中國平煤神馬集團 | 基於融合共享的經營管控多業務(1+2+N)共享中心建設實踐

平煤神馬集團旗下擁有平煤股份、神馬股份、易成新能、矽烷科技４家上市公司，６家專精特新企業掛牌新三板，下屬各級各類企業300餘家（二級管理企業100餘家，三級管理企業200餘家）。

按照平煤神馬集團“十四五”發展規劃：

一是構建“3＋1＋1＋X”多元化業務發展格局 ，即重點發展煤焦、尼龍化工、新能源新材料三大核心產業，１個金融產業，１個建工產業，Ｘ個其他產業（環保、資訊、機械裝備、醫療健康、後勤保障及其他產業）。

二是全力打造“131”產業空間佈局 ，即“一基三園一廊”產業空間佈局，立足平頂山本部基地，做強平頂山尼龍新材料產業集聚區、許昌矽碳先進材料產業園、開封精細化工園區，打造豫西南煤基先進材料工業長廊。

三是加速構建“133”現代產業體系 ，即堅持以煤為本，聚焦煤焦、尼龍化工、新能源新材料三大核心產業，構建高技術、高質量、高附加值的現代產業體系；四是努力實現“211”規劃目標，即實現營業收入超2000億元、利潤超100億元，爭創世界優秀企業。

01 平煤神馬集團數字化現狀及

存在的問題

平煤神馬集團產業結構複雜，業務寬泛，擁有豐富的產品、客戶、渠道等資源，但配套業務資訊系統對下級單位經營管理支援覆蓋範圍較小，各系統間的整合度較低，無法實現資料的自動彙集與互動，從而造成集團管理決策缺乏及時、準確的資料支撐管控， 具體表現在以下３個方面。

（１）資訊系統定製應用較多，深度應用較少，資料決策能力較弱。 集團總部建設並使用財務、稅務、人力資源、運銷、物資、裝置等生產類和管理類系統３０餘套，種類繁多且覆蓋範圍廣，但除個別系統在資訊化深度應用上有確切成果之外，集團總體深度資訊化應用能力弱，利用資訊化進行經營分析和管理決策能力較弱。

（２）資訊標準不統一，系統整合度較低，資料融合共享有待提升。 由於早期系統缺乏平臺化、整合化設計和諸多歷史原因，資訊化系統眾多，同一基礎資料在不同系統中定義不同，無法保證同一物件編碼及上下游管理規範的一致性，各業務系統與財務、資金系統未整合，沒有形成業務管理的資訊閉環，各項資訊準確性、及時性、有效性待提升，業務資料共享成為難題。

（３）IT治理有待加強，缺乏複合型人才，系統運維能力不足。 集團在IT治理方面存在著認識不到位、組織不明確、資訊化專業力量薄弱的情況，缺少精業務、懂技術、善管理的複合人才，沒有業務化的運營管理機構。

因此，為了有效降低集團管理執行成本、減少集團內部資訊不對稱，及時準確地掌握集團經營狀況以及進行科學決策分析，集團在借鑑先進經驗的基礎上採用數字化手段，高起點規劃、高標準推進、高質量建設了資訊融合共享平臺，透過跨部門、跨單位、跨產業的業務互聯互通，打通了業務壁壘，資料共享共用，助力集團高質量轉型發展。

02 平煤神馬集團數字化轉型資訊融合共享設計理念

對企業內分散的事務性工作和專業服務工作進行研究分類，將業務中同質化、規範化、集約化的業務上升到企業級層面，採用資訊科技與業務場景深度融合，對人員、技術和流程進行有效整合，實現企業業務公共流程的標準化和精簡化，建立資訊融合共享平臺，為企業各單位提供“共享服務”。在資訊融合共享設計理念中，頂層設計是方向，編碼建設是基礎，ERP建設是關鍵，共享建設是目標，整體規劃設計如下：

２.１資訊融合共享頂層設計

在集團戰略指導下，頂層設計以業務為驅動、以技術為支撐、以軟體為核心、以硬體為基礎，高起點謀劃集團核心資源整合、核心業務聚合、核心資料貫通，支撐集團整體數字化轉型，提升集團一體化、市場化、數字化、國際化運作能力。圍繞“流程再造＋管理變革”，最佳化升級ERP業務系統，打通人、財、物、產、供、銷及協同辦公等12項管理業務，實現“業財稅資檔”和“人薪財資銀”一體化等多業務資訊融合。

２.２資訊融合共享編碼建設

企業高質量發展離不開資訊化建設，而且資訊化建設必須有標準化、規範化的基礎資料作為支撐。資料編碼標準作為建設的根基，也是所有資訊共享的前提，編碼工作以“統一管理、統一維護”為原則，透過明確分工協作、強化基層培訓、提升編碼意識、完善制度規範、建立有效機制等手段提升編碼規範性。

編碼透過主資料平臺實現生產、儲存、交換和分發等功能，將資料先標準化、再流程化、然後固化到系統中，對資料進行視覺化規範管理，實現資料質量的深度分析，進而提升整體資訊的使用效能，提高對主資料的管控能力，為資訊融合共享建設和深入應用提供標準和規範保障。

２.３資訊融合共享ERP建設

ERP系統也被稱為企業資源規劃，是企業運營中核心的資訊化管理工具，企業在ERP系統建設過程中，可以實現對企業不同資源的科學配置，各個業務流程合理性可以得到保障，管理效能因此得以提升。

同時，ERP是資訊融合共享建設的重要基礎，以“業務為主導、技術為支撐、制度為保障”的建設原則，透過對人、財、物、產、供、銷等核心業務流程的梳理和最佳化、管理職能的界定和劃分、組織架構的重組和設定，打通了管理與業務之間的壁壘，優先建立集團所屬上市公司 “三橫十縱二十組” 的多元一體化生產經營管理模型，形成業務和財務的雙向閉環。

基於一體化部署原則，完成系統整體開發與建設。最終建設完成集團統一ERP的經營管控平臺。

共享管理是ＥＲＰ業務的更高階段，即將ＥＲＰ業務中同質化、規範化、集約化的業務上升到集團層面，結合集團實際業務特點和所處業務環境，建立跨部門協同機制，打通端到端的業務流程，深度實現財務與業務的一體化融合，進而大幅降低經營成本，提升集團經營管控、科學決策和防範風險的能力。

集團構建“３（以財務共享為核心，以人力資源共享、物資（裝置）共享為中心）＋Ｎ（法務合同共享、戰略專案共享等）”融合共享新模式，圍繞自動化、虛擬化、智慧化、服務化進行規劃。

03 資訊融合共享平臺總體架構設計

根據集團數字化轉型專項行動計劃（2022－2025年）對資訊融合共享平臺“平臺建設高標準、編碼建設高質量、共享業務全覆蓋”的要求，資訊融合共享深化ERP在財務、資金、人力資源、物資、銷售、裝置、合同、投資規劃、審計、企管和大資料業務領域的深度融合應用，強化業務橫向與縱向整合，加快經營管控資訊系統整合共享和整合融合，促進業務一體化管控和協同最佳化。

（１）基礎後臺。 在雲基礎設施方面，平煤神馬集團與騰訊公司合作，定製專屬雲服務平臺“平煤神馬雲”，基於此為資訊融合共享建設提供強力支撐，對業務系統進行彈性雲化部署，由雲平臺統一管理，實現平臺資源的靈活、動態排程。

（２）技術中臺。 透過全量、增量和多源採集的模式對集團內外部資料進行資料採集，分類分級後進入資料倉儲統一管理，並進一步對資料清洗、加工處理，根據上層業務需求透過實時計算或離線計算的模式提供資料支撐。同時，技術中臺提供開發測試、API介面、流程整合、資料整合和BOTP等服務。

（３）業務平臺。 業務平臺是對資訊融合共享“三橫十縱二十組”多元一體化生產經營管理模型的業務分解，透過梳理彙總集團經營管控標準化支撐功能清單，打通平煤股份、神馬股份及易成新能３家上市司下屬各單位管理與業務之間的壁壘，實現ERP系統對各管理層級、股權結構、業務領域、境內外企業的全面覆蓋和統一應用。

（４）敏捷前臺。 敏捷前臺是“３＋Ｎ”融合共享新模式的具體實現，透過對人、財、物、產、供、銷等核心業務資訊資源整合，將各業務中同質化、標準化的流程進行整合共享，以財務共享為核心，以人力共享、物資（裝置）共享為中心，構建集團財務共享、人力共享、物資（裝置）共享３個分中心以及法務合同、戰略專案、IT等Ｎ個分部，形成多業務（“３＋Ｎ”）共享新模式，提升集團管理水平和執行效率。

（５）資料管理與治理。 該項工作貫穿資訊融合共享各項業務的始末，透過主資料管理、後設資料管理、資料資產目錄、資料治理、資料安全和資料標準的管理工作，保證了企業的業務資料在採集、彙總、轉換、儲存、應用整個過程中的完整性、準確性、一致性和時效性。

04 資訊融合共享平臺建設內容

４.１財務共享建設，實現財務管理“一本賬”

一是最佳化統一業務流程 ，實現業務系統和財務系統的互聯互通，以及集團公司各單位業務和財務資料的共享，會計資訊質量顯著提高。

二是提升會計核算效率 ，透過加強培訓和學習，財務共享作業人員的綜合素質和能力得以提高，同時不斷完善業務流程和資訊系統，使基層大量財務人員從繁雜的核算、稽核、結算等事務中解放出來。

三是加強集團管控 ，透過打通從業務申請、審批、交易，到報賬、支付、核算、報表的所有環節，重塑業務管理、會計核算、資金管理、預算管理、內控管理、報表管理等流程，並在標準化基礎上實現線上透明化管理，較好地解決集團多元化發展、跨地域經營情況下集團總部財務集中管控和風險防控力較弱等問題，實現集團財務“一本賬”管理。

４.２人力資源共享建設，實現社保管理“一個池”

人力資源共享透過聚焦人力工作，將戰略性、專業性以及事務性工作重新組合，將勞動人事、工資薪酬、培訓、社保等管理標準化、透明化。

充分發揮共享服務規模化、集約化優勢，實現流程最佳化，精簡辦事材料，線上提交審批，實時查詢辦理進度、生成電子憑證，資訊記錄隨時下載，既減輕了基層單位的工作量，又使業務辦理週期顯著縮短，極大提高了社保業務辦理效率，有效降低集團管理與運營成本，實現集團社保一個“資金池”.

４.３物資（裝置）共享建設，實現庫存管理“一個庫”

物資共享和裝置共享是基於“一個庫、一本賬”的資訊共享，二者依據整體規劃，物資先行的原則實施建設。

物資（裝置）共享將“管物”轉變為“管用”，“以用定買，以用促管，以用促建，保值增效”，梳理採購業務，最佳化自購採購流程，催動供應鏈各環節各流程的創新升級，發揮採購管理“一個庫”優勢，使得財務人員可以實時監控物資和裝置採購業務，實現採購、倉庫、檢驗、結算到生產現場全供應鏈的精準管理，充分開發閒置物資（裝置）的剩餘價值，實現最低水平存量，促進了集團經濟效益的提升。

４.４ERP供應鏈建設，實現流程管理“一條鏈”

ERP供應鏈透過最佳化集團的物資採購、裝置管理及產品銷售等業務，把各業務流程串成“一條鏈”。

一是一個標準， 打通業務與財務兩端之間的資訊流，使產、供、銷個個落實，收、發、存件件清楚，應收、應付、資金往來筆筆有據。

二是一體管控， 實現供應鏈業務的線上辦理和全過程跟蹤，打通訊息通路，完善管控細節，防範管理漏洞。

三是一體增效， 充分面向社會優質資源開展多元化採購，降低採購成本，嚴格防範重要環節風險，實現安全高效供應。

４.５主資料平臺建設，實現編碼管理“一盤棋”

透過構建企業統一的主資料管理平臺，匯入編碼標準規則，達到主資料數出同源、數用同標、編碼統一、資料共享，透過平臺關鍵的主資料分發，實現各系統、多業務資料同步聯動，保證資料的質量和使用效率。

平臺採用主資料＋ESB架構，減少了異構系統介面數量，降低整合複雜性。規範的標準和簡化的操作大幅提升資料質量，使海量資料資源轉化為切實可用的資料資產，形成集團編碼管理“一盤棋”。

４.６大資料分析建設，實現資料管理“一張表”

大資料分析圍繞集團的價值地圖，健全相關指標體系，打通銷售接單與生產環節，實現交付與危機處理一體化預警；加強裝置生命週期管理，增加裝置、物資聯動，體現裝置完整資訊鏈，實現智慧化排程；建立健全市場洞察機制、市場供應、實時價格等監控體系；透過與財務資料共享，精算成本結構，最佳化採購、供銷策略，降本增效，最終以“資料＋指標＋管理＋分析”為目標， 形成集團經營管控“一張表” 。

05 應用實踐

平煤神馬集團數字化轉型總體工作目標為“1231”，即以集團統一的數字化轉型戰略為引領，聚焦產業數字化轉型升級和數字產業化創新發展兩個中心，加快推進“智慧企業”“智慧礦山”和“智慧工廠”三大業務板塊建設，實現“智慧平煤神馬”這一目標，助力集團建設高質量現代化世界企業。

資訊融合共享建設是集團在經過工業化和資訊化的深度融合後，加快智慧化建設以推動企業內部生產關係轉型升級的創新與實踐，是落實集團“1231”數字化轉型總體工作目標的重要舉措。

透過３年的建設，2022年12月，資訊融合共享平臺已在集團所屬的平煤股份、神馬股份、易成新能三大上市公司上線，以“3＋N”為特色的平煤神馬共享新模式全面形成，實現經營管理資料的“一屏掌控”、決策部署的“一鍵智達”、監督檢查的“一覽無餘”。集團成立了資訊融合共享運營中心，專職負責集團級共享業務建設和運營服務，已經取得明顯成效， 具體表現在以下３個方面 。

（１）規範管理，提高效率。 財務共享後管理上流程、規範，統一會計核算，實現了採購、銷售、薪酬、資產等業財一體化。業務、財務資訊公開透明，成本不能隨意調節，使集團各單位財務人員從繁重、重複的工作中解脫出來，專注於核心業務，增強了自身專業能力及核心競爭力，實現由“管錢”到“管人”的轉變。

財務效率上也得到了提高，如：報銷業務實行線上審批，業務處理由原來的線下3～5ｄ，到目前的共享中心１個工作日內處理完畢。人力資源共享，如醫保費用報銷審批時長也由原來的25～30ｄ縮短至實時辦結，明顯縮短了辦理週期；退休辦理的時間由原來的數月縮短至３周左右。

（２）堵塞漏洞，提升效益。 共享中心稽核、支付及核算的集中上收，統一要求及流程，嚴格執行集團各項制度，實現集中高效的管控能力，透過實質性駁回不符合內控要求的單據，2022年節約超過１億元。

透過對集團人力資源庫的資訊比對，2022年完成控員超過5000人，並且可以隨時瞭解到每位員工的社保繳費情況，對職工的權益進行全方位、多角度的保障。集團所屬上市公司透過物資（裝置）共享，使閒置物資平均調劑率超65％，減少倉儲成本及物資折舊成本超過１億元。

（３）規模推廣，減少人員。 大幅度節約業務人員，使基層人員從大量繁瑣的報表、稽核、結算等事務中解放出來。以材料採購業務為例，資訊融合共享平臺上線前，集團所屬上市公司某下屬單位的材料崗財務人員約32名，資訊融合共享平臺上線後，財務共享大廳10名作業人員即可完成以上工作。透過集團共享業務全面開展後，可最佳化崗位超過1000個。

06 結語

透過資訊融合共享平臺的應用實踐，整合了企業資料資源、盤活了企業資料資產，確保共享在企業生產經營中發揮最大效益；共享管理已成為企業數字化轉型的戰略助手、創新旗手、管理抓手和業務推手。透過打造全新的數字環境，建設數字系統，培育數字文化，培養數字化人才隊伍，高標準紮實推進數字化轉型建設，促進企業高質量發展。

(作者:塗興子、元靜 來源: 新工業網)