庫存控制那是少進點貨那麼簡單？

庫存控制那是少進點貨那麼簡單？

程曉華

2015-10-25

 前幾天在山東出差，跟一小兄弟喝酒，他說他們公司現在現金流很緊張，現在的生意很難做，一方面要完成廠家的銷售指標，另一方面還有大量的應收款。

兄弟的公司是韓國某個品牌石油在山東某地的總代理，銷售的油料品種大概有200多個，年銷售額大約1800萬，現在庫存400多萬，還有幾百萬的應收款，但到廠家提貨卻是需要現金交易。

我說那你們還是要加強庫存控制啊，否則企業就完蛋了。

他說，要控制庫存還不簡單？少從廠家進點貨不就完了？但那樣可能完不成廠家的銷售指標，不僅拿不到銷售返點，還要被廢除代理資格。

我說，關鍵的問題不在這裡，問題是你少進不了貨！

他說，我說少進貨就可以少進啊！

我說，不對的，兄弟，你說的不算。

他說，為什麼？

我說，道理很簡單，看起來你可以少進貨，但問題是你的客戶答應嗎？客戶要的東西你沒有，客戶不要的東西你一大堆，所謂“該來的不來，不該來的都來了”，你少進貨的結果就是，你的客戶因為不能及時拿到需要的貨都跑光了！

他說，的確是存在這個問題。

我說，這就是庫存控制問題，一方面你要保證給客戶的及時供應，另一方面你還要完成銷售指標，最後你還需要現金週轉，也就是你的存貨還不能太多。

他說，哥，是這麼個理兒，我們是夾在中間被人家推著走。

我說，是，也不是。

說是，是因為你作為代理商，你必須完成一定的銷售指標，否則人家就取消你的代理資格。

說不是，是因為這個銷售指標看起來並不多，也就是你一個月左右的銷售量，而且你的進貨週期只有幾天，但問題是，你現在的庫存大概是你三到四個月的銷售量，擠壓了大量的現金，這就是你自己找的。

他說，哥，我們必須要拿到更多一些返點啊，否則根本不賺錢。

我說，你是要錢，還是要命？

他說我都想要啊！

我說，問題是你這樣做，可能最後連企業的命都丟了。

你的應付款週期是零，那麼，你的應收款加庫存就是你的經營現金需求量，你現在是大概半年甚至是更多，意味著你一年做1800萬的生意，你需要拿出900萬、上千萬的現金來存貨、支撐應收，這樣做，你能撐多久？

企業經營，首先是健康，也就是你得有充裕的現金流，其次才是賺錢，但你現在的返點，看起來是賺錢，但那都是賬面上的，你看起來很有錢，但其實你沒有現金！萬一你的銷售出現下滑或者大的波動，你的企業就玩完了。

他說，是這樣的，哥，你說怎麼辦？

我說，你這種事情應該很簡單，按照我書上講的，最佳化庫存結構，提高及時交付率，這是根本出路，你的庫存不應該是幾個月的，最多應該保持在一兩個周的就足夠了，這樣你可以釋放大量的現金。

小故事不大，但說明了很多問題：

1.  銷售返點，從客觀上加大了需求的放大（牛鞭）效應；

2.  庫存控制不力，庫存結構不合理，又進一步增大了庫存持有量；

3.  現金為王，在應收、應付週期一定的情況下，庫存控制是企業存活的唯一出路。

人只要健康地活著，就不怕掙不到錢；企業只要有現金流就是健康的，不怕利潤低，就怕庫存週轉不靈！

小兄弟那晚喝的很多，估計是一邊在喝酒，一邊在捉摸著庫存控制的問題，不知不覺地就喝大了。