HIS專案概論

一、“高、大、空”是立項失敗的顯著特點。一些醫院未經客觀分析，如市場狀況、當前國內HIS發展的狀況、醫院的財務狀況、人力資源、全員意識、計算機基礎水平、醫院流程規範程度、迫切需要改變的強烈程度等等，一立項就立足高遠，一定要建成全數字化醫院，並且是覆蓋全院各個角落的整套系統，另一點就是立項報告十分空泛，一點簡單的分析再羅列一些上線的系統模組，最後再做一張上線排期表，一份龐大的HIS系統專案立項就大功告成。 


專案從一開始就以一種理想化的思維來操作，註定專案後繼將出現大量可以預見的困難，那如何保證立項成功呢？ 


立項內容是HIS專案建設的總綱，總綱不清晰，目標就不明確，所定目標不必太超前，以滿足當前對HIS功能的需求為主，沒有必要將未來10幾年、幾十年的建設內容都在一個專案囊括，如果醫院當前僅為了解決收費問題，則隻立以財務為中心的HIS專案建設。調查研究必須深入，道聽途說或走馬觀花考察一些醫院，是難以確定自己醫院到底應該建設到哪個層次，此階段可以有兩種方法參考，一是請專業的諮詢公司或本省的專家團隊針對醫院具體情況，做出一個合適的HIS建設規劃方案，二是分步進行，穩紮穩打，不好高騖遠，只建設自己和當前HIS產品最成熟的部分，這樣從一開始就可以確保HIS專案成功。
二、選型失敗。 


“選軟體就如選老婆”，這是很多建設HIS專案共同的心聲，說明選擇軟體之艱難。也有部分偷懶的醫院，例如只選擇衛生部、衛生廳認證的公司或本市衛生局認可的公司，這樣做至少有兩個好處，一是如果專案真的失敗，可以將責任歸咎於上級主管部門，自己責任可以輕一些，二是上級主管部門認證或認可的公司總不至於差到哪裡，該公司做我們醫院應該沒有問題。其實軟體就如同老婆一樣，或許在認證和認可的公司裡面就找不到適合自己的呢？只有結過婚才知道適不適合自己，但未時已晚。  


如何保證選型成功，把握一條原則就行：“沒有最好的，適合的就是最好的”。 


如何覺得適合呢？醫院必須做足以下功夫： 


1、醫院當前迫切需要利用資訊化手段解決哪些問題？ 


2、醫院現有軟體存在哪些問題？ 


3、醫院現有軟體有哪些優勢和特點？ 


4、醫院領導在資訊化方面有哪些特別要求？ 


5、醫院資訊主管部門對軟體有哪些特別要求？ 


6、計劃上線使用部門對軟體有哪些特別要求？ 


分析好以上問題，針對這些問題考察軟體公司的產品是否能夠最大程度滿足，或在未來可預見能夠最大程度滿足的公司，就是你要找的最適合的公司。 


選型工作常用的方法和工具有：調查問卷、頭腦風暴、專家評估、產品演示、現場考察、網上求證等，最重要一點就是自定義問題列表，我院在選型工作期間，自定義了424項評分標準來選擇軟體，起到了很好的效果。
三、合同失敗。 


合同是HIS專案最重要的法律文書之一，很多專案在簽訂合同時很草率，在執行過程中雙方對合同理解的分歧很大，造成雙方爭執不斷，甚至導致專案失敗。醫院往往在簽定合同後，有被完全套住的感覺，（這裡不排除市場有些公司就是利用合同來套住醫院）。公司也有被合同套住的感覺，醫院往往也會利用合同中模糊的字眼來最大化自己的利益，導致公司認為合同完工永遠沒有盡頭。 


常規HIS專案合同都是以固定金額方式簽定，該方式對公司來講風險最大，相當於以一個固定的價格買斷了HIS的使用權，至於如何使用，醫院的話語權最大，如果公司不按醫院的要求來做，就不付款，這是HIS公司最致命的軟肋，HIS專案失敗首先就在合同上失敗。 


中國傳統是一個情大於法的社會，在HIS專案表現得淋漓盡致，合同之前大家都十分好說，一切都好商量，細節問題深入談下去雙方都會覺得沒面子，不信任對方，所以合同一般都是在友好的氛圍下籤定。另外部分公司的市場人員不懂公司產品或者為了拿到合同盲目誇大產品功能，隨便承諾醫院要求，而這些要求又未寫入合同之中，工程人員接手專案之後所做工作與醫院要求大相徑庭，很多失敗的HIS專案從實施一開始就開始走向失敗，均拜合同所賜。 


如何簽定一份完整的合同來保證HIS專案成功呢？根據筆者對多家公司合同的研究並結合HIS專案實施經驗，提出以下幾點請院方和公司方注意。 


1、雙方的責任和義務必須明確。 


2、軟體產品的範圍必須明確，對關鍵的資料表結構，重要功能實現的方式、方法和程度必須明示。 


3、付款標準必須明示，不可在合同中寫諸如，“合同簽定後付30%，系統啟用後付30%，系統驗收後付30%，驗收一年後付餘下10%”。該內容看似沒有問題，一旦在合同執行初期出現問題，公司將只可能收到30%的款項，如系統啟用後付30%，啟用的標準是什麼？是門診收費系統開始啟用，還是全部系統都必須啟用？系統驗收是全部專案都透過驗收，還是主體專案透過驗收？如果醫院不想付款，拖一二個子系統遲遲不上線或者上線後找出很多問題要求你解決，是否永遠都驗收不了？驗收一年後是多長時間，可以是3個工作日，也可以是永遠，反正都是一年後，這些細節合同中往往都沒有具體化。 


4、驗收標準必須明確，HIS專案是一個龐大而複雜的系統，要求將所有的問題都解決完再驗收幾乎是不可能的事，所以針對驗收標準只需抓大放小，主體運作不存在問題（公司需針對主體運作再進一步細化），即可視為驗收。 


5、違約責任必須明確，列出可能發生違約的情況，在合同中明示解決的辦法，不能簡單一句協商或交仲裁或法院解決。 


6、合同很難描述清楚的，一定要有合同附件並在合同中載明與合同具有同等法律效力，例如：功能需求確認單、專案工期計劃、專案變更內容、介面儀器清單、驗收標準等。
四、專案計劃失敗。 


好的計劃是專案成功的保證。工程專案計劃包括：專案範圍說明（合同中各子系統的功能說明）、專案進度計劃、專案質量計劃、專案成本計劃、專案資源計劃、專案溝通計劃、風險對策計劃、專案採購計劃、變更控制計劃和專案收尾。 


根據專案管理的要求，以上是專案整體管理必做的功課，據筆者瞭解能做到以上3點的公司寥寥無幾，一般公司的工程人員僅做了專案工期計劃，並且工期計劃只是一個簡單的系統上線時間安排表，可操作性和可控性十分薄弱，HIS公司缺乏好的專案經理或沒有相關專案管理知識，一直是專案久做不完的重要原因之一。 


如何做好專案計劃？是關乎專案成敗的保證。 


1、首先必須與院方共同確認軟體的功能範圍，並就範圍簽訂一份功能需求確認單，這是以後專案質量和驗收的重要依據，專案不成功最大的原因之一就是功能範圍蔓延，以下會詳述，在此略過。 


2、專案進度要符合醫院實際情況、公司對專案的支援力度，並且要考慮到法定節假日、各種政策對進度的影響，必須預留部分時間以應對不可預見的情況。 


3、專案質量必須在上線之前雙方有一個明確的認識。例如：西藥房庫存管理的資料準確性，誤差在萬分之幾即認為滿足要求，完全做到數量和金額每月準確幾乎是不可能的事情。 


4、專案成本十分重要但沒人關注，很多公司做到年底，單子做了不少，最後卻沒有賺到錢，重要原因就是沒有關注或沒有科學地方法控制專案成本。HIS專案存在較多的不穩定性導致成本很難控制也是一個重要原因，還有就是HIS公司不願捨棄已虧損嚴重的專案，做HIS就像一個無底洞，佔用了公司原來並不富裕的資源。採用掙值法來控制成本是一個不錯的技術手段，另外也讓院方感覺到公司成本壓力很大，若不積極合作可能導致專案失敗。院方在計算成本時，往往也只是考慮到購買軟體的成本，自己的人力成本、實施成本、時間成本、管理成本、風險成本等等往往沒有在意，若雙方都有成本意識，HIS專案的失敗可能就沒有那麼多。 


5、專案資源沒有計劃，包括公司的人力安排計劃、院方的人力計劃，專案緊人員就多，專案少人員就減，隨意性很大，專案實施所需的材料、裝置、資訊、資金也沒有整體計劃，臨到需要才去處理，耗時窩工還帶來相關科室不滿。 


6、溝通是專案最重要的工作之一，特別是專案經理，大概需要花80%以上的時間用於溝通，以下會詳述，在此略過。 


7、風險對策計劃，任何專案都有風險，如何識別潛在風險並做好應對措施，儘量化不利風險為有利，轉移風險或規避風險，是減少專案損失和提高專案成功率的重要手段。 


8、專案採購計劃，提前做好專案配套所需的材料、裝置和智力產品，加快專案進度。 


9、變更控制管理，HIS系統需求複雜多變，朝令夕改也是常有之事，制定一套嚴格的變更控制流程，可以減少至少一半不合理的需求，對系統的穩定性也大有裨益。 


10、專案收尾，開工容易收尾難，最主要的問題是工程人員和院方不知如何收尾，制定專案收尾流程，整理好各個過程的單據，交付產品文件，先內部驗收再共同驗收。 


綜上所述，以整體專案管理的思維去管理專案，做好專案計劃，專案成功率才會提高。 
五、軟體範圍失敗。 


專案失敗最大的原因就是範圍蔓延，我們之前講過專案合同是以固定金額簽定，醫院幾乎所有執行軟體的科室都希望按自己的方式來修改軟體，導致軟體功能範圍無限制蔓延，科室不關注公司現有產品如何，他們只關注你現在要按照他們的思路來修改軟體。例如手術麻醉系統，合同中價格可能就2萬元，手術麻醉科室卻要求公司將麻醉機都連線起來，採集麻醉記錄曲線，實事上現在能夠接麻醉機的公司很少，如果合同範圍沒有明示這點，驗收時該科室就不簽字給你，對於院方來說當然支援科室觀點，認為這是合同理所當然應該包括的功能。諸如範圍蔓延的例子還有很多，導致公司專案陷入無止境的修改之中，以前有HIS公司企圖用平臺的方式來解決醫院無止境的需求問題，其實如果不從根本上限制範圍蔓延，再大再好的平臺仍然不能解決龐大複雜多變的HIS需求。 


最好的解決辦法就是，合同開始時就確定軟體功能範圍，以後新增或擴充套件範圍重新計算成本另行收費。雖然在操作上醫院不願意接受，道理講明白了雙方都可以在基於理解的基礎上達成共識。
六、測試失敗。 


此處所講的測試為β測試，測試十分重要，但相當繁瑣，很多人不願花時間在測試上面，以為公司測試過就沒有問題，或只換到測試環境中對修改部分進行簡單的黑盒測試，新程式一換上去，下面科室立即就出現問題，不停地去撲救，有時不得不換回舊程式以恢復醫院正常工作，久而久之，全院醫護人員都害怕升級，或一旦軟體出現問題都認為是升級惹的禍，其實近期內軟體根本就沒有升過級。 


升級的風險與醫院軟體應用的規模成正比，與軟體子系統介面的數量成正比，醫院應用的層面越深，升級帶來的影響就越大，測試所花的時間就越長，甚至長過軟體修改的時間，設計好的測試用例，進行單元測試、整合測試和壓力測試是必須的，如果條件好的話，最好搭建一個完全一樣的測試環境，召集臨床人員進行公測，升級前還必須要做好培訓、升級時機、升級所需時間和應急方案。 
七、人力資源失敗。 


任何專案都是由人去完成，人是專案成敗的決定性因素。在院方有三種人缺一不可，一是主管資訊的院領導必須是一把手或副院長，二是主管資訊的主任必須十分了解醫院的管理流程、醫療運作流程、HIS軟體的功能、HIS行業的發展狀況和一定的專案管理經驗，三是核心技術人員，必須有在資料庫、HIS軟體方面有解決問題能力的工程師。如果缺少上述三種人，或在專案實施過程之中流失上述三種人，對專案的打擊都是相當之大。HIS公司主要有一個經驗豐富的專案經理，較強實施能力的工程師和公司研發力量的技術支援，任何一個環節薄弱都會影響專案的進度和質量。 


對於院方來講若人力資源不足的情況下，儘量不要將專案做大；對於公司來講若人力資源不足，儘量不要承接複雜的工程，否則都會導致專案失敗。
八、溝通失敗。 


溝通的原則：第一步與對方溝通，第二步與對方上級溝通，第三步與自己上級溝通，第四步自己的上級與對方上級溝通。溝通十分重要，溝通的方式方法有很多，溝通是解決衝突的有效途經，沒有溝通或溝通不暢的專案註定失敗。 


一個成功的專案經理一定是一個溝通高手，他一定對醫院和產品駕輕就熟，對現場精準把握，是誠實可信、思維清晰的人，這需要自身知識的積累和豐富的專案管理經驗。 


九、成本失敗。 


    國內HIS公司生存十分艱難有目共睹，首先HIS公司是一個技術型的公司，追求技術完美和用心為客戶服務幾乎是每家公司的企業文化，對成本管理先天不足，當公司對專案管理又不行時，公司幾乎是做一個專案虧一個專案，為了生存不得又接更多的專案，陷入惡性迴圈之中，最終是公司不得利、醫院不得利、整個行業不得利，成本失控是HIS行業的通病，真正要根治還需從專案整體管理入手，逐漸引導自己，引導醫院向正規管理靠近。 
十、專案收尾失敗。 


專案收尾是所有HIS公司最頭痛的事，有些專案永遠也看不到收尾的跡象，公司和醫院都相互將專案這樣拖著，不好也不壞，最終結果是醫院也沒有用好，公司也沒有賺到錢。解決之道仍然是利用專案整體管理方法，認真做好每一步，自然就可以解決收尾難的問題。 


資訊系統專案管理是一門集管理和技術一身的學科，國家計算機資格認證考試已進行三年，相信更多的資訊系統專案管理師進入HIS行業，會給HIS帶來新的生機。 


以上內容轉載，標識出處：http://www.itpub.net/thread-1764313-1-1.html


自己的評語：
1、這篇內容精闢精簡，比較全面。
2、HIS系統及其複雜龐大，一步步引導各醫院管理走向正規化，雖然道路艱辛崎嶇，但是這是做HIS的唯一的出路。
3、這篇內容，可以作為工作的一部指南。