ERP的實施通常分為準備、設計、實施及上線支援四個階段。
辦公環境和計算機等辦公裝置的落實，關鍵使用者，總體方案，動員啟動大會。
業務流程設計，現狀調研，未來流程設計，確定客戶化工作範圍。
在預配置系統的基礎上，對每個單位的系統進行個性配置，但必須經過總部的審批；
設計並完成客戶化程式設計，設計並建立系統使用者許可權，進行系統測試，進行講師和終端使用者培訓，進行資料轉換試轉檔，正式轉檔與系統上線。
實施後的技術支援。
為了保證新的系統能夠支援日常的業務運營及解決出現的問題並對系統配置進行進一步完善，系統上線之後提供系統技術支援是確保ERP系統在上線後能夠正常運轉，並確保系統的順利移交。
ERP（Enterprise Resources Planning,“企業資源計劃”系統）是由不同功能模組組成的軟體包，它採用計算機和網路通訊技術的最新成就，是旨在對企業的多種資源進行計劃和實現物流、資金流、資訊流（“三流”）統一的操作平臺和管理資訊系統。
在ERP中，許多科學的和先進和管理思想得到了充分的體現。
可以從三個層次進行定義：
管理思想：
ERP是由美國著名的計算機技術諮詢和評估集團Garner Group Inc.提出的一整套企業管理系統標準，其實質是在MRPII(Manufacturing Resources Planning,“製造資源計劃” )基礎上進一步發展而成的面向供應鏈（Supply Chain）的管理思想；
軟體產品：
是綜合應用了客戶機、伺服器體系、關聯式資料庫結構、物件導向技術、圖形使用者介面、第四代語言（4GL）、網路通訊等資訊產業成果，以ERP管理思想為靈魂的軟體產品；
管理系統：
是整合了企業管理理念、業務流程、基礎資料、人力物力、計算機硬體和軟體於一體的企業資源管理系統。
ERP是由美國加特納公司（Gartner Group Inc.）在90年代初首先提出的，當時的ERP概念還只是根據計算機技術的發展和供需鏈管理，推論各類製造業在資訊時代管理系統的發展趨勢和變革；
當時，Internet的應用還沒有廣泛普及。
隨著實踐和發展ERP至今已有了更深的內涵。
當今的ERP系統集中資訊科技與先進的管理思想於一身，成為現代企業的執行模式，反映現代企業對企業合理主調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在資訊時代生存、發展的基石。
整合性是ERP的最大特點。
ERP是一個資訊高度整合的管理系統，不僅可以使企業內部的物流和資金流實現整合，而且也可以將企業外部有關供貨商以及其市場和客戶的物流和資金流資訊整合在一起。
*資料的來源唯一，避免了重複輸入和其他人為因素帶來的誤差
*系統中的資訊可以透過資料庫技術，由授權管理人員根據實際需要進行多路徑查詢
企業資源計劃系統ERP引用當今國際上最先進的企業管理模式和理念，主要宗旨就是：
將企業各方面包括人、財、物、產、供、銷等在內的資源充分調配和平衡，使企業在激烈的市場竟爭中全方位地發揮充分的能力從而取得最好的經濟效益。
我國已經由計劃經濟迅速轉向市場經濟，在加入WTO之後，所有企業都直接面臨著激烈的市場竟爭，企業原有的管理體制已經不能適應新經濟時代的發展，透過單一環節或等級式的管理已不能解決所面臨的複雜問題。
ERP系統注重企業管理的全面性、系統性，重視企業與外界的關係，支援全球化經營等，同時ERP還能使企業以更低的成本為客戶提供更多的服務。
成功地選擇和實施ERP能有效地提高企業的管理、工作及裝置等效率，實現快速資訊傳遞與共享，從而達到管理水平的全面提高，使企業活力及竟爭力加強。
ERP允許使用者管理人員非常方便地自定義每個使用者對每個功能、每個資料的操作許可權。
操作員在使用每個功能時，系統自動檢驗操作許可權，實現多級安全控制，大大提高了使用者系統的操作安全和資料的安全性。
ERP在功能上不僅支援物料流通體系的運輸管理、倉庫管理；
還支援線上分析處理、售後服務及質量反饋，實時準確地掌握市場需求的脈博；
支援跨國經營的多國家地區、多工廠、多語種、多幣制需求；
支援多種生產型別或混合型製造企業，匯合了離散型生產、流水作業和流型生產的特點；
支援遠端通訊、Web/Internet/Intranet、電子商務、電子資料交換（EDI）支援工作流（業務流程）動態模型變化與資訊處理等距離程式命令的整合。
17．為什麼ERP系統的通用性是其成功的關鍵因素？
ERP是將理想變為現實的企業管理系統而且又具有廣泛的通用性，系統涉及企業的人、財、物、產、供、銷、預測、決策等諸多方面的管理工作，包括採購、庫存、銷售、生產、財務、成本會計、人事管理和經營決策以及售後服務及質量反饋，實時準確地掌握市場需求的脈博等等方面。
目前國際上普遍被採用的ERP系統軟體有SAP,Baan,JDE,Oracle,PeopleSoft,QAD等。
這些軟體都是總結幾十年國際各行業的先進管理思想和經驗而開發出來的，並且經過眾多領先企業的實踐證明，這次湖南ERP專案採用的是SAP公司的ERP系統軟體。
儘管國內外各ERP軟體產品在適用企業規模，軟體功能、技術架構等方面不盡相同，但它們對於ERP核心業務功能的計劃基本相同，這些功能包括：
財務會計；
管理會計；
銷售；
物流管理；
生產計劃；
裝置管理。
一個典型的ERP系統除了上述功能外，通常還包括專案管理、投資管理、資金管理等輔助功能。
業務流程重組BPR(Business Process Reengineering)是最早由美國的Michael Hammer和Jame Champy提出的，在九十年代達到了全盛的一種管理思想。
它強調以業務流程為改造物件和中心、以關心客戶的需求和滿意為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的製造技術、資訊科技以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能整合和管理上的職能整合，以打破傳統的職能型組織結構（Function-Organization），建立全新的過程型組織結構（Process-Oriented Organization），從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。
首先，BPR是為ERP成功應用掃清流程路障的，因此BPR可以推動ERP的順利實施；
另一方面ERP其實也在改造著BPR，基於不同構架的ERP軟體需要有不同側重性和針對性的BPR與之相配合。
二者之間的這種互動關係可以用“作用與反作用”來形容。
通常是當企業在面臨內外環境的壓力而必須做出立即的改變，且企業的現有資訊系統仍能支撐業務需要而新的ERP系統需要一段時間才能建立時反採行的方法。
優點是建立ERP系統時有了明確的方向，缺點是ERP系統或現有資訊科技可能無法支撐BPR設計時的想法
通常是為了取得流程自動化與資訊整合的立即效果，並期待ERP系統日後能漸漸突顯流程上需要改造的機會。
優點是變革幅度小且容易管理，缺點是生產的效益可能較小且日後對ERP系統的修改將因BPR的需要而增加。
27．為什麼越來越多的企業採用BPR與ERP同時進行的模式？
愈來愈多的企業採用這一做法，讓業務流程在設計時有資訊科技提供的參考，資訊科技建立時也有業務流程來指導方向，如此相輔相成，提升成功機會及縮短實施時間。
ERP系統的實施給企業帶來的不僅僅是安裝一個新的管理資訊系統，更重要的是，它意味著引進科學的和先進的管理思想和經驗以及對企業中不適應市場竟爭的管理觀念、組織體制和管理模式的一個大變革。
*高透明度的產品資訊可以線上讀取，以便產品銷售活動
*減少書面作業，線上上進行處理和審批採購請求、採購訂單、維修工單等
*管理資訊可以在任何地方，任何時刻線上建立、查詢、修改
*SAP系統的多模組整合功能和準確的資料有效的縮短了月末結算時間
30．ERP幫助企業實現物流、資金流及資訊流的“三流合一”的具體表現是什麼？
在資料來源統一的條件下，當任何一頂業務發生擊引起“三流”中的其是一“流”的資訊發生變化是，ERP系統將實時更新其它“流”的相關資訊，使企業的運營管理資訊在任何時候都保持同步、一致和完整，因此，我們說ERP幫助企業實現了物流、資金流及資訊流的“”三流合一
ERP系統實施能透過以下方式幫助企業管理層制定資源計劃，實現“三流合一”。
*提供新的功能以支援過去手工操作不可能實現的生產經營流程
*為管理者提供準確、及時和完整資訊以加快管理決算過程，提高決策質量
*有助於改進企業的財務資訊和加強企業的財務控制和管理
*引進和採用國際先進管理思想和管理模式，並根據中國國情及企業的具體情況進行調整，可以促進企業主要業務流程的合理化和規範化，提高企業經營效率
*有助於實現實時、準確的企業生產經營資料和資訊整合，減少中間環節和重複勞動，避免資料傳遞或人為錯誤。
這也有助於企業管理層對生產經營績效的進行客觀準確的考核，提高企業各層管理決策的有效性
*為企業提高了公用的操作平臺和管理資訊平臺，並由此構成了企業電子商務運作（如：
電子採購、電子銷售等）以及其他網上供應鏈管理的解決方案的骨幹和基礎
*企業管理的高效透明，為員工提供了滿意的工作及發展環境
*過去需要手工操作的流程實現部分或全部自動化要以降低工作是的失誤
下面這類的對話，幾乎在所有的ERP活動中都會遇到：
企業：
“我們想上ERP，你看選哪一個軟體最好？
大概要多少錢？
”
問：
“你們是ERP想解決什麼問題？
有沒有算過可能得到的回報或效益？
”
事實是ERP不是一種軟體產品，而是一種知識轉移，對企業最重要的是培養自己診斷管理問題的能力，包括：
企業戰略與資訊化戰略的確定，業務流程描述，企業診斷方法，需求分析方法等。
這些都要求企業積極投入到ERP實施專案中，在過程是積累知識、培養技能
ERP和ERP專案是不同的，前者是個理念，而後者則是實實在在的專案，理念是可以完美無暇的、漫無邊際的，但專案則是在有限的時間內投入有限的資源以達到有限的目標。
很多企業的一把手往往混淆了ERP理念與ERP專案的區別，忽視了ERP專案的專案特性，用ERP理念的東西去套ERP專案，導致專案不明確，專案需求計劃變動大，投入的資源一再變更擴大，最終使得專案舉步維艱、陷入困境。
因此，必須要掌握專案管理的我與方法，並且要在專案實施中去不斷的完善與深刻理解，知道運用什麼樣的方法去推動專案，在什麼階段關注什麼樣的問題，在什麼樣的情況下發揮一把拍手的作用等等。
我們會遇到某些企業有這樣一種說法：
“ERP上線後，工作效率是提高了，但是效益還不明顯”。
效益問題是可以透過實施ERP系統來解決，但是要想實現預期的目標不能僅僅停留在“上線”，更重要的是學會應用系統提供的資訊來解決問題。
因此如何用ERP系統提供的資訊來解決管理中的問題，最終提高效益和競爭力，是ERP知識轉移中一個很容易被忽略的方面。
有些企業會錯誤的把ERP專案當作是諮詢方的專案。
但是，諮詢方不可能對企業有深刻的瞭解，也不可能為企業作決策。
諮詢方的主要責任是向使用者提供管理改進的建議和技術支援，以及知識傳遞。
企業只有把ERP專案真正當作自己的專案，與諮詢方密切合作、相互理解，才能充分發揮諮詢方的作用和實現自己管理變革和目標。
如果企業高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源（龍其是業務部門的人員）參與到專案中，不會投入足夠的精力參與專案的各種重大決策，不會為ERP專案營運足夠的聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備。
企業高層管理的深刻認識和強力支援是ERP成功的必然條件之一。
ERP是一個管理系統，牽動全域性，加之要實施過程中會觸及和影響到不同的即得利益，如果沒有第一把手的參與、授權和協調，是很難調動全域性的。
企業最高層領導對ERP系統這“一把手”工程的重視、期待和參與，主要體現在以下方面“
首先，為了保證ERP的實施成功，必須支援專案在企業中獲得僅次於企業正常運營的第二位優先順序。
其次，進行整個企業範圍的資源分配和進度安排。
第三，對業務流程的改變拍板。
第四，制訂和執行獎懲措施。
40．如何克服傳統管理體制所維繫的經營習慣形成的運作惰性阻力？
新舊管理模式難免有一些本質的區別。
公司的管理者往往已習慣於傳統的模式管理，往往會沿用習慣的方法去了解問題、思考問題、解決問題。
但是，ERP動態、共享式的管理手段難免會改變調研情況的方法和作出營運決策的依據，使許多企業管理者一下難以適從，對新型管理系統產生牴觸情緒。
特別是在新型管理系統中的管理點，工作量和工作強度相對增加了的情況下。
對此，公司應該在建立ERP系統前，就客觀地認識和評估新系統的利弊，估算企業將為此付出的代價和增加的工作量，從心裡上做好準備主動去適應它，從而把運作惰性阻力降至可能的最低限度。
很多企業在ERP專案早期會把它當成是IT部門或企劃部門的資訊工程專案，專案小組通常只由缺乏業務背景和決策能力的IT人員和對企業的瞭解較少的諮詢顧問組成，而沒有實際享受專案成果的業務部門的參與。
這樣，專案小組的工作結果往往不被業務部門接受，造成專案的決策週期延長。
這種脫節的專案人員投入無疑會導致專案週期的拖長和總體資源的浪費。
42．為何說“ERP就是實施一套新軟體，ERP專案只是IT部門的事”是一種錯誤而危險的認識？
一些企業往往會認為ERP專案就是實施一套新軟體，ERP專案只是IT部門的事，只要業務部門把自己的需求談清楚，剩下的事就 一概不管了。
這種認識顯然是錯誤的。
如果把ERP專案除去系統軟體的外殼，其最核心還是企業管理。
企業管理是什麼，就是企業的方方面面，企業的任何神經脈絡，任何角落，都存在著企業的管理。
因此，ERP的實施應該是一個企業全員的行為，而不只是哪個單個部門的行為。
ERP專案決不僅僅是流程的自動化，它一定是管理模式及業務流程的最佳化，如果沒有業務部門的全力參與甚至是起主導作用的話，可以說根本就不是ERP專案。
對於熟悉過去單一業務系統的企業來說，基於流程並且具有高度整合性的ERP系統給他們提出了新的挑戰：
前後連貫的流程使相關部門之間產生了一定的依賴關係。
這就很容易發生部門間相互誤工、扯皮的現象。
企業變革管理和相應的崗位培訓，要能夠使終端使用者對他們各自在整個業務流程中的每一項操作對其他流程、使用者和整個系統的影響有個正確的認識和理解，形成系統整體的概念。
44．如何克服傳統的作業流程向計算機技術支援作業規範過渡時遇到的阻力？
新型計算機輔助管理資訊系統採用的資料標準和規範，在整個企業範圍內是一致的。
而一般企業現行的傳統標準通常是各部門之間相對獨立的。
兩者的矛盾對企業實施ERP通常會造成很大的阻力。
常見的現象是，某些部門且員工難以接受為了適應統一，將他們認為是很好的歷史標準換成一套陌生的東西。
解決這個問題，除了使用一定的行政手段強制執行統一標準和規範外，一定要同時加強全域性觀念的思想教育和動員。
45．如何克服人事組織機構的調整和員工工作性質變化而造成的實施阻力？
由於ERP系統的實施和應用，難免會帶來公司的管理體制的變革，某些相關員工在企業中的責任、權利和自身的利益的變動，會引起一些對ERP系統實施的阻礙。
對企業管理者來說，除了使用行政手段配合外，還要具體情況具體分析，正確的引導是解決問題的重要方法。
對企業員工來說，不僅要正確的認識ERP給個人的機遇和困難，更加要用長遠、發展的眼光來分析自己在企業的ERP變革浪潮中的地位和作用。
順暢的溝通可以提高問題處理和決策的效率。
由於ERP實施通常要涉及企業的相關部門，而不僅僅侷限於專案小組，內部溝通就顯得十分重要。
47．如何完善的保留歷史系統資料，做好新舊系統的切換？
沒有準確的資料就沒有成功的ERP。
從ERP實施專案一開始，就重視資料的準備工作，是避免實施風險的重要因素。
資料準備包括資料整理、規則統一、資料倒入等工作。
明確專案中的資料管理組織及責任是非常必要的。
從某種角度來說，實施ERP專案就是企業在為自己訂做一雙適應企業管理新時代的時尚新鞋。
而應用ERP系統無非就是穿鞋了，只有合腳了，才能說是好鞋。
如果鞋做好了，卻不滿意，勢必出現削履適足或削足適履的問題。
我們姑妄稱之為ERP穿鞋理論。
鞋穿上舒服不舒服，取決於使用者事先是否充分參與，取決於雙方是否有效的溝通，取決於使用者是否真正瞭解自己的需求。
所以公司上下一定要達成共識，充分的參與專案的實施和應用，否則勢必會帶來失敗。
ERP不是一個“交鑰匙”工程，客戶必須自己參與實施的全過程，並真正的應用它。
ERP實施是一企業範圍的變革過程，企業的所有部門都要進行部門業務流程重組，定義新系統的相差模組功能。
只有穿鞋的人才知道鞋子什麼地方是卡腳的。
中層領導是上下聯絡的橋樑，他們深入基層，經常與實際問題打交道，只有他們真正瞭解企業的實際情況。
在實施專案時，儘量做到把每個模組能否在相關部門實施成功作為對相關部門負責人的重要指標，並由其參與部門業務流程重組。
讓這些中層領導親自接觸ERP軟體，接觸各種新的管理思想，讓他們自己提出對軟體的看法，才能調動他們的積極性、發揮他們的創造性和主觀能動性，推動ERP的實施.
各個企業要根據自己的具體情況設計自己使用ERP軟體的方式。
往往有一種錯誤的觀點，認為這些是諮詢顧問的事，他們設計好，公司只要拿來用就行了。
事實上，天上不會掉餡餅，諮詢顧問是軟體方面的專家，但並不是貴公司的專家，也不是企業長久的資源。
業務流程的設計應該是中層領導的一個重要責任。
另外，各個模組的引數決定整個軟體系統的執行方式和具體操作。
中層領導要了解這些引數的作用，至少要了解那些重要的引數，他們要與諮詢顧問一起設定這些引數，一旦需要，他們要能夠修改某些引數。
核心組成員在實施過程中起著重要的關鍵作用：
傳、幫、帶。
即將ERP思想及軟體功能傳入企業、向部門傳遞領導對ERP工作的指示和要求、將部門業務傳給實施顧問; 幫助制定業務流程及操作流程、幫助指定人員分工及明確職責、幫助跟進資料及監督專案進度、配合實施顧問工作；
帶領部門人員收集資料、培訓終端使用者、指導部門正確使用系統開展業務。
ERP核心組應該是一個有推動力的機構，核心組成員也必須是企業的精英。
實踐證明，顧慮到專案對正常業務的影響，隨便從各部門找一些閒人來作為核心組成員的做法都是不可取的。
在指定專案核心組人選時，必須慎重考慮這些人員的綜合業務的能力及對企業的忠誠。
1）核心成員必須是全職的，否則，勢必無法兼顧，甚至兩頭兼失。
2）基於專案培訓的穩定性和企業資料的安全性考慮，必須選擇對企業忠誠的核心成員。
53．在ERP系統對現有的操作方式或流程的變革浪潮中，怎樣才能應變不亂？
使用ERP系統將在較大程度上改變員工現有的操作方式或流程。
如果在系統投入使用前不對使用者進行充分的培訓，將直接導致大量資料錯誤或操作錯誤。
而ERP系統是整合性很強的系統，業務的操作會自動在財務中體現出來。
若有大量的業務操作失誤，財務系統將產生紊亂。
這也是部分企業實施ERP失敗的原因之一。
ERP專案是一個涉及到企業全員參與的專案，只要有人不理解這個專案的重要性或是不理解專案與自己崗位業務和關係，就極有可能給ERP專案帶來不可估量的巨大風險，因此，培訓與宣傳的作用應該得到充分的重視。
54．什麼是ERP專案的“三個從來沒”和“三個不”？
專案啟動前“從來沒聽過”，專案實施過程中“從來沒明白”，專案上線後對系統“從來沒用過”，然後帶來專案啟動前“不關心”，專案實施中“不支援”，專案上線後“不贊成”。
這些都是忽視培訓與宣傳帶來的專案惡果。
55．ERP系統沒有歷史系統方便快捷，是不是根本不符合實際業務需要？
企業原來如果是使用手工操作、或單一功能的軟體操作，在實施ERP，使用新的整合性管理軟體的初期，很容易會覺得ERP根本沒有原來的操作或系統方便快捷，甚至懷疑ERP是否能夠符合實際業務的需要。
應該承認，使用整合性的ERP軟體與手工操作或單一功能的軟體有很多區別。
它更嚴格，更規整。
例如，ERP軟體是付款要對應發票，每筆款項要說明是對應哪一筆發票，或哪幾筆發票。
而採購發票要對應收貨，而我們實際中有些並不作要求。
但是，這些看似很死板的地方，從管理的角度去解釋中必要的。
嚴格的業務操作保留完整的資料，產生詳細的報表，為公司的管理決策提供有力的資料。
這些都需要領導去理解，解釋，也需要終端使用者心服口服的堅持運用。
ERP專案往往是任務艱鉅、時間緊迫的，在即有的人力、物力資源條件下，難免會產生專案和實際業務之間的衝突。
這裡以聯想ERP成功案例作為借鑑：
聯想在實施ERP專案的時候，總裁柳傳志一開始就明確了業務為專案讓路的原則，具體措施表現在：
抽調各子公司、各部門精兵強將全職加入專案組工作。
另外，只要是ERP專案組要求柳總參加的決策會議，柳總場場必到，並且此類決策會議是由副總裁李勤親自主持，會議元寶：
各子公司各部門一把手必須到會，且必須親自彙報本子公司本部門推進ERP專案的情況及遇到的問題。
是的，講師和關鍵使用者作為湖南石油ERP的支撐框架，其重要性是不言而喻的。
一方面，他們需要承擔終端使用者的培訓任務，另一方面，他們需要支撐本單位的業務和ERP上線後的滾動培訓。
透過對講師的培訓，使得講師能支撐湖南石油SAP系統的正常執行和業務流程的最佳化，熟練處理一些業務突發事件。
獨立承擔系統內業務人員後續培訓和本公司業務和支撐，因此湖南石油ERP專案指導委員會決定每個單位派三人參加講師培訓。
講師向終端使用者傳遞知識的主題，因此講師的素質直接關係到終端使用者的培訓質量。
因此，講師除了自己必須參加理論考試、上機考試和講課考核。
是的，ERP系統的實施，是企業改革的一個重要的變革過程。
而終端使用者的培訓，是整個ERP變革管理工作中最關鍵的重心。
終端使用者培訓的質量和效果，將直接關係到湖南SAP系統上線成功予否，及改革工作是否能夠成功。
因此湖南石化各階層，應該對此次的ERP終端使用者培訓，予最大的支援。
透過終端使用者培訓可以幫助未來的SAP終端使用者瞭解、理解並逐漸適應系統實施所帶來的一系列“變革”；
能夠正確地掌握未來的業務操作規程、瞭解SAP的相關知識並具備系統操作能力，從而可以有效地完成相關工作，確保上線後各項業務平穩執行；
幫助未來的SAP終端使用者學會使用“使用者手冊”作為日常操作輔助工具，培養獨立解決問題的能力。
是的，各個模組在培訓的最後一天都會進行考試。
因為考試可以具體瞭解你在哪些業務操作步驟或系統操作上需要進一步指導;可以幫助專案組從新系統操作人員對新技能的掌握水平上考量系統上線的準備情況。
ERP是一個全新的系統，它是一個高度整合的管理系統，在整個ERP軟體中涵蓋了全新的管理理念和管理方法，同時也對進入ERP的資料提出全新的要求。
資料必須是“三流合一”，即物流、票據流、資訊流高度統一，這些理念是我們以前所未接觸過的，但我們現有的資料是相戶獨立的，沒有聯絡的，因而不符合ERP系統的要求。
因此必須對資料採集人員進行的培訓，完全理解ERP系統對資料的要求，對現有的資料按ERP有要求重新進行整理和收集，才能保證資料採集和轉換工作的順利進行以及資料的準確完整、高度統一。
資料採集人員培訓的主要目標是讓資料採集人員完全瞭解資料收集模組的格式，對資料採集的每個欄位含義理解清楚無誤，瞭解資料採集的範圍及注意事項，保證整個採集資料按統一的口徑進行，確保採集的資料相戶統一，高度整合，同時確保按期進行資料上報。
資料採集人員主要職責是，收集、清理與確認現行系統的資料，按資料收集表的格式和要求填寫確認的現行系統中的資料，並向省公司資料轉換組反映採集過程中遇到的問題，並協調和處理本公司內部跨模組之的資料統一的問題，同時對所有資料進行監督和稽核，確保資料的正確性。
地市公司領導首先應對資料採集工作的難度及工作量有清醒的認識，保證人員的安排，指定領導專門負責資料轉換工作的領導和協調工作，定期或不定期地聽取資料採集人員的工作彙報，協調和處理資料採集工作中遇到的問題和困難；
保證相關人員有足夠的工作時間投入到資料採集工作中；
要對資料採集的工作進行監督及管理；
同時領導要對分公司上報的資料的進行最終的確認和簽字。
首先在分公司要建立資料採集組，由分公司領導擔任組長，設資料轉換協調員及相關模組的資料轉換員，分塊進行資料採集和稽核，在此基礎上由協調員再進行稽核，在分公司內部進行兩次稽核，保證資料準確性，同時省公司資料轉換組也設的資料轉換關鍵使用者，會在全省基礎上再次進行稽核，保證資料正確，在這三次稽核後，資料會再次下發分公司，由分公司進行最終的稽核和確認，透過資料轉換組的四重稽核保證資料的質量。
*需要正確地理解變革的意義，瞭解業務流程的各種改變及其背後的意義
*抱著對變革開放的態度來熟悉掌握新的業務流程，學習按照新的步驟與其他部門協同合作，學習閱讀、運用重新組織的業務資訊
*帶領員工認識到ERP實施是一項長期的“工程”，系統上線並不意味著ERP實施的結束
由於對歷史系統或手工操作已經形成習慣，所以終端使用者們很有可能對新的ERP系統本身產生一種牴觸和排斥。
但是，應該提醒大家的是：
*對一個業務系統的喜歡或不喜歡，首先要經歷習慣或不習慣
*在開始階段要儘量花時間多熟悉系統，要一定程度地放慢操作速度，確保準確性；
然後逐漸發現一些快捷方法，培養適合自己的系統操作習慣。
物料需求計劃（Material Requirement Planning,MRP）指企業的資訊管理系統對產品構成進行管理，藉助計算機的運算能力及系統對客戶訂單，在庫物料，產品構成的管理能力，實現依據客戶訂單，按照產品結構清單展開並計算物料需求計劃。
實現減少庫存的管理目標。
物料需求計劃Ⅱ（Material Requirement PlanningⅡ,MRPⅡ），指在企業技術、管理和經濟上有效地建立起來的一個過程，貫穿於市場經銷、產品設計、製造工藝、生產計劃、物資供應、生產作業與控制、倉儲管理和財務成本等環節。
供應鏈管理（Supply Chain Management,SCM）指從原材料採購直到產品銷售，供應鏈管理設計、計劃、控制可能因素並同時協調與最佳化物流、資金流、資訊流，著重供應商、製造商、批發零售商以及服務供應商和客戶之間的協調處理。
客戶關係管理（Customer Relationship Management,CRM）為加強公司與客戶之間的關係，存在使用公司ERP系統資料的一系列不同的軟體工具。
CRM軟體能夠實現這些功能：
將客戶分類、一對一市場營銷、銷貨力量自動化（SFA）、促銷活動管理、市場營銷和呼叫中心自動操作。
業務流程重組（Business Process Reengineer,BPR）指運用資訊科技和人力資源管理手段大幅度改善業務流程績效的革命性方法。
績效管理體制（Key Performance Indicator,KPI）指一個迴圈往復的過程，包括“目標設定”、“跟蹤彙報”、“分析調整”和“考核激勵”四個主要的管理環節。
系統應用產品（System Applications Products,SAP）指德國的一家ERP軟體公司開發的ERP應用軟體，是英文System Applications Products in Data Processing的縮寫，翻譯為資料處理中的系統、應用和產品。
SAP R/3指一個基於客戶/伺服器結構和開放系統的、整合的企業資源計劃系統;其功能覆蓋企業的財務、後勤（工程設計、採購、庫存、生產銷售和質量等）和人力資源管理等各個方面。
財務會計（Financial Accounting,FI）指必須能夠按有關規定向股東、債權人、勞工組織以及社會公眾披露並提供所需的資訊，而有效的公司管理會計必須包括控制和轉移的功能。
財務會計模組由總分類帳、應收帳款和應付帳款、固定資產、法定合併以及特殊統計會計功能組成。
管理會計（Controlling,CO）指提供企業內部管理控制及內部考核評價所需要的各種資訊，透過與銷售模組、採購模組、財務會計的整合功能，將生產經營中和各種資訊在CO中進行分析和比較，由一般費用成本核算、生產成本核算和獲利能力分析等子模組組成。
銷售和分銷（Sales and Distribution,SD）指SAP系統中一個用於解決銷售過程中相關操作的高度整合的模組，透過與財務模組的整合，所有資訊可以實時反映到帳務系統。
主要由銷售訂單的管理、信用額度的控制、發貨管理、發票管理等功能組成。
物料管理（Material Mamagement,MM）指R3後勤系統的一個組成部分，此模組所提供的功能基於物料的物流管理操作：
獲取、採購、需求計劃、庫存管理、物理倉儲管理以及票據管理。
倉庫管理（Warehouse Managrment,WM）指MM模組中的一個子模組，利用WM系統，可以對公司中複雜的庫存結構進行管理。
這種結構可包括不同的倉庫中的區域（即儲存型別），如在高架位閒置的儲存、可用儲存、凍結儲存和固定的倉位提取區域等，以及生產供應、發貨和收貨區域等。
利用WM系統，可以同時對具有隨機組織結構和具有固定倉位的倉庫進行管理。
生產計劃（Production Planning,PP）指後勤系統中負責計劃、控制、管理生產的模組，提供完善的滿足各種製造模式的處理，如重複和平、按訂單生產、按訂單裝配、流程式生產、批次生產和麵向庫存生產。
整合化供應鏈如MRPⅡ、電子看板、計劃估化器、車間控制器、流程控制系統、PDM等。
工廠維護（Plant Maintenance,PM）指負責複雜的工廠控制系統維護；
支援對工廠的圖形化表達，可和地理資訊系統相連，包括詳細的工廠圖表;對裝置可進行預防性維護計劃、缺損保修、檢修、備品備件管理等。
人力資源（Humab Resources,HR）指SAP系統中的人力資源模組，是管理人事檔案、人員工資及培訓和差旅費用的，最終產生的財務資訊會整合到會計模組中。
專案系統（Project System,PS）計劃和控制新的R&D、構建和市場營銷專案。
此模組允許針對專案預算來籌整合本，它能夠自己管理R/3的實施。
質量管理（Quality Management,QM）幫助計劃和記錄質量控制活動。
如產品檢驗和材料證明。
物流整合（Material Repair Operation,MRO）是對備品備件、原料、產成品等物資的採購、供應、庫存、銷售等狀態的管理。
石油行業解決方案（Industry Solution-OIL,IS-OIL）指一個專門針對石油和天然氣開發出來和行業解決方案，SAP公司與其眾多的戰略合作伙伴共同建立了石油天然氣行業全球理事會，目標是支援SAP石油天然氣行業產品及SAP油氣企業使用者的互動發展。
該理事會定期召開會議，工作重點主要圍繞著制定石油天然氣行業的管理標準及相應SAP產品的開發策略，以滿足石油天然氣行業不斷變化的管理需求。
經SAP公司及其戰略合作伙伴二十餘年來的潛心研究，反映當今一流石油企業生產與管理經驗的“最佳業務實踐”被預置在SAP的系統中。
這些最佳業務實踐基本涵蓋了大多數石油企業在生產與管理上的各類需求，同時也可為各石油企業進行組織機構、管理流程的改革提供有益的參考與專家式的幫助。
高階計劃最佳化器（Advanced Planning Optimizer,APO）指SAP供應鏈管理的一部分，可最佳化供應鏈管理，透過高階計劃最佳化器可提供一套更好的採購方案給企業。
透過APO與ERP整合可儘快盡好並最低成本的得到供應商原料從而使得公司的產品更快速地交付給客戶
資料倉儲（Business Information Waerhouse,BW）指在企業管理和決策中面向主題的、整合的、與時間相關的、不可修改的資料集合。
與其他資料庫應用不同的是，資料倉儲更像一種過程，對分佈在企業內部各處的業務資料的整合、加工和分析的過程。
企業戰略管理（Strategic Enterprise Management,SEM）指提供一手段和途徑（如透過與歷史同期的比較或對未來某一時期的合理預期），使企業的戰略決策不斷地由設想轉變為現實。
快速實施SAP(Accelerated SAP,ASAP)指SAP提供的執行解決方案。
整合了幾個元件，這幾個元件聯合工作以R/3系統的快速有效的執行。
變革管理（Change Management）指對用現行的計劃和概念將企業轉換成新的善的漸進和不斷變化的過程的管理
關鍵流程演示（Conference Room Pilot,CRP）指SAP實施過程中，對關鍵業務流程在系統上實現演示，從而得到實施單位對實施SAP的初步認可。
集團（Client）指SAP系統中最高等級的組織單位，是由一個主資料庫和建立一個完全整合系統所必須的所有組成的。
公司程式碼（Company Code）指一個獨立的實體，擁有完整的會計帳套。
是對外報送法定資產負債表和損益表的最小單位。
高階業務應用程式（Advanced Business Application Programming,ABAP）指SAP公司開發的用於等多種應用程式設計的一種程式語言。
R/3的所有應用程式甚至其BASIS系統的部分元件都是由ABAP開發的。
它是圖形化第四代程式語言。
因此常被稱為ABAP/4.
關鍵使用者(Key User) 指在ERP實施過程中，代表實施方提出業務需求，全程參與整個專案實施，負責對終端使用者進行培訓、及實施後的系統維護的人員。
終端使用者(End user) 指在ERP實施後，在ERP系統中進行憑證輸入，報表查詢等日常業務操作的系統使用人員。
角色（Role）指按照一致的許可權招待相應的操作的個體。
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