3P決定三流，三流歸一是庫存

3P決定三流，三流歸一是庫存

程曉華

2016-1-5

大家都知道，供應鏈管理有三流之說，所謂資訊流（Information Flow），物流（Materials Flow），現金流（Cash Flow），這個三流最終是，三三得九，九九歸一，這個“一”，就是庫存。

這個道理也可以反過來理解：庫存少了，你斷“物流”，庫存多了，你斷“現金流”，反正是，多了，少了，你都流不起來。

三流決定庫存，而決定三流的則是3P – 流程（Process）、組織（People）與績效（Performance）。

流程不行，組織架構不清晰，績效考核設計不合理，就會導致三流紊亂，三流一亂，庫存控制就會完蛋。

今年二季度，聯想手機一次性“清理智慧手機庫存費用”就高達3.24億美金，鉅虧7.14億美金！

因為庫存問題而導致的利潤損失佔45%還多！

這個故事，再一次證明了這個道理 – 管你這個流，那個流，最終，流不好，就是個庫存問題。

歷史總是驚人的類似！

大家還記得恰好是10年前，發生在四川長虹的故事嗎？

報載，2005年的3月19日，“一個爆炸性資訊在業界傳播開來”，“一直贏利”的長虹，一下子為庫存計提虧損高達11億元人民幣！長虹鉅虧37億元！

因為庫存問題而導致的利潤損失佔30% ！

據當年的資訊，“我們只想為歷史畫一個句號。”面對記者關於為何突然在2004年度大幅計提庫存的疑問，長虹新聞發言人劉海中平靜地表示，“要為長虹下一步發展創造一個好的基礎 ……

我當時就寫過一篇文章，題目就是，《長虹的歷史賬能夠被“一筆勾銷”嗎?》，並於2005年6月，發表於《機電商報》。

我的問題很簡單，換了個人，而且僅僅是換了個沒用的掌門人，你就敢保證不再吃（庫存的）虧？？

回答顯然是否定的！

那麼，10年過去了，四川長虹現在的庫存情況怎麼樣了？

開啟其上市公司財務報告，我們不難發現：長虹的庫存與銷售額幾乎是同比增長，當年的季度銷售物料成本是不到50億，庫存也是50億左右，現在是季度銷售物料成本大約138億，庫存也是128億左右，年庫存週轉率一直維持在4左右的水平上，並無根本性的改善。

長虹歷史的句號還是沒有畫圓，長虹庫存的歷史賬還是沒有“一筆勾銷”的了。

年前又看到兩篇文章，一篇是《長虹：製造企業用流動倉庫實現“零庫存”》（中國貨架產品網，2015/6/26），另外一篇是《借力智慧化 長虹要做到“零”庫存》（國際商報，2015/11/24）。

扯淡去吧！

都是些換湯不換藥的蛋事。

再回過頭來看聯想。

大約也是10年前，2004年的12月8日，業界也是發生了一件大事，那就是聯想宣佈收購IBM全球PC業務。

我於第二天，也就是2004年12月9日，也發表了一篇文章，題目就是《由聯想收購IBM PC業務想到的 …》，因為那個時候，我本人剛剛經歷了IBM把我們賣給一家芬蘭公司的併購與整合案，並參與其中一年多的時間，我在文章裡面提到“整人-People”、“整事-Process”的問題，並在文章結尾說到，“（企業收購）最可怕的結果就是，花了很多錢，最後只收購了一堆廢銅爛鐵”，“好人”走了，“好的東西”也沒了 …… “希望結果不是這樣的” ……

看張庭賓先生，中華元（國際金融）智庫創辦人近期剛發表的文章，《聯想鉅虧 vs 華為稱王 – 中國兩條對外開放道路勝負已分》，似乎是在說，聯想的鉅虧在於“跟在IBM後面吃土”，華為的稱王則是源於“自主創新”，但我要說的是，張先生千萬不要忘記，究竟是誰先“跟在IBM後面吃土”的？

誰敢說，華為今天的成功不是當年（1998）任總下定決心，“削足適履”，“先僵化、後最佳化、再固化”IBM的ISC（整合供應鏈）、IPD（整合產品研發）的結果？

企業間的競爭，最終是供應鏈和供應鏈之間的競爭，IBM的ISC、IPD對華為的“稱王”必定是功不可沒！

而這些（流程），都是壘起今天華為王國的“土”。

我從07年到12年一直在跟華為人打交道，代工手機，做諮詢，我知道，華為到現在還在“吃土”，而且不僅僅是“IBM的土”。

反之，聯想到底吃了IBM多少土？

我們不知道， 但似乎是，聯想手機的庫存已經告訴了我們一些資訊。