遊戲戰略思考：成長和增長、Valve及Steam的過去現在及未來

先回顧下前面的觀點：

戰略不能生搬硬套，不是從一本攻略大全裡做選擇。戰略必須是從自身出發，找到關鍵難點，搞清楚主要矛盾，再看看自己有什麼特長和槓桿，創造一個解法。遊戲的戰略（一）——抓主要矛盾

找到關鍵難點，發覺自身優勢，最好再來個思想飛躍，這就是戰略設計的基本套路。遊戲的戰略（二）——選擇性的戰略與落地的挑戰

*本系列是《關鍵難點》課程的學習筆記，文章內容很多來自於萬維鋼老師的課程。

以下是正文：

一、任何公司都追求成長，尤其是“增長”

——增長意味著利潤有堅定的上升，尤其是股價得升值。增長是最根本的追求。

特別上市公司的預期直接反應在股價中。如果華爾街預期你明年利潤增長10%，它現在就會給你一個比較高的股價。等到明年真的增長10%，你只是符合了華爾街的預期，你的股價沒有理由再次上升；你要是沒達到10%，股價還會下降。想要讓股價在現有的基礎上再上一個臺階，你就必須打破華爾街的預期，給它一個驚喜。為此必須取得一個意外突破才行。

*這裡額外提一下游戲公司和股市的矛盾。遊戲公司特別是以遊戲為主要盈利點的公司，如果追求每年甚至每個季度的增長就會出現各種急功近利的情況——因為遊戲製作需要一年以上的長週期，所以追求每年增長不現實；同時，遊戲上市後有自然的衰退-穩定曲線；再最後，遊戲成功的高不確定性，試圖用產品上市錯峰來保持增長，也無異於痴人說夢。

運營公司是個不進則退的事情，每一次成長都是戰略設計的結果。

在魯梅爾特看來，戰略從來都不是一張圖繪到底，沒有創業和守業的區別。戰略是一段旅程。你創辦公司的時候有個初心，可是執行起來你會發現根本不是那麼回事。公司成長中的每一步都有新的難題，這一關是一個戰略，下一關是另一個戰略。

下面先以一個較長篇的valve的故事作為例子，再講接下來的內容。

二、valve及steam的過去，現在和未來

1.vavle及steam的過去


g胖建立valve時有個夢想：靠賣遊戲賺錢。後來的steam實現了他的夢想，就算自己不再做遊戲也能賺到很多錢，而steam的以玩家為本、去中心化、做平臺賺錢等一直被玩家和開發者津津樂道，但並不是g胖一開始就想好怎麼做steam的。

在創辦valve的過程裡，g胖遇到的機遇和問題都多得要命，這就需要戰略選擇：

g胖在建立valve的時候拿到了《雷神之錘》的開發引擎Quake1的引擎，但他卻對整個引擎重操了一遍，改寫了多達70%的程式碼，基本上等於重做；而製作《半條命》的時候目標是對抗《雷神之錘2》。在初次完成後他不滿意，就回爐重造，花費1年多重置關卡介面互動等內容——這樣的操作下鑄就了半條命的神話，發售當年超過250w銷量。

《半條命2》的製作流程看起來一帆風順，但在發行《半條命2》前夕，遊戲原始碼和開發工具被駭客盜竊並公之於眾，雖然g胖略施小計以valve的offer抓住了駭客，但事已至此無法挽回。他決定重做，延遲發售，虧損上億，但最終《半條命2》延續了神作——這樣的事件並不少見，之前gta6的事件也一樣。

g胖覺得玩家不該受制於硬碟的限制，而是有一個賬號便能在世界各地都能暢享遊戲，為了實現這個理念v社開發了steam平臺——遊戲玩家的銀行。為了保證遊戲下載速度，他不惜代價請了BT之父布拉姆·科恩（感恩大神讓我們現在能開心的飆車）來對steam分發進行最佳化。隨著wow等網遊的崛起，單機端遊市場一度極其萎靡。大多數業界人員都將原因歸結於盜版，而g胖在對網遊與端遊進行分析得出了結論：單機端遊的服務遠不如網遊。steam平臺上線後他便搖身一變valve客服，每天花數小時認真閱讀玩家反饋，並對其進行記錄——其實這個和馬化騰自己當客服的事情類似，貼近使用者才能得到真實的反饋，瞭解使用者真實的需求。

《半條命2》重置完成的同時，g胖將其捆綁到上steam平臺，就算是盜版也要安裝。起初的steam平臺bug很多，極其不易用。但隨著g胖的不斷努力：四處拉攏廠家上線遊戲，最佳化平臺增加各種功能，再加上公司老闆竟然親自當客服的認真打動了玩家和廠商，steam不斷髮展成為了如今最大的pc遊戲平臺。

而steam成功後：valve也有一系列服務使用者的最佳化：篩選功能、願望單、智慧推薦，23年的遊戲歷程，重置的手機app；社群、市場、無理由退款等功能；csgo、dota2的開箱、本子，及steam的等級、集換卡牌等功能，也讓玩家更多的買買買，同時也更紮根於社群。

去中心化的一個體現就是ugc，對於半條命等遊戲開放製作工具，玩家制作出了反恐精英、軍團要塞、求生之路的雛形，valve直接將其收編至自己麾下開始正式開發，要知道這幾個ip隨便拿出一個都足以養活一家遊戲公司了。後來v社將這一理念做成了steam平臺中的創意工坊。

創意工坊是一個允許玩家建立內容和工具並進行釋出、組織、下載至遊戲的中心樞紐，它的出現給眾多遊戲帶來了海量的創意，並允許製作者定價獲益。而像csgo、dota2等遊戲的影片、道具、皮膚、模組很大一部分來自玩家，v社提供平臺玩家提供創意並製作這樣一個良性迴圈使其產生了數不盡的創意和內容，指不定哪天又從中誕生出一個cs這樣偉大的產品。

社群、市場、好友、討論、直播等一系列內容的加入，讓steam不再只是一個平臺更是一個穩定的社群，而有了足夠高的使用者粘性。同時在玩家不違規的前提下steam是不會干涉玩家生成的內容的。例如steam遊戲評價全靠玩家評論，從來不會刪差評。保證了關於遊戲的評價是眾多玩家的心聲。不像某些平臺產商可以聯絡平臺刪除差評，那樣的平臺玩家自然就慢慢流失了。

2.valve及steam的現在和未來


valve的成功離不開g胖的扁平化管理，但隨著v社自己的發展，時代的變化，這也成了掣肘公司成長的巨大問題。

至今關於v社的管理，他的員工手冊的內容都被玩家和從業者津津樂道。

valve不只是一家遊戲公司，也是一家娛樂公司、軟體公司、平臺公司。最重要的是它是由一群極度熱愛自己產品的人組成的公司，valve也是很多遊戲人夢寐以求的職業聖地。


v社組織架構的問題在近些年漸漸暴露：

dota2拉胯的運營，哪怕一年一度的ti本子，體驗也拉胯到極致——度假社不再是美好的玩笑。2022年了還不能一鍵領取，ti瓶子的更新也顯得越來越敷衍。最重要的是，dota2更新本身的搖擺，到底是靠近lol、還是風暴呢？還是有自己的堅持？

v社並不是不想做新遊戲，而是這種架構下，做長線運營遊戲基本hold不住——長線運營遊戲需要高度流程化，需要有很強的規範性，而不能僅僅靠自覺。a牌找來了萬智牌之父依然死的很慘，刀塔霸業也在運營的問題下快速走向滅亡。

v社這些年能拿的出手的遊戲基本就是半條命艾利克斯了，這證明了v社對於單純遊戲設計的能力還是有的，艾利克斯也是至今能玩到的最好vr遊戲。但是對於需要持續運營的遊戲能力確實存疑。

而讓v社迎來幾次飛躍的ugc，cs、軍團要塞、dota2等產品，似乎v社也沒能再現這種美好的故事——dota2的遊廊對於開發者其實不是那麼友好，還不如網易的war3賺錢，而v社不僅沒和多多搞好自走棋，而在steam成為吃雞啟動器後也沒什麼動作。

同時，其實最重要的是steam作為一個遊戲平臺的問題，這是valve的最大盈利專案了。

之前在遊戲的戰略（一）——抓主要矛盾 談過網飛的問題，這裡稍微回顧一下：


最大的困難在於，以前選擇把節目授權給Netflix播放的影視製作公司，現在紛紛搞起了自己的流媒體平臺。比如曾經在Netflix上播放次數最多的電視劇之一，《老友記》（Friends），就被華納拿走，放到自家跟HBO合作的HBO Max平臺播出。迪士尼更是把所有節目都從Netflix上撤出，然後跟福克斯聯手搞了個平臺Disney Plus，這個平臺上有迪士尼75年的文化資本。然後蘋果也搞起了流媒體平臺。

魯梅爾特經過分析發現，相對於其他流媒體公司，Netflix的最大優勢是它在國際市場上有很強的地位。這是因為它佈局早，在英國、在歐洲、在世界其他地區擁有的使用者遠遠多於迪士尼和HBO。所以魯梅爾特建議Netflix利用它的國際強勢地位，重點開發國際市場和國際內容。

咱們想想，這個戰略非常有道理。對德國、西班牙、韓國、臺灣這些國家和地區的影視製作公司來說，因為本土市場小，自家專門弄個流媒體公司是不值當的。現在Netflix既然已經覆蓋了這些地區，跟Netflix合作就是最好的選擇，更何況Netflix還能把你的節目推廣給全世界的觀眾。

而這個戰略恰恰也是美國其他流媒體公司難以模仿的。像迪士尼，肯定是依賴自己製作的內容，它在好萊塢拍戲，用美國演員，它不太可能專門為韓國製作一部電視劇。

再者，Netflix把海外製作的節目配上英語字幕，反過來又給美國人提供了好萊塢之外的內容選擇。這豈不是一舉多得嗎？

這就是為什麼現在我們在Netflix上看到很多歐洲劇和韓劇。像《魷魚遊戲》，完全由韓國人制作、講的是韓國的故事，但是是專門為Netflix製作的，然後它火遍了全球。韓國本土的電視臺恐怕還支撐不了這種大製作。世界需要Netflix。

回顧這幾年的遊戲平臺大戰，steam的情況其實和網飛的情況很像：

最大的困難在於，以前選擇把節目授權給Netflix播放的影視製作公司，現在紛紛搞起了自己的流媒體平臺——steam的情況是，ea、育碧等廠商，把使用者引流到爛橘子、Uplay等平臺，然後steam的應對其實很有限，修改平臺的分成機制，照顧大型廠商的利益，算是低頭了。

其次一個最大的挑戰來自epic，epic在堡壘之夜爆了之後開啟撒錢模式，但最終並沒有直接撼動到steam的地位——原因很簡單，體驗和steam差太多。

steam最大的優勢是平臺體驗：提供一整套的遊戲服務,社群，市場，自己抽成。對於獨立遊戲來說是最佳的平臺，但對於商家來說其實也就是個盈利平臺，玩家的話看成分：dota2、cs等遊戲使用者，在steam會有社交鏈，依賴steam市場/社群，但這部分玩家其實佔比不是那麼大——如果epic能提供同樣的體驗，加現在的優惠模式，steam就......

另外一個對手其實是沒那麼明面上的xbox，xgp其實對於steam的銷售有著不小的影響，但這部分影響較少被人提出來。但其實微軟想做的平臺，是對steam的完全取代。

steam的硬體其實是在鞏固自己的平臺地位，比如steamvr，最好體驗的艾利克斯來自valve；steam dcek，移動端最好的獨立遊戲體驗來自valve，且能很多享受到pc玩遊戲的體驗——但這對於steam來說是加分項，但不是解決核心問題的方法。

從上面這些簡要情況，可以進行一些大概的概括，及我對steam未來的一些看法：

steam現在的地位並不牢靠，steam引以為傲的服務、社群、市場等優勢——這些其實更多是加分項，如果epic投入大量成本跟進，達到一樣的使用者體驗，使用者可能下一秒就跑了；而與此同時，xgp這樣的訂閱服務，對steam的影響也不可謂不小。

steam的優勢在於先發優勢及現在的服務的優勢，包含玩家生態、市場/社群的生態。但這個優勢雖然讓epic沒有用價格策略搶佔市場，也讓ea、育碧等廠商一度離開了steam後又回來了，但這個優勢並不是穩定的——steam現在面臨著成長及護城河不穩的問題。

valve也知道這些問題：應對有上面的硬體策略，也有對於開發者生態及使用者體驗的不停迭代。但在我看來，需要建立更強的競爭門檻，主要強化b端和c端，讓對應的使用者離不開steam，具體如下：

• 強化b端體驗，特別是獨立開發商，讓開發商離不開steam。steam對於獨立開發者來說是目前最友好的平臺，這個索尼、任天堂都不是很重視，xbox的買斷策略則有利有弊《Tunic》發行商：對獨立開發者來說，訂閱服務就像一把雙刃劍 。valve對於這個優勢需要進一步強化，類似網飛做好歐洲劇和韓劇的做法，讓世界需要steam。具體可以進一步最佳化獨遊相關政策、演算法，這是發行側；另一方面可以研發側考慮，甚至下場提供工具、素材，反正ugc的工坊steam並不缺，搞成開發引擎也不是那麼難。
• 提供給使用者更好的體驗，穩住基本盤。這是valve持續在做的，手機端的更新，年度回顧，steamdeck都屬於這個思路。
• 建立內容壁壘，也就是透過自己的平臺/ugc優勢，發掘更多遊戲特別是長線運營遊戲，同時做好目前的長線運營遊戲。——這個v社一直在嘗試做，比如最近的cs2。但如果能繼續運營好dota2，挖掘類似吃雞這樣的產品，比如收購團隊做一個什麼valve版塔科夫等等——讓更多live-ops沉澱在steam體系，融入steam社交生態，交易沉澱在市場。也不用多太多，運營好dota2、做好cs2，再來一個這樣級別的產品，steam的競爭力將會強很多。
  

但做好這些需要對v社進行一定的改革，這可能有點難。比如對於創意層還是現在的扁平化，但做事的執行層需要工業化。我只是一個玩家，並不知道valve實際推進過程遇到的各種問題，各位看著笑一笑就行。

三、增長的四個方法

對每一個新挑戰，你都需要一個新戰略，這裡面沒有自動執行。

有一家公司的管理層對魯梅爾特提出了質疑，說你這是每次遇到了難點再去想戰略，這是不是太被動、太短期了呢？我們公司要長期發展，我們的戰略是找到一個獨特市場定位，開發新能力！

魯梅爾特的回答是，你所謂的找獨特定位和發展新能力，根本就不叫戰略，應該叫願望。你這個願望是對的，但是沒有咬合力，純屬空談。你必須把願望拆分成一個個關鍵難點，發揮自身優勢加以解決，才叫戰略。

而這些應對還只是一般意義上的成長。要想讓公司實現增長，你還需要一些特殊的操作。魯梅爾特提出了四個能切實帶來增長的方法：

第一個方法也是任何一個公司增長的本分，叫做「為不斷擴大的市場提供特殊價值」。

它是由兩部分組成的，一個是供給側，是創造特殊價值；一個是需求側，是尋找更大的市場。

什麼叫創造特殊價值呢？就是你得能提供這麼一種服務，對於這項服務，買方願意支付的費用，要比你提供這項服務的成本高，而且你的競爭對手做不到你這麼好。說白了就是你要麼讓服務增值，要麼能降低服務的成本。

怎樣擴充市場呢？比如你以前專注於服務個人，現在擴大到服務企業。或者你把公司獨特的價值主張，放到一個全新的產品領域中去。比如本來你們公司是做手機的，你有一套發展得很好的方法論，現在你把它應用到做電動汽車這個領域中去。

一個是提高你對市場的效能，一個是擴充套件你的市場。企業的本分無非就是這兩件事。

對於遊戲行業來說，其實也是一樣的，推薦閱讀喵羽老師的文章：尋找第二曲線：使用者的變化，增長的來源

而同時我們也可以發現，現在很多大遊戲公司做的都是這個事：

擴充市場：

任天堂的人群擴大戰略，延續了很多年了（可閱讀巖田先生、或者任天堂哲學）。Switch是這個戰略思考的結果之一，健身環大冒險，Nintendo Labo是展現這個戰略最好的產品。而對於硬核的平臺跳躍or開放世界，星之卡比探索發現是怎麼降低上手難度和保證體驗最好的教科書。

微軟遊戲的全平臺戰略。微軟試圖打破平臺限制，所以微軟遊戲並沒有限制平臺遊玩。同時希望用Xbox Game Pass推動 Xbox 品牌觸達更多玩家：截止到今年 4 月，Xbox Game Pass 的使用者人數已經突破了 1000 萬。斯賓塞表示，他希望訂閱服務能夠幫助某些概念獨特的遊戲吸引玩家，實現自身潛力。“在過去，由於新玩家進入一款遊戲存在門檻(包括零售版本售價)，遊戲不得不想方設法克服。Game Pass 訂閱服務允許開發者變得更冒險，創作一些反傳統風格的遊戲。”

很多遊戲品類的題材，玩法+，完成玩家擴圈：比如國內slg的題材、玩法+，如小小蟻國、sos、以及最近的三國志戰棋版（玩法+）；臥龍蒼天隕落，試圖以題材+玩法的下沉完成擴圈，這一部分源於硬核策略仁王2的翻車...


創造特殊價值：

在遊戲裡其實就是提供一種特殊的，其他公司難做到的體驗，且能以較低成本做到。

比如當年二遊熱時，知道怎麼做二遊的廠商就能滿足使用者需求，做成一批二次元巨頭。

像米哈遊其實是在手機端提供了一種特有的，有競爭壁壘的體驗。比如崩三是動作+米哈遊的內容、角色的演繹；而原神則是加入了開發壁壘更高的開放世界。

而fs社，則是有宮崎英高在，同時以較低的開發成本做出獨一無二的體驗：1.基建部分高度複用化，比如老頭環，進去體驗，3c部分完全就是熟悉的味道；2.內容部分成本較低，從之前爆出的工資就能看出；3是核心成員話語權，對專案控制權較高。這是日廠遊戲公司的特色，歐美反而會弱一些——這導致了像宮崎這樣的製作人，能從遊戲整體的角度去思考框架層的東西。比如法環的成功，很大一部分不是因為做了開放世界，而是用開放世界解決了魂系遊戲的框架體驗問題。


第二個方法是裁剪公司

魯梅爾特的建議是把效益低的部門賣掉。這些部門也許在歷史上創造過重大價值，也許僅僅是因為某個領導喜歡而留在公司。可能這些部門也是盈利的，只是利潤不如其他部門高而已。

在增長意義上，這樣的部門不應該留在公司。賣掉它們，公司的整體增長率會立即提高，而且管理層得以把注意力集中在最有優勢的專案上。

一個很好的案例是標準普爾全球公司。我們知道標準普爾現在是做金融資料服務的，但是它最初是一家出版社。這家出版社成立於一百多年前，開始是出版教育領域的圖書，後來辦了《商業週刊》和一系列專業雜誌。1966年，它收購了標準普爾的信用評級機構，才進入金融資料業務領域。它還有其他業務，比如廣播。

2008年金融危機，公司高層決定把業務重新整合。管理者意識到公司所有業務中最賺錢的是標準普爾金融資料，於是就把其他業務全都賣掉了。比如《商業週刊》被賣給了彭博社，其他的什麼廣播、教育和出版社也全部賣掉。

裁剪了那些部門之後，公司的年收入立即從62億美元下降到了42億美元，下降了將近1/3。但是沒關係！金融資料業務每年都高速增長，一段時間內公司股價每年增長了24%。

提到裁剪公司，也就是裁員，我相信很多遊戲公司的同學並不好受——很多人都是裁員的親歷者，或者說見證者——從騰訊到各種小公司，過去一年（2022）就沒有不裁員的。

我想說的是：


裁員的得與失——臺積電的故事

臺積電曾經2008-2009年的全球金融危機。晶片需求量暴跌，可是不管你是否生產，維持一個晶片廠都要花很多錢。這時候你怎麼辦？

當時張忠謀已經退休，他的繼任者叫蔡力行。蔡力行面對這樣的局面，採取了一個大多數CEO都會做的常規操作，裁員。

但是張忠謀不同意這個操作。張忠謀見過太多經濟週期了，他知道潮水還會回來。他認為低潮正好是好好搞研發的時候。於是77歲的張忠謀解僱了蔡力行，自己重新掌舵。

當時蘋果剛剛推出iPhone，張忠謀的洞見是智慧手機的時代到來了。臺積電請回了被蔡力行解僱的員工，購買了ASML的最新型光刻機，在2009和2010年總共投入幾十億美元升級裝置，終於突破了40奈米的技術門檻。

從這一段故事其實可以看出，在危機的時候，如果保留實力，並等待關鍵時刻，在市場好起來的時候，你往往可以一飛沖天。

但事實是，很多遊戲公司其實並不缺錢，當年的擴充套件也沒想清楚——大廠擴充套件投資我們就擴充套件團隊，而大廠裁員我們就裁員。而殊不知，大廠並不會砍核心研發，而經濟好起來以後大廠還能很輕鬆的招到各種厲害的研發人員。

而那些市場下行依舊潛心研發，積蓄實力的團隊，往往能在行業好起來以後抓到機會。

某些曾經的厲害研發，裁了中重度團隊轉中輕度休閒，其實並不長久——以成都為例，上一波中重度轉轉小遊戲的研發，現在還有幾個活好的？

第三個方法是對新局面做出快速反應。

怎麼跟上市場的千變萬化呢？你可能聽說過美國空軍有個說法叫「OODA迴圈」，也就是觀察（observation）、定位（orientation）、決策（decision）和行動（action），意思是在空戰中快速反應。這個OODA迴圈必須越快越好。落實到商業層面，就是要縮短新品推出的週期。

一個案例是英偉達公司（Nvidia）。英偉達是做顯示卡起家的，當時它面臨英特爾的競爭。英特爾開發一個顯示卡的週期是18-24個月，也就是差不多一年半到兩年才能推出一款新產品。英偉達的做法則是用三個團隊，每個團隊獨立開發自己的顯示卡，各自有18個月開發週期，但是互相錯開。而因為英偉達有三個團隊，它每隔6個月就推出一個新產品。

那你說英特爾為什麼跟不上這個節奏呢？因為英特爾是個大公司。英特爾有很多部門，要調整節奏得多方協調。如果一個策略沒有得到高層所有領導的支援，就實現不了。

大就會笨拙，這也是政府機構做事不能快速反應、缺乏靈活性的原因。


這一點對於大公司是劣勢，對於中小型公司來說反而是優勢：

對於市場的變化，中小團隊反而能快速響應，吃下第一波紅利（然後等著鵝收購）。比如微信小遊戲、h5、以及這兩年很火的直播彈幕遊戲。

之前聽過雷霆的例子，為什麼雷霆能拿到很多優秀產品的代理——一個原因是他們談投資的同學權利很大，當大廠還在走流程時，他們的負責人已經把產品簽了。

對於目前的ai熱，找了很多朋友，比如一些公司的老闆/製作人。其實很多人都提到了，ai對於中小研發來說是一個機會，降低與大型公司差距的機會。

但也不都是大公司劣勢。對於一些戰略級專案，需要集中力量幹大事，比如吃雞這種專案需要調動大量資源，一旦騰訊決策層想清楚，這種專案就能很快做出來：事實也證明了，大型dau產品騰訊往往都是最後的贏家，從王者到吃雞，莫不如是。

第四個方法是收購別的公司。

理論上收購會有一些好處，比如你發現一個潛在的競爭對手，把它收購過來可以起到預防的作用；或者你想進入一個新領域，收購這個領域的一家公司能事半功倍；又或者你只是想擴大規模。但是人們在收購中會犯很多錯誤，其中一個問題就是多花錢。

微軟公司曾經一度非常喜歡不計成本的收購，說「反正都是網際網路的錢」。2007年，微軟用62億美元收購了一家線上廣告公司aQuantive——結果五年後就把整個業務給登出了；2012年，微軟用75億美元收購了諾基亞，然後過了三年就把整個業務登出掉了，錢都打了水漂。

為啥大公司這麼喜歡收購呢？魯梅爾特說，因為當公司大到一定程度，你會同時有很多新產品和新業務，那麼這些事兒就都是中層那些年輕的高管在考慮——除了危機之外，最高層唯一的興奮點，就是收購其他公司。

你想想，收購可是大手筆動作。一旦參與收購，你就成了媒體的寵兒。你揮舞著鉅額支票，跟各路大人物會晤，什麼投資銀行家、律師都來向你彙報，你就好像是在發動戰爭一樣，那種感覺太好了。

再者，規模就是權力。很多公司評估CEO業績會看每年的銷售額，那當然是公司規模越大銷售額越高，CEO的工資也越高。而且你管的人也越多，你的權力也越大。中國國企更是如此，對高管來說規模比利潤重要得多，這就是為什麼到處都出現產能過剩……

那什麼樣的收購才是好的收購呢？

魯梅爾特認為，好的收購是能讓你保持戰略專注、能深化你的基本競爭戰略的收購。收購不應該是為了增加年銷售額，甚至也不應該是為了增加利潤，收購是為了完成當前的戰略。比如我們看Google的母公司Alphabet，在過去二十年間的幾筆收購就都非常精彩——2005年收購安卓、2006年收購YouTube、2007年收購DoubleClick，後來又收購能做出AlphaGO的人工智慧公司DeepMind。這些公司被收購的時候都比較小，沒上市，要價不高。更重要的是，這些小公司乾的都是新業務，而且正好是Alphabet想要進入的業務，跟公司現有戰略形成了互補。

所以魯梅爾特建議，收購標準其實就兩條——

要麼就是它擁有的技術和平臺是你急切需要的，要麼就是它能幫你進入新的市場。

遊戲公司應該重點關注：

技術和平臺，不用贅述。這個具體例子就是米哈遊投資ai公司等例子，而自己缺什麼，直接收購對應的團隊也是有效的——但一定要謹記“橘生淮南”的故事，如果自己是內容基因的公司，則需要處理好和技術基因公司的關係。

做不擅長品類的時候，直接找對應基因的團隊即可——同時需要關注自己公司能給對方的東西，比如內容創作的積累，達到1+1》2的效果。

進入新的市場。比如進入日本市場、歐美市場直接收購對應團隊，這也是現在騰訊網易在做的。


其實這些方法的核心就是第一個方法，也就是「為不斷擴大的市場提供特殊價值」。要麼你就提升能力，要麼你就擴大市場。不管是收購、還是對局面做出新反應、還是把不符合戰略要求的部門裁撤，都是為這個原則服務。

前兩週的另一篇朋友的文章泡影斷滅：巨頭們的遊戲故事講到“橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳”的悖論，這是收購時需要注意的問題；

另一方面，我們可以一些日本公司的經驗，比如cy——ca給了內容創作的部門cy很高的自主權，讓其可以自我發揮，儘量不要外行指導內行。

但我們更需要注意的是“內行的”遊戲公司收購後去指導其他遊戲研發的問題：

例如成功的mmo研發公司，收購了二遊團隊，然後去指導二遊公司做二遊，大機率是g；

例如成功的卡牌、回合制研發公司，收購了動作研發團隊，然後去指導團隊做動作遊戲；

.......

總結：

增長其實就是：你能為市場創造什麼獨特的新價值，以及你能去哪開闢新的市場。——對個人來說也成立，特別是現在的ai浪潮裡，這更需要考慮。

現在我們可以用這個去回顧valve的例子：

steam平臺本身為“不斷擴大的市場提供了特殊價值”；

valve在發展過程中，對新局面做出了很多次快速反應，但最近幾年他們面臨這些變化卻慢了起來，這是組織架構導致的問題；

valve並沒有大到需要裁剪的程度，但他們歷史裡有很多次成功的對小團隊的收購：cs、軍團要塞、dota2等。但目前如果valve想解決目前的問題，除了改制外，還需要引入其他成功的團隊，但這會對公司造成巨大的衝擊，好壞成敗尚未可知，我只是知道valve需要變革，讓世界需要steam；

新的市場對於valve來說，下一個機會可能是vr和雲遊戲。這其實是v社的優勢所在，如果透過steam手機app能得到一些遊戲體驗，這會不會鞏固steam的優勢？另外，上面的提到，一個大型的live-ops遊戲對於steam來說也是至關重要的——從啟動器到轉化，能引來更多的使用者，獲得更大市場。



來源：遊思考