對話Netflix創始人：為什麼說與企業文化不符合的求職者，再優秀也要拒絕？

流媒體播放平臺 Netflix 創始人裡德·哈斯廷斯（Reed Hastings）

訪談物件介紹：

裡德·哈斯廷斯是訂閱使用者超過 9000 萬的流媒體播放平臺 Netflix 創始人，曾擔任公司執行長一職。哈斯廷斯 1960 年出生於美國，大學畢業後，他加入了志願組織 Peace Corps，並於 1983 年到 1985 年期間在非洲南部國家史瓦濟蘭（Swaziland）擔任高中數學老師。回國後，他又進入史丹佛大學攻讀cs碩士，並在 1991 年首次創辦了 Pure Software 軟體公司。後來，他創辦的公司遭收購，他便轉而涉足影視業，在 37 歲時創辦了 Netflix，並擔任執行長一職。自 2020 年起，哈斯廷斯與公司任命的泰德·沙蘭多（Ted Sarandos）一道共同擔任 Netflix 聯席執行長。今年 1 月，哈斯廷斯宣佈，他將卸任聯席執行長一職。

當每個員工都能夠與企業文化融為一體的時候，就能形成一種強有力的企業文化，這實際上在第一次求職面試之前就開始了。前不久剛卸任公司聯席執行長的哈斯廷斯在為新入職員工準備的“企業文化手冊”（culture deck）中就直率地介紹了 Netflix 是誰，以此為 Netflix 建設出了非常獨特且強有力的企業文化。當然，這種文化不會對每個人都有吸引力，這也是問題關鍵。如果你有能力來牽頭定義企業文化，並且還能與不同的員工群體產生共鳴，那你就可以建設出強有力的企業文化。

裡德·哈斯廷斯：從公元前 3000 年起的近 5000 年時間裡，馬都是人類運輸的主要方式之一。

雷德· 霍夫曼 ：這位是 Netflix 創始人裡德·哈斯廷斯。你可能會以為他是在為某部 Netflix 原創劇集做簡單宣傳，以《馬可波羅》（Marco Polo）為例，只不過沒提到其中的一個角色——盲人師傅百眼和尚。但事實上，他只是在向大家分享驅動 Netflix 成功的核心戰略。

哈斯廷斯：從公元前 3000 年起的近 5000 年時間裡，馬都是人類運輸的主要方式之一。因此，在這 5000 年裡，如果你想對人類運輸做出一點貢獻的話，那可能就只能是更好的馬鞍、更好的繁殖，或者更好的馬蹄。

然後，在從 1900 年到 1930 年一代人的時間裡，一切都隨著內燃機的出現而發生了翻天覆地的變化。

霍夫曼：哈斯廷斯說得非常明確。他想表達的是，技術轉變並不總是逐步發生的。有時候，它就是一瞬間的事情，然後就可能會因此而改變持續數千年的習慣。

哈斯廷斯：關鍵就是要意識到，這些都是相當罕見的。

霍夫曼：所以，創新有時候的確變化得非常快，這也是我們在矽谷通常所追求的變化。但更多時候，創新都比較慢。哈斯廷斯很早就知道，Netflix 同時需要這兩種速度的創新。創辦 Netflix 初期，他們採用的是“慢創新”——透過郵遞服務為使用者寄送 DVD。到後來，他們就採用了“快創新”——逐漸發展成了一個擁有原創內容的流媒體影片播放服務平臺。

哈斯廷斯：很多時候，最恰當的戰略就是在現有產品或服務基礎上做出調整和改變，然後在某些時候，一切都會改變。對此，正確認識到其中的差異就至關重要。

人類的發明速度越來越快，這也就意味著，典型的商業模式會比以前的壽命更短。因此，我不會指望網路流媒體像馬一樣有 5000 年的發展歷史，但它可能會像汽車一樣，有 100 年甚至更久的發展歷史。

霍夫曼：這就是既推動了 Netflix 的戰略形成又定義了其文化的底層洞察力。哈斯廷斯清晰知道的是，他需要一個團隊，來為 DVD 的寄送開發出一流的物流服務。而在某個時刻，這個團隊就必須要捨棄在物流方面的所有專業經驗，從零開始打造一個線上流媒體服務。那誰能敏銳地嗅到這個時刻的出現並及時做出調整呢？很顯然，他不可能是在收發室工作了 50 多年並有豐富信件配送的人。

哈斯廷斯知道的是，他需要的是靈活的、能夠與時俱進的問題解決者，他還跟他們一道，為團隊建設出一套企業文化。這也是一個很好的例子，可以說明我為什麼相信外面既有許多好的企業文化，也有許多不好的企業文化，而當每個員工都能與企業文化融為一體的時候，就會出現成功的企業文化。

霍夫曼：我是職場社交平臺領英（LinkedIn）聯合創始人雷德· 霍夫曼 ( Reid Hoffman )、頂級風投公司 Greylock 的投資者，也是今天的主持人。我認為，對於希望擴大規模的公司而言，建設出強有力的企業文化是至關重要的。但只有當每個員工都能與企業文化融為一體的時候，才會形成這種強有力的企業文化。

而所謂強有力的企業文化，並不是指其權威性。事實恰恰相反，強有力的企業文化應該是對員工怎樣才能實現最佳工作狀態的真實闡述。它應該根植於你們的共同使命之中，即你實際希望完成的事情。每個人都應該對它有所瞭解，每個人也都應該參與到企業文化的建設之中。從創業之初開始，就應該一直保持下去。

但問題依然存在：如何才能讓企業的每一位員工都認同你的價值觀，同時既不扼殺多樣性，又不會照葫蘆畫瓢般地去招聘新人？更為棘手的是，當你需要招聘的新員工數量成百上千過後，你又該如何傳播這些價值觀？

在今天的節目中，我將與 Netflix 創始人裡德·哈斯廷斯談論他從職業生涯第一階段的不健全文化，到他在 Netflix 建設出強有力的企業文化的發展歷程。在分享有關哈斯廷斯的故事之前，我想說明的是，如果你想建設一個強有力的企業文化，你首先必須要做的一件事情就是睜開雙眼，認真觀察。你必須在進入辦公室的那一瞬間就開始觀察企業的文化。

先後在五家公司擔任執行長的瑪格麗特·赫弗南（Margaret Heffernan），在進入辦公室從正門到前臺的短短几步內就能發現其中的警示訊號。

赫弗南：當你走進一家公司時，你馬上就會了解許多東西。雖然我們對第一印象這一概念並不陌生，但事實上，當你對這家公司有了深入瞭解和認識過後，你就會發現，你所獲得的就是你走進公司時所看到的。

霍夫曼：那既然你對前臺有這麼深入的認識，我不得不向你提一個問題：你所經歷的最友好的接待體驗是怎樣的？

赫弗南：我能想到的就是在舊金山的一家公司，我之前寫文章的時候也多次提到過這家公司。它是一家主營家庭護理產品的公司，名叫 Method。在他們公司，創始人和管理人員都會輪流擔任前臺一職，他們非常想要了解其客戶群體是誰。

霍夫曼：在這家如此熱情的公司，領導團隊並沒有向員工下發有關行為規範手冊，也不是被動的觀察者。他們體現了其企業文化原則。我認為，無論是執行長，還是前臺接待人員，只有當公司每一個員工每天都能與企業文化融為一體的時候，才會形成一種強有力的企業文化。

這些文化原則本身也可能隨著時間而改變。它們可能因公司而異，也可能會讓外人覺得極其怪異。這都是正常的。但無論怎麼改變，其中必須保持不變的是，企業員工必須真正認可你的辦公室文化。

因此，你最好在團隊還沒有發展壯大、在企業文化仍然是可塑的階段就認真思考這個問題。企業文化很快就會形成。在企業的發展過程中，你必須要多加謹慎。當員工規模極小的時候，比如團隊只有兩三個人的時候，你很快就能針對企業文化做出調整。

而這正是哈斯廷斯在 1991 年所領導的那種團隊。早在他創立 Netflix 之前，他是一個程式設計師。他和另外兩位同事一起，研發出了一款可以幫助其他程式設計師的除錯工具。他們的這款產品名叫 Purify，當時推出後也很受歡迎。也正是那個時候，事情開始變得混亂起來。

哈斯廷斯：當時，我們的第一輪融資渠道主要是家人和朋友。我們從 20 個人那裡募集了兩萬美元的資金，並用來找辦公室和推廣營銷。隨後，我們的發展也相當迅猛，幾乎每年都能實現較上一年翻番的目標。從某種程度上來看，我們的發展是非常有意義的：1995 年，國際金融服務公司摩根士丹利（Morgan Stanley）成功幫助我們公司上市，隨後我們又收購了許多公司。但從另一個角度來看，情況就相當糟糕了。隨著公司的發展，我們也變得越來越官僚，越來越沒有創造力，越來越沒有了樂趣。這就是典型的“公司越來越低效，辦公室政治也愈演愈烈。”

霍夫曼：我不得不提到哈斯廷斯當時所面對的實際情況。他當時是一名程式設計師，不是特別有經驗的管理者。他們還收購了其他公司，這即包括其整個團隊，以及團隊已經形成的工作習慣。在 18 個月的時間裡，他創辦的 Pure Software 軟體公司共收購了三家公司。隨著文化的侵蝕，哈斯廷斯在某種程度上也算是有了新的解決方案。

哈斯廷斯：我晚上幾乎都在寫程式碼，而白天則希望做好執行長一職，偶爾連洗澡的時間都是擠出來的。但最後我發現，這並不是領導一個大團隊的好方法。

那個時候，我想的是，如果我可以打更多銷售電話，多外出拜訪，寫更多的程式碼，接受更多的採訪，就會有更好的結果。公司從 1991 年創辦，到 1997 年被我們最大的競爭對手收購，這六年期間，我從來都沒有擺脫過這一想法。

霍夫曼：所以哈斯廷斯在他創辦的第一家公司犯了一個典型的錯誤。他以為，自己工作再努力一點，就可以解決公司的問題。但事實上，光靠努力是遠遠不夠的，做更多的工作也從來不是正確的答案。

隨著公司的成長，你要想取得成功，就必須讓每一位員工都發揮出最高效的工作狀態。為此，你就必須要有意識地去建設企業文化。這正是哈斯廷斯從創辦 Pure Software 軟體公司中得到的教訓。

哈斯廷斯：對我而言，在 Pure Software 公司所犯的錯誤是，每當我們遇到重大問題時，比如銷售電話反饋不佳，或者程式碼出錯的時候，我們的出發點總是去思考該怎麼做才可以確保這種情況不會再次發生。

我們沒有意識到的是，當時這種“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的做法，實際上對我們來說是極其不利的做法。到最後，平均智力水平都不斷下滑，然後市場發生了變化，而我們也無法適應。究其原因，就在於我們大家只按照既定流程和規則來思考和解決問題，根本沒有具備第一性原理的思考方式。

霍夫曼：其中值得關注的有兩個方面。Pure Software 公司無法適應市場變化，是因為他們沒有招到最合適的員工，而這又是因為公司的管理決策才導致的。

在後來創辦 Netflix 的時候，這樣的認識也讓哈斯廷斯走得更遠。接下來，我們就會分享他在創辦 Netflix 的故事。但在這之前，我想透過 Uber 的案例來做一個對比。Uber 原執行長特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）在一連串企業文化的爭議之中卸任了執行長一職。我認為這是非常有探討意義的。

哈斯廷斯在 Pure Software 公司的創業經歷是一個相對有益的例子，說明企業文化可能會誤入歧途，但 Uber 可能就相對“有毒”。如果在公司創辦初期就允許甚至鼓勵濫用、過度或排他性的行為，那在發展後期就很難再扭轉這些企業習慣。

我們的製片人丹·凱德梅（Dan Kedmey）聯絡了沃頓商學院管理學教授、全球 25 位最具影響力的管理思想家之一的亞當·格蘭特（Adam Grant），瞭解他對 Uber 發展歷程的看法，以及其他創始人又可以從中學到什麼。格蘭特是《給予》（Give and Take）一書作者，也是我的朋友。在研究 Uber 的文化奔潰時，格蘭特主要看到的是更宏觀的內容，首先就是創始人對 Uber 在世界上的角色的設想。

亞當·格蘭特：我通常都會把人當作給予者和索取者來看待。在矽谷有這樣一種說法，如果你想成為行業顛覆者，並且成為推動重大創新變革的執行長，那你就必須成為一個索取者。

當你認識 Uber 過後，你就會想，他們肯定要打破所有的規則，他們還要與計程車公司硬碰硬，甚至在有些州和其他國家還要規避法律風險，因此，他們需要一群願意參與其中、從中索取其自認為應得的且最終對公司發展有利的索取者。

然而，Uber 的發展似乎並不是這麼回事。這是一種明顯的錯誤觀念。因此，如果你想推動變革，那你真正需要的就是與你意見不符的給予者。他們喜歡衝突，勇於挑戰並打破現狀，同時也樂於積極幫助其他人獲得成功，或者實現有意義的組織目標。

霍夫曼：格蘭特所分享的內容與哈斯廷斯所分享的有許多共同之處。偉大的公司既取決於你所僱傭的人員，同時又取決於你為了留住他們而建設的企業文化。對此，製作人凱德梅希望格蘭特能夠進一步分享一些內容。

格蘭特：在我看來，作為創始人，如果你的目標是建設企業文化的話，那你首先要意識到的就是，雖然團隊中需要有適合公司發展的人，但更為重要的是，還要儘早讓不利於公司發展的人離開公司。我之前讀過馬克·屈希爾（Mark Chussil）寫的一篇文章，他在文中寫道，我們都有自己的“待辦清單”，但我們卻很少關注“非待辦清單”，即我們不應該去做的事情。我認為，創始人在招聘人員的過程中，就應該有這麼一份類似的清單：我決不允許哪些人進入公司？

丹·凱德梅：我相信目前在收聽這一播客節目的，肯定也有許多年輕的創始人。那對於他們來說，應該在什麼時候開始考慮這個問題呢？

格蘭特：昨天。思考你要塑造的企業文化，沒有所謂的恰當時候，宜早不宜晚。透過明確哪些人能夠進入公司的方式來塑造企業文化，要比嘗試從根本上改變他們的行為習慣要容易得多。

霍夫曼：節目到這裡，我們已經瞭解了企業文化可能會誤入歧途的兩個案例。其中，Pure Software 公司的例子相對有益，而 Uber 的例子則相對“有毒”。無論是哪個案例，都存在所謂的企業文化。如果你不希望公司陷入有毒害性的醜聞行為，那你從一開始就應該避免陷入困境。有了從 Pure Software 公司中得到的教訓，哈斯廷斯小心翼翼地開啟了他職業生涯的下一個階段。

當年，Pure Software 最終以 7.5 億美元的價格出售，這也為哈斯廷斯在 1997 年創辦 Netflix 提供了種子資金。最初，Netflix 提供的是將 DVD 郵寄到使用者家門口的服務。很少有人留意到的是，Netflix 從創辦起的第一天就徹底顛覆了影視租賃業務——不收取任何延遲歸還滯納金，也不收取額外的運輸費用。如果使用者丟失租借的 DVD 的話，Netflix 會直接為他們郵寄新的影碟。當時，其最大的競爭對手，電影租賃連鎖公司百事達（Blockbuster），也迅速跟風，向其使用者推出了同樣的服務，只不過他們的速度並不夠快。

2010 年，百事達申請破產。在其發展巔峰，百事達共有超 9000 家門店。如今，其門店數量寥寥無幾，只剩近 10 家。據說，其中八家門店都位於阿拉斯加的寒冷地區，而那裡的網路服務經常遲緩情況。這麼一對比，Netflix 的主導性優勢似乎就更明顯。

不過，Netflix 之所以能戰勝一家規模超過其百倍的大公司，還有一個更深層次的原因。它的成功，不是來自與百事達的競爭，而是來自 Netflix 與員工之間透過通力合作而實現的文化繁榮。這也是幾乎站在 Pure Software 公司對立面而建設起來的企業文化。

哈斯廷斯：在 Pure Software 公司，我們沒辦法讓所有人去適應企業文化，許多人都只關心的是遵循既定流程，而沒有具備第一性原理的思考方式。

霍夫曼：我對“第一性原理”做個簡單補充。在矽谷，你可能經常聽到這個概念。所謂第一性原理，即讓所做的所有事情都回歸到本源。具備第一性原則思維的人，他們不會盲目地遵循既定方向，或者堅持既定流程，而是會不斷地提問，“什麼才是對公司最好的做法？有沒有其他替代方法？”這些就是哈斯廷斯希望讓每一位 Netflix 都保持的好奇心，並且能將這份好奇心用在幾乎每一項任務上。

哈斯廷斯：沒錯。我們在 Netflix 所要求的，就是要成為第一性原理思考者。要找到什麼才是對公司最好的做法，必然要投入更多的時間和精力。無論是從宏觀上來說，比如思考內容運營的方向，還是從微觀上來說，比如出差到底應該選用哪種交通方式，這都是如此。

總之，我們會要求所有人站在公司利益角度去思考所有問題。除此之外，我們不會設定具體的規章制度。有些人可能會對此感到不適，甚至覺得沮喪，但這也說明，他們可能不適合在 Netflix 工作。當然，也有人一直以來都非常欣賞第一性原理思維。

霍夫曼：這聽起來像是一個科技型企業家自然會遵循的建議。誰不喜歡僱傭具備第一性原理思維的員工呢？不過，話說起來簡單，但當你在經營一家快速發展的公司時，你可能就會說，“我迫切需要招聘銷售專家、程式設計師、設計師和會計高手等崗位的人員。”從眾多求職者的簡歷中，你甚至還會發現同時擁有所有這些技能的求職者。

於是，你可能就會說服自己，“好吧，要不就下次再招一個具備第一性原理思維的人吧。”你可以再回顧一下哈斯廷斯創辦 Pure Software 公司期間的經歷。他自己具有第一性原理思維，你可能會認為，他肯定會僱傭具有第一性原理思維的員工。這就是所謂的志同道合。但事實上，在長達六年的時間裡，哈斯廷斯都忽視了這一點。因此，你必須在擴大規模前就明確你的企業文化，而且你必須要深入思考實現規模化擴張後希望保留的文化屬性。

哈斯廷斯在 Netflix 成立之初就對此展開了大量思考。他不僅僅是向後看，總結創辦 Pure Software 公司獲得的經驗教訓；他也會向前看，並且能及早地察覺到公司可能面臨的巨大威脅。除了百事達以外，Netflix 將如何在網路流媒體的發展大勢中生存下來？寬頻網際網路已經開始進入美國家庭。在哈斯廷斯眼中，流媒體娛樂必然將取代 DVD，這是一種發展趨勢，就好像內燃機取代馬車一樣勢不可擋。

之所以說哈斯廷斯是一位出色的戰略思考者，是因為他從上個世紀 90 年代就已經在擔心這個問題，那個時候，美國家庭的寬頻網路普及率還不到 10%。

要理解為什麼哈斯廷斯在 Netflix 招聘過程中會關注求職者是否具備第一性原理思維，你必須要考慮到他是如何看待這些技術轉變的。除了一切在瞬間發生巨大改變的情況，創新通常都是漸進式發展的。即便是瞬間出現的巨大改變，在那之後，一切又將回歸到緩慢發展的模式。

哈斯廷斯：當時，如果我們繼續圍繞郵寄 DVD 來發展另外二十年業務，那將是一個特別失敗的策略。畢竟，底層基礎已經在發生改變，網際網路已經開始進入千家萬戶。現在，網際網路已經進入千家萬戶，在我們看來，網際網路影視可以發展至少 50 至 100 年。於是，我們現在的工作重點是，我們如何在這項核心業務上越做越好？

霍夫曼：哈斯廷斯對過去的認識、對技術轉變的深層理解，以及他所處的歷史時刻，使他認識到他需要與時俱進的人。

具體而言，就是能打破常規，迴歸到第一性原理，思考可以為使用者提供娛樂的任何可能方式，包括騎馬、郵寄、光纖電纜，甚至是埃隆·馬斯克（Elon Musk）提到的神經織網。無論是哪種方式，你需要的是能夠快速顛覆商業模式的人。

那麼，哈斯廷斯又是如何挑選這些求職者的呢？這裡就不得不提到 Netflix 的一份非常有名的檔案——超過 100 頁的企業文化手冊 PPT。這份檔案準確地定義了 Netflix 的企業文化，以及 Netflix 希望招聘怎樣的員工，包括對這些員工的期待。

哈斯廷斯：我們在大概十年前才開始準備這份企業文化手冊。創辦 Netflix 的最初，我們只專注於生存問題。隨後，我們在 2002 年上市，現金流為正，所以我們就不再擔心生存問題了。於是，我們開始真正思考企業文化：我們想成為什麼樣的公司，以及我們又該如何運作這家公司？

在隨後的幾年裡，在與新員工不斷接觸過後，我也在不斷地完善這份企業文化手冊。有時候，新員工會很欣賞這份文化手冊，但也有人會說，“你為什麼不在入職前告訴我呢？我接受不了這樣的企業文化。”於是，我們意識到，應該跟每一位求職者分享這份文化手冊。

隨後，在 2007 年到 2008 年期間，我們開始透過幻燈片儲存與展示網站 SlideShare 分享這份企業文化手冊。不過，我們只是希望透過這個網站能夠直接向求職者分享連結。這份 PPT 手冊製作並不精美，沒有過多的設計元素，也不像營銷傳播文件，但就是這種真實性，受到了許多人的青睞。現在這份檔案在該網站上的閱讀量超過了 1000 萬，全球各地都有人在研究這份手冊。

霍夫曼：在公開分享這份手冊後，有沒有獲得哪些意料之外的好處？

哈斯廷斯：首先，在我們預料範圍內的核心好處是，求職者的確能透過這份檔案瞭解 Netflix 企業文化。至於意料之外的好處，就是這份檔案吸引了許多希望加入 Netflix 的求職者，他們非常欣賞這份檔案，我們在其中也談論到了自由和責任。如果不公開分享出去，我們也恐怕無法瞭解這些資訊。

霍夫曼：這就是 Netflix 企業文化手冊最吸引人的地方。公開分享這份檔案並不是去吸引每一位求職者。事實上，它可以幫助 Netflix 篩選一部分求職者。

我認為，讓人們對 Netflix 企業文化手冊感到震驚的一點是，他們會說，“看吧，在這家公司表現還算好還是可能會收到遣散費。”你是透過什麼方法，既能讓員工保持高績效，同時又不會讓他們感到這種危機呢？

哈斯廷斯：我們始終在強調的就是誠實。因此，你可以經常問上司，“如果我離職的話，你是否會願意勸說我留下來？”這也是我所稱的“留下測試”。我們也鼓勵員工向上司提出這個問題。我們考慮得非常周到，應該就不存在所謂的意料之外了。

當然，我們希望員工都有出色的工作表現，我們也不會針對員工展開短期評估，也不會出現“上週你犯了錯，所以你被解僱了。”這種做法。我們真正關心的是員工對公司的長期貢獻，這也需要透過一系列因素和綜合表現來評估。

霍夫曼：這個留下測試聽起來有點像達爾文提出的自然淘汰法則。沒有人希望從上司那裡得知，“我不會爭取留住你，感謝你做出的貢獻。”但我實際上認為，反覆向上司提這個問題，更有利於讓他們展現出同情心，同時去認真思考下屬是否適合公司的發展，並瞭解有不有與其他同事發生衝突的員工。

例如，如果某位經理決定將工作表現出色、但待人接物方面卻相當糟糕的人留在團隊中，那這就會影響團隊計程車氣，導致團隊工作表現出現下滑。這個時候，你就會面對一場真正的達爾文式鬥爭。從這個意義上來說，這個下屬和經理都沒有透過留下測試。和下屬一樣，經理也可能通不過留下測試。所以，對文化的承諾必須貫穿於企業的每一項決策之中。

如果沒有對員工該怎樣協作形成明確認識，那管理者可能就會將注意力放在個別表現更佳的員工身上。正如瑪格麗特·赫弗南所觀察到的那樣，如果以犧牲團隊利益來追逐個人表現，那這對企業來說就是相當危險的做法。

赫弗南：許多具有競爭意識的成功人士都認為，在經營管理公司過程中，就是要讓所有員工相互競爭。只有在這種白熱化競爭的情況下，你才能激發員工的創造力和表現力。但我認為這個觀點完全是錯誤的。當然，我不是說我不重視競爭，事實也相反，我也喜歡競爭，甚至我都會和自己競爭，希望今天的自己比昨天的自己更優秀。但我也不希望你失敗。

就我的經歷而言，在我看到的許多失敗的公司和組織中，都存在一種非良性競爭，即“我就是要你失敗。”或者“我就是要你的團隊失敗”或者“我就是希望你們的產品徹頭徹尾地失敗，這樣才能讓我大放光彩。”有這樣的心態，可能會導致比其他任何誤解還要大的損害、破壞甚至是浪費。

如果你能夠建立一個讓所有員工保持良性競爭的環境，每位員工都能彼此友好相處、共同競爭和進步，那這肯定要比在公司內部舉辦某個主題的比賽要好得多。

霍夫曼：我想大家已經能理解到，強有力的企業文化到底是怎樣的，它也能對任何自私的野心起到一種制約。它代表的是一種開化力量，可以篩選任何會拖累團隊發展的人，同時也歡迎任何有助於團隊發展的人。簡言之，它有好的一面，但也有不好的一面。如果你覺得這有點自相矛盾的話，哈斯廷斯還舉了一個例子來進一步澄清。

你永遠都不會聽到他把同事稱作“家人”，這個詞經常會讓他感到不快。相比之下，他更喜歡把 Netflix 看作是一支運動隊。他們期望隊員能取得優異的表現，並且把內部協作當作一種來推動外部競爭的有效工具。

哈斯廷斯：在真正獲勝的團隊運動中，隊員之間的關係往往都比較融洽。因此，它強調的就是這些方面，只要有新人加入團隊，每一位隊員都會盡力去幫助他們。

但說到底，這還是要看錶現的，這就與家人完全不同了，畢竟，家人可以給予你無條件的愛。即便你的家人做了可怕的事情，並因此入獄，你的愛也不會消失。這是社會的一個不同的重要部分，只不過我們不是這樣的。我們要做的，就是一起去改變網際網路影視領域這個世界，這也需要 Netflix 每個層面的員工的高效能表現。此外，我們也非常重視獲取誠實有效的反饋，從而讓自己爭取成為最優秀的人。

霍夫曼：所以我們要知道，Netflix 不會向員工承諾無條件的愛，這一點也坦誠地寫在文化手冊中，讓每一位未來的員工都有機會了解。這也成為了 Netflix 的強有力工具之一，有效幫助公司自動篩選更匹配的員工。因此，其他公司也完全可以參考這種方式。畢竟，招聘過程也是維持企業文化的關鍵過程，但這個環節卻往往遭到忽視。當你在快速增長和招聘時，很容易將眼前利益置於長期利益之上。

你經常會發現自己更傾向於去僱傭各方面都合格的求職者，但你的直覺告訴你，他們並不匹配企業的文化價值觀。對此，我的建議就是完全抵制這種做法。

那麼，你又該如何去抵制僱傭一個各方面都比較出色但就是與企業文化不相符的人的衝動呢？對此，我向領英執行長傑夫·維納（Jeff Weiner）提出了這個問題，瞭解他會如何回答這個問題。“不情願，但又堅定地做出這個決定，直到看到這個決定帶來的正向結果。”他說。

傑夫·維納：我記得在我擔任領英執行長的初期，我們圍坐在一張會議桌，桌上都是負責評估潛在新員工的幾個人。我們當時在評估求職者的資料，發現有位求職者與一個極其重要的崗位匹配度相當高，看好這位求職者的一位同事稱，“看看這份簡歷，從背景、工作經歷和技能等方面來看，這可能是最合適的人選。但我也需要提醒大家，我不太確定他是否與我們的企業文化相匹配，但我相信肯定有方法解決這個問題。”

而不可避免的是，當你有這種拖延的想法時，最後也可能難以解決這個問題。到時候，你就會在時間、精力甚至是資源方面付出巨大的代價。

快進到六到九個月後，我們再次圍坐在會議桌，還是之前的同事，在評估新的求職者資料。其中一個人說，“看看這份簡歷，從背景、工作經歷和技能等方面來看，這個候選人簡直太優秀了。但他與我們的企業文化不相符，我們還是繼續評估下一位求職者的簡歷吧。”

這個時候，你就知道公司現在處於可以擴張的時候。如果這樣的討論是在你不在場的情況下展開的，那就尤其如此。

霍夫曼：維納實際上強調的是，這種拒絕優秀求職者的意願必須貫穿始終，甚至在他不在場的情況下也應該如此。而另一方面，有些執行長則可能會在團隊多次展現出這種意願、形成肌肉記憶過後，才會放心地把這項任務交給他們獨自去完成。例如，雲端計算線上辦公平臺 Workday 聯合創始人兼執行長安尼爾·布斯里（Aneel Bhusri）就是如此。

安尼爾·布斯里：在公司創辦早期，只有我和其他幾位同事，所以我們基本上都是親力親為。最開始，我們面試了有 500 人。

霍夫曼：這裡強調一下，布斯里說的是“我們”，也就是說，他也參與到了前 500 人的面試過程中，從而尋找與企業文化相符的求職者。

布斯里：我們會關注求職者在溝透過程中的用詞，看他們喜歡用“我”還是“我們”，而我們尋找的就是更傾向於用“我們”的人，即那些為了實現團隊成功而有明確驅動力的求職者。此外，我們希望找的是高度誠實的人，並且是不會隨便跳槽的人，這些從簡歷就能夠做出判斷。對於我們來說，我們更傾向於尋找的是能夠跟我們一起工作七年、八年、九年甚至十年的人。

前不久，我們還召開了一次全員會議，其中有許多員工入職都已經超過了 10 年。這就是我們打造優秀公司的方法。所以，我會親自參與當年前 500 位求職者的面試過程。

霍夫曼：那面試了 500 位求職者過後呢？你還會繼續參與其中嗎？

布斯里：面試了 500 位求職者後，我們的面試步伐並沒有停止，但最初團隊已經深刻地意識到求職者與企業文化匹配度的重要性。於是，在一次公司會議上，我們決定，“那接下來就該你們獨自去挑大樑了。你們負責去面試接下來 5000 位求職者，確保他們能夠與我們的企業文化相匹配。”

霍夫曼：這裡我也想提醒一下其中的風險。強有力的企業文化有助於團隊表現，但它也存在讓企業文化變得更加狹窄、缺乏多樣性的風險，畢竟，招聘團隊可能會按照其自身背景和條件去挑選求職者。如果創始團隊都是一群年輕、畢業於常春藤聯盟的白人，他們在招聘過程中也只挑選年輕、畢業於常春藤聯盟的白人，那這不僅僅是偏見問題，更重要的是，你自己都顯得很愚蠢。如果你希望擁有一支強有力的適應力強的團隊，那你就必須獲取不同的視角。

對此，有色人種個人護理公司 Walker & Co. 創始人兼執行長特里斯坦·沃克（Tristan Walker）就非常重視團隊多樣性，並認為這是一種戰略優勢。他們在努力為有色人種開發健康和美容產品，而許多競爭對手卻誤認為這只是一個小眾市場。沃克表示，只有當你周圍都是白人時，你才會認為這是小眾市場。競爭對手在這方面的疏忽，剛好也為他的團隊創造了機會。

特里斯坦·沃克：那你知道我們是如何提出源源不斷的想法的嗎？我們內部有一個長達三、四年的創新管道。但這些想法基本上都源自於我們自身，我們自己就是所服務社群的一部分。這又回到了前面提到的戰略優勢。我認為，公司的多樣性需要反映出美國乃至世界的多樣性。從這一點出發，我們就提出了許多新鮮的創意想法。

霍夫曼：馬里亞姆·納菲西（Mariam Naficy）也認同這個觀點。她是 Minted 網站的創始人兼執行長，該網站主要銷售來自全球各地獨立設計師的家居裝飾品。她會邀請設計師透過眾包比賽提交其最佳設計作品。根據她的經驗，全球各地的市場都有優秀的設計作品，只是需要等待被發現。

馬里亞姆·納菲西：我的父親曾在聯合國工作。他是一名發展經濟學家，所以每當有新的任務，我們就會搬家。我們先後在許多國家居住過，依次有科威特、黎巴嫩（黎巴嫩內戰開始時我們就在那裡）、坦尚尼亞（當時很穩定）、伊朗（我們在的時候又經歷了伊斯蘭革命），最後到了埃及。這些經歷讓我接觸到了許多設計、建築和風格，也對我產生了深深的影響。我的母親是中國人，父親是伊朗人。我們會經常在當地市場上討價還價。

霍夫曼：這種國際化文化和觀點的多樣性是怎樣促進你思考，讓你決定“我們要舉辦設計競賽，我們要眾包設計，我們要打造出一個領域”呢？

納菲西：你注意到了這些觀點的廣度，而這可能是當地消費者不一定能接觸到的。這對我的思考幫助很大。我堅信，不同的人必然有不同的審美品味，因此，必須要學會迎合他們的品味。對此，最好的方法就是挖掘來自全球的創造力。

霍夫曼：我之所以分享以上幾位創業者的案例，是因為這些故事能讓我們瞭解白人主導的辦公室文化的潛在成本。不可否認的是，你可以在不關注全球其他領域的情況下把你的產品推銷至全球各地，但哪怕你對消費者有一丁點的誤解，都可能會讓你錯過促進業務發展的機會。作為風投公司 Greylock 的投資者，我們在團隊和董事會成員之間也會盡力朝著多樣性方向發展。

為此，我們與許多招聘機構和各種組織都保持著合作關係，比如雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）發起成立的慈善機構 Lean In。但我也想提醒的是，我們沒有所謂的普遍使用方法。對待這個問題，我們都必須保持長遠目光。當我們每年在回顧總結的時候，這個問題都是非常重要的問題之一。

假如你已經為企業設定了長期目標，非常重視多樣化，也形成了一份和 Netflix 類似的企業文化手冊，並且把企業文化融匯到了整個招聘過程中，並獲得了 1000 萬的閱讀量，那你就萬事俱備、可以開始擴大企業規模了嗎？並不一定。畢竟，企業文化反映的不是團隊是如何合作的，而是如何儘自己最大努力通力合作。你應該說實話，但與此同時，也可以展示出一些對未來的積極展望，從而激勵大家共同奮鬥。

哈斯廷斯：我們會經常鼓勵員工提出提高企業文化建設的方法，而不是去守住企業文化。在這種背景下，所有人都會形成這樣的認識，“我們可以這樣做，以此來提高企業文化建設。”這種認識也非常具有活力。企業文化手冊不是金科玉律，而是不斷更新的具有生命力的檔案與實踐體現。

霍夫曼：我很喜歡“具有生命力的檔案”這一表達。正是因為現實（即現在的企業文化）和願望（即希望建設的企業文化）之間始終都存在一種不可調和的緊張關係，企業文化才具有生命力。總之，強有力的企業文化應該始終都在建設之中。

那麼，你會更新企業文化手冊的內容嗎？

哈斯廷斯：肯定會。事實上，我們已經多次更新了企業文化手冊的內容。我們不會推翻其中的任何內容，但很多時候，我們也意識到，在某些情況下，其中的某些問題可能會讓人覺得我們很冷漠、很強調競爭意識，但實際上員工知道我們非常和善、更強調的是合作。這些認識之前並沒有體現在企業文化手冊中，因此，我們也一直在更新這些內容，讓它始終都能反映出我們最真實的一面。

霍夫曼：所以哈斯廷斯會不斷更新這份手冊，他的員工也會不斷閱讀這份手冊。無論你的企業規模有多大，我都建議你保持這種做法。儘早開始建設企業文化，特別是企業規模較小、企業文化還在形成過程中的時候，同時要認識到這既是一項創造性的工作，它又是一個有機的系統，必須要讓員工參與到建設過程中。

當然，肯定也有人會告訴你，建設企業文化是一項被高估的練習。文化是一個難以捉摸的概念，還有人質疑，文化有對有錯，也有強有弱，因此，文化是否只是我們想象力的產物？這也是我向哈斯廷斯提出的問題。

霍夫曼：我曾經跟一位朋友探討過企業文化。在我們的談話過程中，他基本上向我表達的是，文化只是成功企業的一種回顧性敘述。

當你成功過後，你可以向大家講述讓你成功的文化故事，而最經典的說法就是，“文化可以把戰略當早餐一樣吃掉”。換言之，無論你的戰略多麼有效，如果沒有企業文化的有效支撐，最終可能只是一紙空文。但你是否認為其對立觀點，即文化只是一種回顧性的敘述，是非常不明智的觀點？

哈斯廷斯：成功企業也是在寫字樓裡辦公，而不是在帳篷裡。當然，這也是普遍接受的做法，寫字樓肯定比帳篷更好。所以，你的確應該注意所謂的回顧性這一說法，即存在不同的那一部分。

但在我看來，總的來說，這種文化可以幫助 Netflix 在多個時代實現繁榮發展，而這是我最初創辦的 Pure Software 公司所未曾體驗過的。當然，我們也遇到了許多挑戰，這也是上個世紀 90 年代的 Pure Software 公司所未曾面對過的。我個人非常相信，企業文化始終都是有幫助的。

但我想再次強調的是，我們也不應該一味地就認為，“文化可以把戰略當早餐一樣吃掉”。文化和戰略都同等重要。我們已經在戰略上投入了很多時間，為什麼不兼顧兩方面呢？為什麼非得分出孰高孰低呢？所以，我們不妨試著把企業文化建設好，同時也把戰略制定好。

霍夫曼：仔細思考一下 Netflix 所經歷的一系列變化。當年配送 DVD 的那些人員現在正在製作原創影視作品，在電影節上搶購電影的版權，並在全球範圍內提供流媒體娛樂服務。

Netflix 是企業中的麥當娜，始終在不斷地重塑自己。我們要注意到，即便哈斯廷斯在戰略方面很有才幹，但他堅信他最開始創辦的 Pure Software 公司不可能實現這種轉型。這就好像展開控制實驗一樣——同樣的戰略思想，兩種不同的企業文化。最後，只有一種會征服這個世界。也許，文化只是戰略下的一個副產品，你完全可以忽略它，並只聚焦於戰略。

但與此同時，你也需要考慮哈斯廷斯所面對的一系列威脅和挑戰，你是否又想去冒這個險？如果是我的話，我就不願意。但至少，如果你對企業文化有所考慮，你就可以避免僱傭一群全部都叫哈斯廷斯的白人員工。

非常榮幸跟你交談。

霍夫曼：跟你談話總是非常愉快，我總是能學到一些新東西。

哈斯廷斯：我也一樣，非常榮幸。

霍夫曼：感謝大家的收聽。

來源 / 36kr神譯局

譯者 / 俊一