經理做教練，團隊共卓越

錢曙光發表於2016-08-17

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作者：程超（部落格），易寶支付架構師，10年JAVA工作經驗，擅長和感興趣的技術領域是分散式和大資料方面，目前主要從事金融支付類方向。
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【前言】

我們作為普通管理者，往往在識人、選人、用人、留人上面有非常多的困惑，下面我們將通過教練五篇來深入講解。

一、人才篇

在我們真正用人的時候，需要明白人才的重要性才能用好人。

《史記.高祖本紀》：夫運籌帷帳之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一範曾而不能用，此其所以為我擒也。

如果將企業的經營看成是衣服的鈕釦，人才則是第一粒鈕釦。

二、用人篇

用人有道，則人才濟濟，人盡其才；
有人無謀，則盡無可用之人，或是無人可用

管理者用人六法：

須以品德為先
合適的人放在合適的位子上
揚長而避短，發揮人才的長處
用人也要疑，疑人也要用
勿求全責備
用人不論資級

注：我們重點解釋下第四條，通常的說法是用人不疑，疑人不用！這是對古代和以前說的，在當今社會中員工對企業的忠誠度實際是比較低的，當我們完全把一件重要的事交給某個員工的話，一旦其離職將給專案後續可持續發展帶來影響，所以演變出來備份機制和結對程式設計等模型，另一點是我們作為管理者在員工工作的過程中必須要時刻把控進度，不可盲目自信徹底放手讓員工自己做事！否則後果是產出和我們想要的不一定一致！總之，用而不疑，企業遲早會被他搞出事；疑而不用，那企業的人才遲早會跑光。

最後說一句總結的話：用人不能像醫生，看誰都有病，要像木匠，塊塊木材都有用。

三、選人篇

所謂選人，就是分為外部招聘和內部競聘二種方式提拔人才，先說外部招聘，很多企業最直接的引進人才的方式就是通過招聘，但是這樣就能招到合適的人才嗎？其實很多的時候招人看的不是機制，而是面試官個人的情懷。

我舉一個例子：我以前一個朋友小A，在我看來技術全面，並且具有較為紮實的基本功，尤其是對通訊、JVM、分散式有非常深入的理解。他在一個公司呆了很多年打算換換環境，於是去國內xxx公司面試，面試他的面試官一上來就開始各種問大資料，還有一些框架的原始碼流程，這些框架之前他都用過，但是確實沒看過原始碼。最後他說其實自己的優勢是通訊方面，JVM方面，還有分散式方面，面試官也沒怎麼問，就結束了這次面試，結果可以想像小A沒有面試成功，至少在這個面試官看來，他不符合要求，可是小A面試的職位是應用架構師，而不是大資料工程師。

於是通過這件事，我們想到的是什麼，我們面試一個人尤其是作為面試官，不能總是以自己的強項去面試對方的弱項，而對方的強項很容易被忽略，可是往往對方的強項正是企業所需要的，誠然我們不能要求每個面試官都能夠保持一樣的和藹可親的風格，但至少我們應該全面考量才能判斷這個候選人是否適合，關於如何面試我將在下一個系列文章中介紹。

四、育人篇

育人三原則：

1、迴圈漸進

柳傳志說，培養人才和培養裁縫差不多，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。

2、因材施教

不同員工的背景，基礎和潛力不同，培育下屬要根據這些因材施教。

3、激發鼓勵

有時候下屬可能對自己缺少信心，不能清楚的認識和評價自己，這是要採取多種鼓勵措施激發潛能。

員工授權六條件

圖片描述

在工作中，我們不能鬍子眉毛一把抓，在適當下放權力，也不是授權給下屬來做事。

五、留人篇

1、人才流失的危害

雖然企業人才流動是合理的，但是當超過一定比率的時候，就存在危險性。

2、人才流失的原因分析

圖片描述

注：上圖以月為單位，當員工入職一個月離職，可能和HR有直接關係，當入職三個月可能和直接上司有關係，入職六個月離職可能和公司文化有關係，入職十二個月和員工晉升有直接關係以此類推。一個員工在招聘網站上投簡歷的時候是衝著這個企業投的，可是離職的往往很多時候和這個部門的leader有關係。

留住人才的方式推薦：

1、提升HR管理水平，完善入職引導

2、提升管理者的管理水平
員工離職與直接上司關係較大，因此提升管理者的管理能力很重要，比如：培養管理者的戰略管理，團隊建設水平，目標管理，溝通能力，領導藝術，情緒與壓力管理等能力。

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