供應鏈管理,一半是技術,一半是藝術

供應鏈管理,一半是技術,一半是藝術

程曉華

2015-06-10

在我的唯一一門課程《製造業庫存控制技術與策略》裡面，從2004年到現在，一直保留著一個趣味討論，一直沒捨得刪掉，那就是“一個企業的庫存週轉率高低（庫存控制水平）與企業倉庫面積大小是否有關係？”，往往很多學員說是沒有關係，因為這不符合MRP的基本邏輯。

但總有學員說是“有關係”，因為，企業庫存控制不僅僅是個技術問題，還有個管理問題，而管理問題則往往是個藝術問題，尤其是“管人”的藝術。

 關於這二者之間到底是怎麼個關係，我已經在不同的文章裡面有所論述，大家感興趣可以在網上查一下。我在這裡重點要講的是，整個供應鏈管理，都存在著一個“一半是技術，一半是藝術”的問題。

記得我剛從珠海F公司調到東莞F公司做供應鏈總監的時候，一下子從EMS（電子製造服務，代工）到了ODM（原始設計製造商），當時有很多人不服我，包括我的美籍印度老闆，美籍華裔銷售們，還有幾個我的手下，他們總覺得我是做代工供應鏈出身，不懂ODM供應鏈；後來還聽說，我過去的一個女手下，在東莞聽說我要調過去，我還沒到任，她就開始“代表我”到處跟別人談話，到處承諾，其實是胡攪蠻纏。我當時不知道這個情況，到後來才有兄弟跟我講，他們因為這個事情差點造我的反。

後來，在東莞F公司幹了不到6個月，又被調回珠海，但那6個月我得到了很大的收穫。

第一件事是，東莞F公司歷史上從來沒有突破US$ 20M的銷售，我去了之後在第三個月就做到了，不是我賣了多少貨，而是我們減少了缺貨，減少了停線的機會，從而支撐了銷售。從那以後，我當時的老闆及銷售們，基本上都閉嘴了，儘管還是有抱怨、投訴，但少多了，人也變得客氣了不少。

透過這件事情，我感觸最深的就是，作為供應鏈管理的老大，你首先要懂點技術，拿出點乾貨兒來，先鎮住那幫烏鴉嘴，讓他們少點聒噪，先把這把“保護傘”撐起來，給自己的手下創造一個相對乾淨的環境，保護著自己手下的兄弟姐妹們往前衝。

第二件事，其實是幾乎同時發生的幾件事情，都與人有關，所以在我看來是一件事。

當時出了這麼幾個case，我處理的比較成功，得到了兄弟姐妹們的真正認可。

一個是當時我有個女計劃經理，她在我去之前跟那個美籍印度老闆關係不錯，我剛去東莞不幾天，她就去找我說，讓我給她升職、漲工資，不長她就辭職，還說是我的老闆也同意了。

我不但沒有給她長一分錢的工資，我還告訴她，如果她要走，我就請她吃飯，送她上路。

與之相反的另外兩個經理，一個也是個女生，也是管計劃的，還有一個小夥子，是當時我的四個採購經理之一。我主動地給他們走特殊審批通道長了工資，因為當HR（人力資源）把他們的工資單發給我的時候，我發現他們的工資明顯低於同級別的人，而且我感覺他們乾的還不錯。事後我才知道，我的那個新加坡前任，過去幾年一直是隻給他的親信漲工資，而他們兩個不屬於那個團伙兒。

接下來是我的一個採購員，我在深圳開會的時候聽說她被生產部的一個經理給罵哭了，那個小子說她吃回扣兒，而其實那個採購員是我去了之後剛面試入職的，怎麼可能吃回扣兒？我打電話給那個生產經理，讓他給她道歉，他不幹；我打電話給他老闆，那個管運營的臺灣籍VP，他竟然說我是小題大做！我就直接把他們給捅到全球HR及我的、他們的老闆的老闆那裡了，他們最後不但道歉了，還請我的採購員們一起出去搓了一頓西餐。

從那之後，我的整個部門在東莞F公司算是直起腰來了，儘管還沒有做到像我在珠海F公司那樣，我的一個小計劃員都可以去鳥那些生產經理、甚至是總監們，但那個團隊總算是有點進步了，只可惜後來因為種種原因，我離開他們又回珠海去管遊戲機專案了。

供應鏈管理因為客觀上是個鏈條管理，你不可避免地要跟很多人打交道，如果你“管”不好他們，你再懂ERP，再懂流程，可能都不會產生根本性的改善效果。

這裡的“管”人，包括前面，我都加了引號，作為供應鏈管理的老大，你不僅僅要管好自己的人，你還要管好其他人，尤其是企業內部與供應鏈管理有直接介面的銷售、生產、工程、品質等，還有你的老闆，否則，他們就很有可能擠兌死你和你的供應鏈管理團隊。

這是藝術的部分。

回想我11年離開F公司，剛到A公司做供應鏈管理諮詢總監的時候，見到客戶那邊幾個很低階別（大概十五六級，小部門長級別）的小孩子，竟然也敢對我的同事甚至是我的老闆鳥來鳥去的時候，我都有點後悔離開製造業去做什麼鳥諮詢了！

後來，經過一年多的琢磨，我終於想明白了，儘管A公司在全球諮詢界是很著名的公司，但那不是我想要的諮詢方式，我於是決定自己幹獨立顧問，最終還是要去實現“技術+藝術”的供應鏈管理的路子。只不過，這個“藝術”操作起來就更有挑戰性了，因為，我要獨立管理的團隊都是些陌生人，而且都來自於我的客戶方！

近三年來的實踐證明，這樣更有意思！

我可以幫助更多的“中國智造”在供應鏈管理方面的提升。