資料中臺產品，如何進行聯合專案推動？

作者介紹：@草帽小子，畫像資料產品，專注使用者畫像領域，書籍《大資料實踐之路：資料中臺+資料分析+產品應用》核心作者，使用者畫像、BI、埋點等系列文章作者。

01、背景

隨著資料中臺基礎建設的晚上，中臺產品的工作重點不僅僅是在功能建設上，更多是側重提供資料解決方案。那要想更好地沉澱資料解決方案，則需跟業務方進行緊密合作，深入瞭解業務。

索隆作為一個資料中臺產品，在跟業務開展聯合深度合作時遇到了一些困難，找了相關人溝通諮詢，把沉澱的解決方案分享出來，供大家參考。

索隆：我們與業務A開展了聯合專案，雙方領導及下屬都初步碰了未來的合作點。會議待辦就是明確這些事情的優先順序。

但是我們把要做的事情都列出來了，約業務A的對接人聊，約了多次，會發現對方一直比較忙，沒時間碰。而我方領導沒看到專案進度，會覺得我們沒推動，這就很尷尬。

02、疑問

1.這種情況下有什麼方法推動對方按計劃完成待辦呢?

2.由於對方原因未完成的待辦，有什麼好的方式同步給雙方領導呢?

3.有沒有好的專案管理工具或是管理方法，能夠規避這類問題呢?

03、回答

回答一：推動前先確認雙方關係及優先順序，推動後要及時對內對外同步資訊。

白鬍子：首先，要看這個事情對於雙方的優先順序，如果對於該事項中臺優先順序很高，業務優先順序不高，這事情就比較難推動。

索隆：中臺優先順序定的較高，業務A初步接觸，優先順序不高。

白鬍子：其次，跟你對接的介面人是否他們明確為介面人，是否雙方達成一致。

索隆：已明確為介面人，對方比較忙

白鬍子：再次，針對當前進度，尤其專案前期，一些阻礙或者卡點，需要儘早暴露出來，及時同步給自己的領導。如果需要相關支援，也需要一併提出並給出一定方案。

索隆：有專案卡點時，未及時給領導同步，領導問到了再說的，因而我這邊比較被動。

方案思考：領導對該專案比較看重，應主動並及時彙報卡點。

白鬍子：最後，待辦事項，建議透過郵件或群的方式，定期更新，對超時的待辦標註出來，明確相關人員。

索隆：開完會郵件發出了會議紀要及待辦，但未定期更新，超時待辦也未同步。

方案思考：做好專案管理計劃，拆分工作包，每週同步更新待辦，標註超時待辦。

白鬍子：要點一，在遇到阻礙時，資訊同步和及時準確的觸達，十分重要，千萬不能拖著。

索隆：有專案阻礙未進行同步。

方案思考：及時給領導同步風險及問題，思考一定的解決方案

白鬍子：要點二，捋清楚聯合專案的雙方關係，捋清楚老闆期望。

索隆：

1、 雙方是合作關係，為實現【共同業務目標】聚集到一塊的專案組

2、 老闆期望是將該業務作為重點業務跟進，期望能輸出一定的業務效果

分析：

1、 站在業務角度，聚焦業務上最重要的目標，避免做一些邊邊角角的事情，業務精力投入不足

2、 確認領導的期望，推動專案拿到結果

回答二：解決方案一定要切中業務痛點，提升業務價值

鷹眼：有工作群的話，直接工作群裡面圈人，圈對接人和他老闆，直到約上時間定里程碑計劃，先把問題暴露出來，而不是讓問題卡在自己這。直接你拍一個里程碑，然後約兩邊老闆加關係人開會溝通。

索隆：我試了試在群裡溝通，確實有效果，對方至少回覆了。

鷹眼：你們是想推畫像是嗎，主要是你們想推，業務可能覺得這個畫像沒啥用呀?

索隆：我們有推畫像的訴求，正好業務上有畫像訴求，然後我們想快速合作起來。

鷹眼：所以他們的畫像需求是不是就是想你們提數支援一下?

索隆：是的，但是我們想更進一步推進

鷹眼：主動點，可以換業務方，找更有利益點的業務方。或者找業務的業務，別和中臺合作，別找BP。

索隆：我們也在換業務，其他業務也在聊

鷹眼：需要思考你們的合作，只想了怎麼推畫像，但是對這個畫像怎麼閉環發揮作用，這個方案沒有切中業務的要害。

你們做的這個，最後會直接能影響業務kpi指標麼，比如幫他促進轉化什麼的。或者節省運營成本之類的，特別直接的效益。如果這個就是你必須要合作的業務，你得拿一些能打動到他們的方案來。

索隆：會促kpi達成，漏斗拉新、成單都會有建議的運營舉措，不過需要教業務怎麼用。他們目前瞭解成本是有點高，畫像跟其他運營平臺分開的。

鷹眼：是不是再最佳化下你們的解決方案，他們業務看起來可能覺得你又造了個系統，增加他們的使用負擔還不見得有用、好用。

索隆：這是比較核心點，我們現在還沒能拿出比較成熟的方案，還在做案例的探索與沉澱。

鷹眼：我們現在內部KPI導向就是業務價值提升，要求你要麼是提升收入、降低成本，要算出來真金白銀，讓業務認可的真金白銀的錢(金額)。所以必須要強落地，不能只是資料支援，資料支援沒有價值，比如，給他們做個資料看板這個，根本不認。

所以現在都得資料+策略/演算法，比如你們這個畫像，分層分析了之後業務咋辦，不能等著業務用你的建議，你得直接落地到動作。比如，是不是就能直接發券，或者直接點個啥按鈕，一鍵複製人群到哪哪去。就是類似的，所有的都要閉環，因為要衡量價值，還要做AB。

但是相對的，這個搞法，成本也特別高，產品上一次就要做對，沒什麼機會再來第二次。比如如果是產品方案不好，AB沒效果，那就完了，專案就死了。

所以前期就需要業務很深度的聊透這個方案，這個方案業務需要特別認可，因為最後要落到他們業務環節裡，比如業務系統的做開發。所以要衝著業務的KPI去做，不是業務的KPI，人家根本不理你，必須找到KPI層面的契合點。

索隆：深度聊透這個方案，我感覺跟業務運營聊，我們的運營能力比較參差不齊，這個深度還蠻難突破的。

鷹眼：一般是方案也聊著，資料也充分支援著。先讓他感覺到資料真的能起作用。因為有時候業務有一些資料飢渴症，拿不到就都想要。

資料不是白給，也要參與到業務資料分析裡面，比如和業務一起做資料分析覆盤，參加他們的覆盤會之類的。我們幾乎是和業務繫結了，然後給了業務信心以後，就係統落地，馬上推。

索隆：我們也想參加業務的週會，但是業務側內部的週會不太想讓我們參加，可能還沒合作的那麼深入。

鷹眼：因為你還沒和業務打通，沒有讓業務覺得你和他是同氣連枝的，他們覺得內部會不想你參加。

索隆：是的，參與度還不深，還是個提數工具人。需要做到能給一套落地、便捷、有效的方案，這是敲門磚，接下來這塊我們重點打通和梳理一下。

回答三：確認其他需求的優先順序，及時調整工作計劃

娜美：這種情況說明這個需求不緊急，需求方暫停了，你調整你的需求優先順序做其他的，同步領導這個事。

還有一個思路，你們對接，是否有一些是需要你們前置準備的?在哪個環節需要研發人力?先把你們內部準備的做完，萬一業務有人了，你們接入進度也會很快。

如果手上有任務，就調整優先順序做其他的，如果沒有就主動向老闆認領新的任務。

溝通時注意，千萬不能私聊，群內溝通，讓雙方參與者都能明確感知。

回答四：找準定位，有條不紊地執行計劃

羅賓：

1.找準定位：

-領導對該事情是否負責：負責人

-你的定位：專案管理者、執行者

2.制定執行計劃，並請求領導授權，執行對應計劃

執行計劃注意點：使用一定專案管理方法、群內溝通

3.跟進計劃，跟領導彙報進度、困難

回答五：目標對其強自驅

山治：目標價值對齊是協作的基礎，我覺得對方忙，是不是他們有更有價值的事情要做。如果他們也認可價值，敞開來聊一聊怎麼快速拿到結果。

跨多團隊協作，建議成立個專項，拉上雙方老闆，明確好目標，里程碑計劃，發出會籤，老闆簽字。後面要做的就是開展周例會整理週報，或者雙週報抄送到各方老闆，同步進展和風險。

回答六：跨級溝通推動專案

烏索普：如果對方不積極配合，那我一般會每週報專案進度發郵件抄他老大一份，同時群裡艾特所有人一下，明確進度和你約了幾次對方且對方的答覆是什麼。

未完成的待辦，可以每天私信問問進展，如果他不回覆，及時發截圖給自己老大，讓他知道你在push了，只是對方對接人沒有答覆。

職場上有些人就是拖拖拉拉，磨磨唧唧的，需要採用一些方法。

04、總結

4.1 明確合作價值

在合作價值上，以業務的KPI為切入點，前期聊透該方案，關注業務上的重點KPI

4.2 提供一站式解決方案

為業務KPI的實現提供一站式可落地、便捷的方案，並且重點做AB測試，得到一定效果提升，後續方便強化合作。

4.3 找準定位

找準領導和個人的定位，判斷領導是否需對該專案負責。一般只要領導參與或者瞭解的，都需要承擔一定責任。找準該定位後，能幫助判斷個人定位。

比如說，若領導需對該專案負責，則領導是專案的實際負責人、決策者;而我是虛名負責人、實際執行者的角色。這就意味著領導需要為專案承擔一定的風險，我是實際推進方，做的事情需要向申請領導授權，增強領導對事項的把控度。

4.4 制定執行計劃

制定完執行計劃後，再向領導請求授權，執行對應計劃。內部達成一致後，執行事項，減少個人承擔的風險。

制定執行計劃：

1、專案目標管理：明確聯合專案的目標，保障雙方目標一致，同時對齊雙方對該事項的優先順序，保障雙方節奏一致。若是對方優先順序並不高，需求方暫停了，可考慮調整你的需求優先順序做其他。(注意：過程中要達成共識，承諾一致性)

2、專案進度管理：專案推進過程中，能夠拆分工作包到相關人員，給出一定的時間要求;專案進行過程中注意做好資訊及時同步。(注意：會議上丟擲現有問題，總結未解決原因及最佳化方案)

3、專案風險管理：遇到阻礙或卡點，需要及時暴露風向，並明確相關人，給到預期解決時間。

4.5 AB監測使用效果

透過AB測試的方式，監測應用的效果，建立業務的信任度。