們代表了驅動團隊的“為什麼”。採取行動通常比輸出更難，需要多個輸出的“幫助”，並且需要一些時間。雖然輸出是應該在“日常”中跟蹤的更多指標，但結果是在一段時間後想要實現的目標。

在我們的示例中，高中畢業的學生人數可能是指南針。

這裡有最後的流程：教師數量、他們的平均資歷、學校的資金投入有助於提高學生的成績及其隨著時間的推移的一致性產出，最終導致更多的學生高中畢業結果。

四 驗證指標

無論是否使用此框架，一旦設計了新指標，驗證它們並確保它們透過一些測試就很重要：

1.確保指標正確地代表了現象

第一步是確保正在考慮使用的指標能夠正確代表您正在嘗試評估的現象。這在很大程度上取決於您的業務、活動、公司，這裡沒有秘密公式。

“開啟電子郵件”是否可以很好地代表“潛在客戶閱讀我們的通訊”？成績可以很好地代表知識嗎？一般來說，其想法是選擇某種測量方法，並確保度量是可靠的（即測量是值得信賴的）並且是準確的（即它正確地描述了它應該描述的現象）。

2.確保指標得到良好分類並與其建立原因保持一致

輸入指標應該直接由您控制、直接可操作。輸出指標應該直接“遵循”您的輸入指標，從某種意義上說，應該清楚對於一個額外的輸入，輸出會發生多少變化。那麼你的結果和你的產出之間應該存在因果關係。如果你的輸入不一定會流入你的輸出，或者如果最終你的輸出似乎對你的結果沒有任何影響，那麼系統就不會真正發揮作用，你就有可能做出錯誤的事情。

關於最後一點，這是最難證明的事情之一：你的輸出和結果之間的因果關係。根據您願意承擔的“風險”級別，在正確定義您應該推動哪些結果之前可能需要進行一些實驗。

3.確保指標不會激勵“錯誤行為”

如前所述，您不想激勵錯誤的行為。您不希望您的支援人員在不關心客戶滿意度的情況下減少支援請求的數量。您不想在不關心保留率的情況下推動銷售人員進行銷售。

這裡的想法是使用此步驟來考慮“遊戲”指標的最糟糕的可能方法，並相應地構建配對指標，即輔助指標，它將阻止任何人採取“阻力最小的路徑”，這可能會對企業產生負面影響你的事。

如果您測量一些數量（例如銷售額），您可能需要確保獲得一些質量測量（例如保留率）。如果您在短期內衡量某些內容，您可能需要確保也從長期角度衡量某些內容。在《高產出管理》中，安迪·格羅夫以類似的方式談論“配對指標”：

“指標往往會將注意力引向正在監測的內容。這就像騎腳踏車：你可能會駕駛它去你正在看的地方。例如，如果開始仔細測量庫存水平，可能會採取行動降低庫存水平，這在某種程度上是件好事。但庫存可能會變得非常匱乏，以至於無法在不造成短缺的情況下對需求變化做出反應。因此，由於指標指導一個人的活動，因此應該防止反應過度。你可以透過配對指標來做到這一點，這樣可以同時衡量效果和反效果。”

五 小結

就像任何框架一樣，它不一定適用於任何東西，它不一定是最適合您的業務的。最終，框架只是一個幫助決策的工，不應該盲目遵循它，而應該嘗試根據自己的情況定製它。