中國平煤神馬集團 | 基於融合共享的經營管控多業務(1+2+N)共享中心建設實踐

財經觀察處發表於2023-09-26

平煤神馬集團旗下擁有平煤股份、神馬股份、易成新能、矽烷科技4家上市公司,6家專精特新企業掛牌新三板,下屬各級各類企業300餘家(二級管理企業100餘家,三級管理企業200餘家)。


按照平煤神馬集團“十四五”發展規劃:


一是構建“3+1+1+X”多元化業務發展格局 ,即重點發展煤焦、尼龍化工、新能源新材料三大核心產業,1個金融產業,1個建工產業,X個其他產業(環保、資訊、機械裝備、醫療健康、後勤保障及其他產業)。


二是全力打造“131”產業空間佈局 ,即“一基三園一廊”產業空間佈局,立足平頂山本部基地,做強平頂山尼龍新材料產業集聚區、許昌矽碳先進材料產業園、開封精細化工園區,打造豫西南煤基先進材料工業長廊。


三是加速構建“133”現代產業體系 ,即堅持以煤為本,聚焦煤焦、尼龍化工、新能源新材料三大核心產業,構建高技術、高質量、高附加值的現代產業體系;四是努力實現“211”規劃目標,即實現營業收入超2000億元、利潤超100億元,爭創世界優秀企業。




01 平煤神馬集團數字化現狀及

存在的問題


平煤神馬集團產業結構複雜,業務寬泛,擁有豐富的產品、客戶、渠道等資源,但配套業務資訊系統對下級單位經營管理支援覆蓋範圍較小,各系統間的整合度較低,無法實現資料的自動彙集與互動,從而造成集團管理決策缺乏及時、準確的資料支撐管控, 具體表現在以下3個方面。



(1)資訊系統定製應用較多,深度應用較少,資料決策能力較弱。 集團總部建設並使用財務、稅務、人力資源、運銷、物資、裝置等生產類和管理類系統30餘套,種類繁多且覆蓋範圍廣,但除個別系統在資訊化深度應用上有確切成果之外,集團總體深度資訊化應用能力弱,利用資訊化進行經營分析和管理決策能力較弱。


(2)資訊標準不統一,系統整合度較低,資料融合共享有待提升。 由於早期系統缺乏平臺化、整合化設計和諸多歷史原因,資訊化系統眾多,同一基礎資料在不同系統中定義不同,無法保證同一物件編碼及上下游管理規範的一致性,各業務系統與財務、資金系統未整合,沒有形成業務管理的資訊閉環,各項資訊準確性、及時性、有效性待提升,業務資料共享成為難題。


(3)IT治理有待加強,缺乏複合型人才,系統運維能力不足。 集團在IT治理方面存在著認識不到位、組織不明確、資訊化專業力量薄弱的情況,缺少精業務、懂技術、善管理的複合人才,沒有業務化的運營管理機構。


因此,為了有效降低集團管理執行成本、減少集團內部資訊不對稱,及時準確地掌握集團經營狀況以及進行科學決策分析,集團在借鑑先進經驗的基礎上採用數字化手段,高起點規劃、高標準推進、高質量建設了資訊融合共享平臺,透過跨部門、跨單位、跨產業的業務互聯互通,打通了業務壁壘,資料共享共用,助力集團高質量轉型發展。


02 平煤神馬集團數字化轉型資訊融合共享設計理念

對企業內分散的事務性工作和專業服務工作進行研究分類,將業務中同質化、規範化、集約化的業務上升到企業級層面,採用資訊科技與業務場景深度融合,對人員、技術和流程進行有效整合,實現企業業務公共流程的標準化和精簡化,建立資訊融合共享平臺,為企業各單位提供“共享服務”。在資訊融合共享設計理念中,頂層設計是方向,編碼建設是基礎,ERP建設是關鍵,共享建設是目標,整體規劃設計如下:

2.1資訊融合共享頂層設計

在集團戰略指導下,頂層設計以業務為驅動、以技術為支撐、以軟體為核心、以硬體為基礎,高起點謀劃集團核心資源整合、核心業務聚合、核心資料貫通,支撐集團整體數字化轉型,提升集團一體化、市場化、數字化、國際化運作能力。圍繞“流程再造+管理變革”,最佳化升級ERP業務系統,打通人、財、物、產、供、銷及協同辦公等12項管理業務,實現“業財稅資檔”和“人薪財資銀”一體化等多業務資訊融合。


2.2資訊融合共享編碼建設

企業高質量發展離不開資訊化建設,而且資訊化建設必須有標準化、規範化的基礎資料作為支撐。資料編碼標準作為建設的根基,也是所有資訊共享的前提,編碼工作以“統一管理、統一維護”為原則,透過明確分工協作、強化基層培訓、提升編碼意識、完善制度規範、建立有效機制等手段提升編碼規範性。

編碼透過主資料平臺實現生產、儲存、交換和分發等功能,將資料先標準化、再流程化、然後固化到系統中,對資料進行視覺化規範管理,實現資料質量的深度分析,進而提升整體資訊的使用效能,提高對主資料的管控能力,為資訊融合共享建設和深入應用提供標準和規範保障。

2.3資訊融合共享ERP建設

ERP系統也被稱為企業資源規劃,是企業運營中核心的資訊化管理工具,企業在ERP系統建設過程中,可以實現對企業不同資源的科學配置,各個業務流程合理性可以得到保障,管理效能因此得以提升。

同時,ERP是資訊融合共享建設的重要基礎,以“業務為主導、技術為支撐、制度為保障”的建設原則,透過對人、財、物、產、供、銷等核心業務流程的梳理和最佳化、管理職能的界定和劃分、組織架構的重組和設定,打通了管理與業務之間的壁壘,優先建立集團所屬上市公司 “三橫十縱二十組” 的多元一體化生產經營管理模型,形成業務和財務的雙向閉環。

基於一體化部署原則,完成系統整體開發與建設。最終建設完成集團統一ERP的經營管控平臺。


共享管理是ERP業務的更高階段,即將ERP業務中同質化、規範化、集約化的業務上升到集團層面,結合集團實際業務特點和所處業務環境,建立跨部門協同機制,打通端到端的業務流程,深度實現財務與業務的一體化融合,進而大幅降低經營成本,提升集團經營管控、科學決策和防範風險的能力。

集團構建“3(以財務共享為核心,以人力資源共享、物資(裝置)共享為中心)+N(法務合同共享、戰略專案共享等)”融合共享新模式,圍繞自動化、虛擬化、智慧化、服務化進行規劃。

03 資訊融合共享平臺總體架構設計


根據集團數字化轉型專項行動計劃(2022-2025年)對資訊融合共享平臺“平臺建設高標準、編碼建設高質量、共享業務全覆蓋”的要求,資訊融合共享深化ERP在財務、資金、人力資源、物資、銷售、裝置、合同、投資規劃、審計、企管和大資料業務領域的深度融合應用,強化業務橫向與縱向整合,加快經營管控資訊系統整合共享和整合融合,促進業務一體化管控和協同最佳化。


(1)基礎後臺。
在雲基礎設施方面,平煤神馬集團與騰訊公司合作,定製專屬雲服務平臺“平煤神馬雲”,基於此為資訊融合共享建設提供強力支撐,對業務系統進行彈性雲化部署,由雲平臺統一管理,實現平臺資源的靈活、動態排程。

(2)技術中臺。 透過全量、增量和多源採集的模式對集團內外部資料進行資料採集,分類分級後進入資料倉儲統一管理,並進一步對資料清洗、加工處理,根據上層業務需求透過實時計算或離線計算的模式提供資料支撐。同時,技術中臺提供開發測試、API介面、流程整合、資料整合和BOTP等服務。

(3)業務平臺。 業務平臺是對資訊融合共享“三橫十縱二十組”多元一體化生產經營管理模型的業務分解,透過梳理彙總集團經營管控標準化支撐功能清單,打通平煤股份、神馬股份及易成新能3家上市司下屬各單位管理與業務之間的壁壘,實現ERP系統對各管理層級、股權結構、業務領域、境內外企業的全面覆蓋和統一應用。

(4)敏捷前臺。 敏捷前臺是“3+N”融合共享新模式的具體實現,透過對人、財、物、產、供、銷等核心業務資訊資源整合,將各業務中同質化、標準化的流程進行整合共享,以財務共享為核心,以人力共享、物資(裝置)共享為中心,構建集團財務共享、人力共享、物資(裝置)共享3個分中心以及法務合同、戰略專案、IT等N個分部,形成多業務(“3+N”)共享新模式,提升集團管理水平和執行效率。

(5)資料管理與治理。 該項工作貫穿資訊融合共享各項業務的始末,透過主資料管理、後設資料管理、資料資產目錄、資料治理、資料安全和資料標準的管理工作,保證了企業的業務資料在採集、彙總、轉換、儲存、應用整個過程中的完整性、準確性、一致性和時效性。

04 資訊融合共享平臺建設內容


4.1財務共享建設,實現財務管理“一本賬”


一是最佳化統一業務流程 ,實現業務系統和財務系統的互聯互通,以及集團公司各單位業務和財務資料的共享,會計資訊質量顯著提高。

二是提升會計核算效率 ,透過加強培訓和學習,財務共享作業人員的綜合素質和能力得以提高,同時不斷完善業務流程和資訊系統,使基層大量財務人員從繁雜的核算、稽核、結算等事務中解放出來。

三是加強集團管控 ,透過打通從業務申請、審批、交易,到報賬、支付、核算、報表的所有環節,重塑業務管理、會計核算、資金管理、預算管理、內控管理、報表管理等流程,並在標準化基礎上實現線上透明化管理,較好地解決集團多元化發展、跨地域經營情況下集團總部財務集中管控和風險防控力較弱等問題,實現集團財務“一本賬”管理。

4.2人力資源共享建設,實現社保管理“一個池”

人力資源共享透過聚焦人力工作,將戰略性、專業性以及事務性工作重新組合,將勞動人事、工資薪酬、培訓、社保等管理標準化、透明化。

充分發揮共享服務規模化、集約化優勢,實現流程最佳化,精簡辦事材料,線上提交審批,實時查詢辦理進度、生成電子憑證,資訊記錄隨時下載,既減輕了基層單位的工作量,又使業務辦理週期顯著縮短,極大提高了社保業務辦理效率,有效降低集團管理與運營成本,實現集團社保一個“資金池”.

4.3物資(裝置)共享建設,實現庫存管理“一個庫”

物資共享和裝置共享是基於“一個庫、一本賬”的資訊共享,二者依據整體規劃,物資先行的原則實施建設。

物資(裝置)共享將“管物”轉變為“管用”,“以用定買,以用促管,以用促建,保值增效”,梳理採購業務,最佳化自購採購流程,催動供應鏈各環節各流程的創新升級,發揮採購管理“一個庫”優勢,使得財務人員可以實時監控物資和裝置採購業務,實現採購、倉庫、檢驗、結算到生產現場全供應鏈的精準管理,充分開發閒置物資(裝置)的剩餘價值,實現最低水平存量,促進了集團經濟效益的提升。

4.4ERP供應鏈建設,實現流程管理“一條鏈”

ERP供應鏈透過最佳化集團的物資採購、裝置管理及產品銷售等業務,把各業務流程串成“一條鏈”。

一是一個標準, 打通業務與財務兩端之間的資訊流,使產、供、銷個個落實,收、發、存件件清楚,應收、應付、資金往來筆筆有據。

二是一體管控, 實現供應鏈業務的線上辦理和全過程跟蹤,打通訊息通路,完善管控細節,防範管理漏洞。

三是一體增效, 充分面向社會優質資源開展多元化採購,降低採購成本,嚴格防範重要環節風險,實現安全高效供應。

4.5主資料平臺建設,實現編碼管理“一盤棋”

透過構建企業統一的主資料管理平臺,匯入編碼標準規則,達到主資料數出同源、數用同標、編碼統一、資料共享,透過平臺關鍵的主資料分發,實現各系統、多業務資料同步聯動,保證資料的質量和使用效率。

平臺採用主資料+ESB架構,減少了異構系統介面數量,降低整合複雜性。規範的標準和簡化的操作大幅提升資料質量,使海量資料資源轉化為切實可用的資料資產,形成集團編碼管理“一盤棋”。


4.6大資料分析建設,實現資料管理“一張表”

大資料分析圍繞集團的價值地圖,健全相關指標體系,打通銷售接單與生產環節,實現交付與危機處理一體化預警;加強裝置生命週期管理,增加裝置、物資聯動,體現裝置完整資訊鏈,實現智慧化排程;建立健全市場洞察機制、市場供應、實時價格等監控體系;透過與財務資料共享,精算成本結構,最佳化採購、供銷策略,降本增效,最終以“資料+指標+管理+分析”為目標, 形成集團經營管控“一張表”

05 應用實踐

平煤神馬集團數字化轉型總體工作目標為“1231”,即以集團統一的數字化轉型戰略為引領,聚焦產業數字化轉型升級和數字產業化創新發展兩個中心,加快推進“智慧企業”“智慧礦山”和“智慧工廠”三大業務板塊建設,實現“智慧平煤神馬”這一目標,助力集團建設高質量現代化世界企業。

資訊融合共享建設是集團在經過工業化和資訊化的深度融合後,加快智慧化建設以推動企業內部生產關係轉型升級的創新與實踐,是落實集團“1231”數字化轉型總體工作目標的重要舉措。

透過3年的建設,2022年12月,資訊融合共享平臺已在集團所屬的平煤股份、神馬股份、易成新能三大上市公司上線,以“3+N”為特色的平煤神馬共享新模式全面形成,實現經營管理資料的“一屏掌控”、決策部署的“一鍵智達”、監督檢查的“一覽無餘”。集團成立了資訊融合共享運營中心,專職負責集團級共享業務建設和運營服務,已經取得明顯成效, 具體表現在以下3個方面

(1)規範管理,提高效率。 財務共享後管理上流程、規範,統一會計核算,實現了採購、銷售、薪酬、資產等業財一體化。業務、財務資訊公開透明,成本不能隨意調節,使集團各單位財務人員從繁重、重複的工作中解脫出來,專注於核心業務,增強了自身專業能力及核心競爭力,實現由“管錢”到“管人”的轉變。

財務效率上也得到了提高,如:報銷業務實行線上審批,業務處理由原來的線下3~5d,到目前的共享中心1個工作日內處理完畢。人力資源共享,如醫保費用報銷審批時長也由原來的25~30d縮短至實時辦結,明顯縮短了辦理週期;退休辦理的時間由原來的數月縮短至3周左右。

(2)堵塞漏洞,提升效益。 共享中心稽核、支付及核算的集中上收,統一要求及流程,嚴格執行集團各項制度,實現集中高效的管控能力,透過實質性駁回不符合內控要求的單據,2022年節約超過1億元。

透過對集團人力資源庫的資訊比對,2022年完成控員超過5000人,並且可以隨時瞭解到每位員工的社保繳費情況,對職工的權益進行全方位、多角度的保障。集團所屬上市公司透過物資(裝置)共享,使閒置物資平均調劑率超65%,減少倉儲成本及物資折舊成本超過1億元。

(3)規模推廣,減少人員。 大幅度節約業務人員,使基層人員從大量繁瑣的報表、稽核、結算等事務中解放出來。以材料採購業務為例,資訊融合共享平臺上線前,集團所屬上市公司某下屬單位的材料崗財務人員約32名,資訊融合共享平臺上線後,財務共享大廳10名作業人員即可完成以上工作。透過集團共享業務全面開展後,可最佳化崗位超過1000個。


06 結語

透過資訊融合共享平臺的應用實踐,整合了企業資料資源、盤活了企業資料資產,確保共享在企業生產經營中發揮最大效益;共享管理已成為企業數字化轉型的戰略助手、創新旗手、管理抓手和業務推手。透過打造全新的數字環境,建設數字系統,培育數字文化,培養數字化人才隊伍,高標準紮實推進數字化轉型建設,促進企業高質量發展。


(作者:塗興子、元靜 來源: 新工業網)



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