遊戲策劃進階技能：如何輸出優秀的‘遊戲測評報告’

一、關於測評報告

入行多年，筆者做了多年的遊戲測評，在gameres也發了許多文章，今天聊一聊關於“遊戲測評”這件事兒。

1.什麼人需要做這件事

• 對剛入行的新人，寫測評報告是必修課。
• 對策劃leader來說，帶著這種分析思維去玩遊戲是必要的。如果不能在日常輸出某個模組的深度分析文件，則不能說這位leader注重自我成長。在創意行業中，“經驗”會被“方法和天賦”淘汰掉的。
• 對製作人來說，立項的時候不能交給公司一份競品的測評報告，說明這位製作人搞不清楚自己到底要幹什麼，除非是搞一個非常新的東西。
  

2.這件事的重要性

對專案組而言：適當地借鑑別人的優點，可以少走彎路，但是要能明確成功中可複製的部分和不可複製的部分。

• 如果是針對自家產品的測評報告，可以幫助資料團隊查漏補缺，為專案組提供更全面和有針對性的最佳化建議。
• 這裡補充嘮叨一下：大資料和調研問卷可提供的最佳化建議是必然有漏洞的，因為運營團隊的資料工具是基於已有產品而來，即使換皮產品，也不可能拿老的數分工具來完美分析新遊戲。所以人工進行的案例分析永遠不可被替代。
  

對個人而言：訓練寫評測報告可以幫助你獲得極佳的立項能力。

3.行業現狀

• 現在的遊戲行業，比較急功近利，專案組把新人直接定義為“執行策劃”，所以不需要你去成長，沒有要求新人輸出測評報告。現狀是：有的遊戲策劃沒有做過這件事，新人階段就沒有養成做研究和積累的習慣。
• 有的公司會設立遊戲測評崗位，或者由策劃總監負責做這件事。可以做到這點已經很難得了。
• 一個行業的急功近利是正常現象，不用吐槽。作為策劃個人，我們還是要重視自我成長，這件事必須得做。
  

二、對專案而言，需要從這份報告中看到什麼

1.這是個什麼遊戲

要清晰的定位這款遊戲的受眾，玩家的核心追求等，總結一句話就是：搞清楚我們要幹什麼，或者我們要抄的物件到底是什麼樣的。

2.專案組的最初的意圖是什麼，上線前調整了什麼，上線後調整了什麼。為什麼做出改變。

要搞清楚專案組在研發過程中，從“設計目的”是如何走到“成品”這一步的。初期設計不可能一步到位，要搞清楚他們（我們）是如何一步一步針對使用者做出調整的。

3.我們可以借鑑什麼，如何做得更好。

• 這是最直接的目的，看看我們能抄什麼。
• 哪些環節可以最佳化的。
  

三、需要涵蓋的模組

1.體驗流

• 需要分階段記錄自己的體驗，至少20個小時，有的遊戲在20個小時內還不能解鎖全部系統，需要適當延長時間。每個階段的時間區間逐步放寬，第一階段可能只有30秒。
• 記錄下對玩法和試聽的感受。進階能力訓練：記錄自己是如何學習翫法，如何形成策略的。
• 這個部分是以玩家視角進行的，儘量不用專業術語，不需要深度分析。
  

2.框架拆解

這個部分析遊戲產品內的遊戲框架。

• 從系統維度，拆解整個遊戲，成品應該是一張迴圈起來的流程圖。
• 從角色設定角度，拆解角色設定的框架。不光是玩家能看到的屬性，職業，性別等。如果是二次元遊戲，嘗試反推專案組的XP屬性框架。
• 給該遊戲的框架的靈活與否定性，分析原因。
  

（擴充閱讀：遊戲設計分析：框架設定的好處 - GameRes遊資網）

3.遊戲性驗證

這個部分聚焦於核心玩法的拆解，我們要搞清楚玩家玩的是什麼，為什麼喜歡玩，怎麼從入門進階到精通的。

3.1玩家核心訴求

• 分析這個產品的玩家的核心訴求是什麼。
• 一般來說遊戲有特定品類，有針對的玩家群體。
• 一個品類的“策略追求”和“體感追求”是不可能變化的。
  

（擴充閱讀：遊戲品類專精-什麼是塔防？ - GameRes遊資網）

3.2玩家的核心體驗

• 一個特定品類的遊戲，玩家的核心體驗並不容易定性，有一個對比分析的辦法：把看似同品類但是做了創新然而失敗了的作品拿出來對比，可以發現真正的核心體驗是什麼。
• 這個模組的分析成品應該是一張表格：按照“玩家的操作行為”分組，拆分的引數有“核心體驗，玩家行為，重要佔比，關注資訊，明確性/難易度”。
  

（擴充閱讀：MOBA遊戲核心體驗：發育和驗證；以及英雄設計的方法論。 - GameRes遊資網）

3.3玩家的學習模型

不算系統的話，一般的手遊在第一個小時就會完成核心玩法的教學。

記錄下來並形成表格，按照階段劃分，每個階段有4個引數：

• 關注資訊（試聽）
• 學習內容（規則，操作）
• 策略形成（輸入與輸出的預期）
• 對未來的預期（玩法的猜測，不同策略的猜測）
  

4.玩家分層

所有的遊戲都分成了核心玩家，普通玩家和邊緣玩家。有的是官方刻意為之，有的是上線後在玩家群體中自發形成。在上線之前，可以預測每種層次的玩家的行為，可以明確我們每個模組的設計目的。

• 核心玩家，普通玩家，邊緣玩家時如何劃分的。
• 每一種玩家群體的特點是什麼，和不同層玩家之間的交集是什麼（遊戲行為共性，社交圈型）。
• 這個分層是專案組初期的有意設定，還是上線後逐步形成的。
  

（擴充閱讀：研發階段要點：給玩家分層的重要性 - GameRes遊資網）

5.崗位功能反推與綜評

我們在這個部分詳細分析一款產品的：【玩法】【系統】【付費】【美術】

針對每個模組，需要涵蓋以下內容：

1.需要總結性歸納一個模組

2.進行綜評，聚焦於亮點和明顯缺陷

3.需要反推專案組的設計意圖

a.初期的設計目的
b.上線前做了哪些調整（有機會參與公測前的測試是很好的）
c.上線後有沒有最佳化

4.需要推理出該策劃崗位構成和不同崗的合作模式

6.最佳化意見

• 按照每個模組劃分（美術，玩法，系統，付費，活動等等）
• 提出自己覺得可最佳化的方式
  

7.版本預測/版本反推

1.基於現有的內容，把自己作為這個產品的製作人，設計後面更新的內容。

2.需要反推目標產品的專案組已經儲備了哪些內容。

3.一定要給新增內容定性：

a.已經生產好，定死上線週期
b.已經生產好，根據市場反饋決定上線時間
c.還未生產，在計劃中的內容
d.未事先計劃，根據市場反饋新設計

4.如果沒有預測的能力，可以進行降階訓練：把該產品的每個大版本更新中的內容，進行歸類。

8.競品分析

競品分析是所有遊戲公司的策劃（或市場同事）日常要做的事，這個工作的收益很高，並且自帶大資料屬性。我不在本文中介紹自己的方法了。

9.成功邏輯/失敗邏輯

• 一般從立項和前期宣發兩個角度入手，分析目標產品的成功邏輯。切記：公司的目的達成了，就是成功。不可用客觀的資料評價一個產品的成功與否。
• 上線時很火爆的產品，會遇到預期之外的斷崖式下跌，這個下跌的原因是需要分析的。
• 很小機率發生的一種現象是：公司的目標就是賺兩個月塊錢，然後擺爛，這種戰略也許不會被外界看出來（一般來說製作人以下的內部員工也不會知道這種意圖）。我們不需要猜測自己未知的小機率事件。
  

10.可借鑑之處

• 先分析使用者的重合度，遊戲習慣到付費習慣。
• 然後找到他們的競爭壁壘，如果可轉化，則嘗試複製過來。
• 如果難以轉化，則複製其他顯而易見的優點。
  

四、能力培養

首先，純靠方法不實戰，肯定是無效的，所以要逼著自己養成做研究和積累的習慣。每個人的報告的涵蓋內容不一樣，我們需要形成自己的模板。可以根據你想要深耕的品類，強化側重點的培養，比如MMO品類的策劃需要深挖社交模組的分析能力。角色抽卡為核心付費的品類中，需要深挖制定角色框架的能力。

最後分享幾個方法：

1.同時玩多個競品

• 重點是“同時”，不在競品。
• 同一個時期內，競品公司之間也在互借鑑學習，看他們是如何“抄”和“最佳化”的。
• 瞭解他們的使用者之間的差異，看看的產品的異同點是怎麼針對自己的使用者的特性的。
  

2.嘗試寫立項計劃書

• 從功利角度來講，多年積累的遊戲測評，可以幫助成為製作人（或更高位置）的你進行“完美”的立項。這也許是寫深度測評的最終目的。
• 用反推思維考慮：多嘗試寫立項計劃書，再進行測評的訓練，可以知道哪裡是重點。就像運動員先多次重複一個技術動作，然後再針對性地強化區域性肌肉。
  

（擴充閱讀：立項誤區：立項階段容易犯的錯誤 - GameRes遊資網）

3.儘量多玩一款遊戲的不同服

• 不同服可以反覆體驗新手階段，強化對“第一眼”的認知。
• 在不同服中，把自己定義為不同身份的玩家，可以強化理解“玩家分層”。
• 一款遊戲在不同渠道的玩家畫像多少有差異，可以強化理解“使用者環境”。
  

4.理念提煉

我在上面分享的方法和模板是個人經驗，善於做研究和分析的同行朋友們必定有著自己的一套做測評的方式。我提煉一下核心理念：

• 一定要脫離大資料的思維，用宏觀的觀感去進行評判是必要的。（競品分析環節是需要引入大資料的）
• 一定要反推目標產品專案組的“設計目的，最佳化過程”，只看對方展示出來的結果，沒有意義。
• 要帶著功利的思維訓練自己的“創新設計，立新專案”的能力，職業成長就是很功利的事情。
  

結語：為啥變得"不重要"了

有兩個現象，使得“分析和研究”這件事，對遊戲策劃的重要性在降低。

1.大資料優勢大，創新的價值變低

現在的遊戲行業中，存在這樣一個邏輯：

• 玩家玩時間的遊戲越來越少，但玩家對玩遊戲的渴望沒有減少，能花的錢也更多了。
• 玩家沒有時間去“嘗試”自己沒有第一眼看著想玩的遊戲。
• 所以“公式化買量素材+品類趨同”的趨勢越來越明顯。
• 換皮這件事對玩家和開發者都是有利的。
• 創新的價值變低了，所以案例分析的優勢減弱了，大資料的地位上升了。
  

2.行業內卷嚴重，大部分人走不到需要創新或立項的位置

• 二十年前，10個遊戲策劃有一位成為了製作人，他在整個職業成長路徑中，需要自己進行“創造和設計”的工作佔比很大。
• 現在，30個遊戲策劃，也難出一位製作人，大家可能在工作很多年後，都屬於“執行崗”，“創造和設計”不是必須能力。加上有大資料分析幫助“決策”，更不需要個人擁有思考能力。
  

嘮叨一句：

降低的是行業平均要求。對每一個策劃而言，想要走到頂端，“分析和研究”是必須的日常訓練。