專案經理之專案經理開門七件事

      一、 確定專案目標

      專案怎麼可能沒有目標呢？仔細想一下吧，你的專案目標明確嗎？會不會有好幾個目標？是否大家都有一致的認同？
專案應該只有一個主要的目標，過多的目標會分散注意力。超過兩個的主要目標，將會使專案組在以後的工作中難以分清工作重點，並且在某些目標不能實現時產生失落感。
如果有些目標是大家認為可以在專案過程中順便產生的，那麼就讓它自然產生好了，不要一開始把它定為專案的目標。有時公司可能需要在專案中建立規範或其他嘗試性的工作 ——最好把這些工作作為獨立的專案——如果一定要在專案中進行，那麼請注意計劃出這部分工作需要的投入。將目標儘可能的細分為明細的任務（子目標），這與多個目標不同，每個任務都是圍繞一箇中心服從統一的原則的，不會互相牴觸。
更重要的一點是，大家眼中的目標是否一致。在專案開始前一定要與公司領導和客戶（如果與客戶有關）就該問題達成絕對一致的看法，然後將這個資訊傳達到所有相關的人員。如何描述不是主要問題，可以直接交流、提交專門的報告，當然最好在正式的計劃中作出闡述。

      二、 明確職責許可權

      是否有崗位職責書、專案任命書？有，那最好，仔細研讀一下，明確管理的職責和許可權。
有些事是你能做的，有些是你願做的，這裡要明確哪些是你負責做的——具體的事情可能需要其他人協助或者授權給別人，但是責任還是你的。
作為管理者一定要明確你有哪些權利，而且要清楚如何利用職權（可不是濫用職權），這樣才能清楚可以採取的策略。權利很大，可以更威嚴，但是要公證；權利很小，試試多一些的感情投資。
明確的文件也好，直接的交流也好，總之最好在專案開始前確定該做和能做的事。

      三、 熟悉工作流程

      通常公司會有對專案管理的規範，如ISO9000或CMM或其他即定的規範，應該使自己的專案過程符合規定。
專案開始前就應該弄清楚你的一些習慣是否與公司規範有衝突。如果確實有些好的操作是規範以外的，可以在專案中將它們結合起來，或者提出來並修改規範，但不能作為違反規範的理由。
      有時規範可以在許可的情況下進行裁減或調整，但前題也是你要先清楚規範是什麼。你所理解的流程會在專案中得以貫徹，所以一開始就要讓它是合乎要求的。
      一般規範中都規定了需要產生的文件和其他提交項，建議在專案開始的時候就將各環節需要的文件建立好（當然只有名字和目錄），這樣在需要用時就不用到處找，也不會遺漏。

      四、 掌握技術要點

      如果專案是在需求明確後才確定實現的技術，那麼現在可以不考慮這個問題。不過大多數情況在專案開始時就已決定使用某種技術了。
通常專案經理可以不需要非常嫻熟的技術能力，因為可以在專案組或公司層面配置技術專家，但是專案經理還是應該對需要使用的技術有一定的理解——這樣可以理解其他專家或資深技術人員所描述的問題和解決方案，然後作出決策。
      專案經理可以根據實際情況制定一個自己的學習計劃，不需要公佈，但是最好有一個明確的計劃，並按照計劃執行，否則日後忙於各種事務時就會總覺得沒時間補課——這很正常，因為開始就沒有給這件事安排時間。總是用可能剩餘的零星時間來做的事是很難有成效的，所以要對應該做的事有個計劃。

      五、 瞭解人力狀況

      人員其實也是一種可用資源，之所以與其他資源分開考慮，是覺得這是最重要的要素。一般專案中人員的使用是分階段的，但是需要什麼樣的人應該是開始就確定的，除非使用什麼技術還沒確定，那人員確定也必定是階段性的。
確定專案需要的人員技能，瞭解所有可用的人員資訊，根據需求選擇合適的人員組建專案組——這是理想狀況，幾乎沒見過。不過這作為一個原則還是適用的。
      首先對專案組進行角色組織，應綜合考慮公司的規定、目前的技術能力、專案的時間要求等因數設計專案組的角色，確定各角色的職責和能力要求。實際上這也是憑經驗而定，沒有什麼公式可用。
      然後從人力資源部，各專案組瞭解可用人員的情況，如果人員是既定的，也可以在瞭解已定人員的資訊後，多瞭解一些其他人員，畢竟你可能還有其他的選擇。
      最後就是看人員是否能適用於專案組，這頗有些“按圖索驥”的味道，不過不盡然，很多時候，不可能直接找到所有合適的人，所以現在不“完全合適”的人，不一定是不可用的。如果有差距那麼相應的培訓計劃，招聘計劃就該列入考慮了。
當然，實際上遠沒有這麼簡單，人不同於零件——按照設計要求組裝之後就可以用了，要使一個團隊合理運做，發揮效益，是另外專門的話題了。

      六、 把握內外資源

      儘可能在專案早期明確需要的資源，除了剛才提到的人力，還有資金，裝置等等。僅僅清楚資源需求是不夠的，要明確這些資源的提供者。不可能指望提交一份“資源需求清單”，就可以等著你要的資源在計劃的時候出現，專案經理必須清楚通過什麼途徑可以獲得這些資源。
特別注意，一般總是認為客戶總是對專案提出要求的人，但是客戶也往往是能夠提供各種資源的人，比如測試環境，特殊裝置等。

      七、 制定專案計劃

      以上工作都完成後，可以開始完成專案計劃了，實際專案計劃就是這些資訊的固化表示。之所以讓每項工作都做為獨立的任務去完成，而不包括在制定計劃這一個工作中，是希望避免出現還沒有完全瞭解狀況就急於完成計劃的狀況。
就是因為計劃很重要，所以更不要急於寫出專案計劃。
      制定專案計劃的第一個重要原則是實際：計劃要合理和可行，寫出一個大家都感覺良好的計劃，不一定是好事，應該充分考慮目前的運做能力，專案風險等因素後製定出可操作的計劃。計劃第二個原則是分步明細：很難在一開始就將所有的階段計劃細化，可以先定出階段性的計劃和細化計劃的時機，然後只細化最近步驟的內容。計劃第三個原則是描述清晰，沒有歧異。
      專案計劃最好不是一個人定出（當然可以由一個人執筆），否則一定要與主要的相關人員充分交流討論後得出。最後計劃一定要通過認真的評審，得到所有相關部門、人員的認可。