“全面庫存管理”與“供應鏈管理”的聯絡與區別

“全面庫存管理”與“供應鏈管理”的聯絡與區別

程曉華

2014-8-31

“TIM-全面庫存管理”是我對“製造業供應鏈管理”的一個“發明”，它是一個名次，一個定義，一個叫法，一個體系，一種方法論；它既是一種稽核供應鏈管理問題的方法論，也是一種全面提升企業供應鏈管理績效的體系。

全面庫存管理（TIM）當然不是倉庫管理（WM），這是毫無疑義的。

全面庫存管理既繼承了傳統供應鏈管理的理論與方法，同時又是對傳統供應鏈管理的一個提升。

全面庫存管理的一個最突出的特點就是，它把紛繁複雜的傳統供應鏈管理理論與方法進行簡單化，它時時刻刻都是以“庫存控制”為焦點，來分析、解決供應鏈管理的問題，並依“庫存控制”為根本出發點，設計、建立供應鏈管理體系，提升供應鏈管理績效。

全面庫存管理對“庫存控制”的定義是，在保證及時交付（OTD）的前提下，提高庫存週轉率（ITO），降低呆滯庫存風險（E & O）。

以OTD為基本前提，就是為了突出供應鏈管理存在的根本目的，那就是首先服務好客戶，沒有客戶，沒有需求，供應鏈管理就沒有必要存在。所以，我有的客戶說，“全面庫存管理不是供應鏈管理專案，其實是個銷售管理專案”，這話很到位，點到了TIM的實質。

OTD包括對客戶服務的及時性、彈性以及服務水平的分級管理等問題。

為了達到OTD的目的，我們就需要分析客戶的種類，分析客戶的需求及產品生命週期，並依此決定客戶服務的供應鏈管理模式及相關流程、組織架構，最終設立不同的庫存策略 – 生產庫存、採購庫存及成品補貨策略。這一系列的庫存策略，決定了整個需求與供應鏈管理的長度及寬度，並透過庫存這個“粘結劑”來驅動整個鏈條的各個流程及運作。

所以，我說，“正常的庫存是需求與供應鏈管理鏈條的粘結劑”，“不正常的庫存是整個鏈條流程不協調的產物”。 因為從SCOR（供應鏈運作參考模型）的角度，庫存都是存在在流程裡面，整個需求與供應鏈管理，大家玩的都是庫存。所以在TIM裡面，我們有10個關鍵的流程需要看，這10個流程涉及到整個鏈條的組織（People）、流程（Process）、IT（ERP）及業績考核（Performance），所謂3P管理，企業的庫存都在這裡面隱藏著。

從管理會計的角度，庫存不是資產，是負債，因為庫存就是錢，它佔用企業的資金，它既是現金流的來源，也是現金流的耗費者，而現金流是企業的生命線，所以，我們不僅僅要看OTD，還要看ITO（庫存週轉率）及E & O（呆滯庫存風險）。而這三者是矛盾的，它們既對立，又統一。沒有好的庫存策略，OTD就無法保證，而反過來，如果OTD保證不了，E & O就會產生，庫存資金就會貶值、報廢，ITO就上不去，現金流無法正常流轉，最終就會導致惡性迴圈 – AP（給供應商的應付款）不及時，供應商不願意配合，生產就不會順利，出貨、補貨就會成為問題，從而導致AR（客戶應收款）也無法及時得到，最終走向鏈條崩潰。

所以，這就是為什麼，從TIM角度，我們看問題、解決問題的出發點都是圍繞著“庫存”這個焦點。而庫存的載體實際上，一個是數量（Quantity），一個就是時間（Timing），所以，TIM稽核的焦點都是看這兩個東西，數量是否合適，時間是否合理；設計、解決供應鏈的問題，也主要從這兩個角度出發。

數量、時間這兩個要素就形成了所謂的“資料”（Data），所以TIM稽核的一個非常重要的手段就是“透過資料做交叉驗證”，這就是TIM為什麼有12張表（根據不同客戶、產品、業務模式，提取的資料會有些不同）來驗證你說的（10個流程），你是否做到了；你如果做到了，是否做的合理，還有沒有提升、改進的空間。

透過12張表，挖掘出你10個流程裡面隱藏的庫存，拿出來曬曬，我們就可以知道我們到底有多大的問題，問題在哪裡，然後才知道怎麼去改善。因為供應鏈管理的實踐告訴我們，往往是庫存在哪裡，哪裡就有問題，改善的機會也就在哪裡。

所以，TIM稽核、改善、解決供應鏈管理的問題，根本手段都是圍繞著“庫存資料”（包括主資料等）來做的，不是“聽你說”，而是“看資料怎麼說”。

總之，全面庫存管理，既是繼承了傳統供應鏈管理的理論和方法，同時又突出了“庫存”這個供應鏈管理的載體，以“庫存控制”為核心，透過分析、挖掘資料，讓“資料說話”，最終達到發現問題、解決問題、提升供應鏈管理績效之目的。

所以，一句話，TIM（全面庫存管理），是一套建立在資料探勘基礎上的，供應鏈管理流程稽核與改善機會分析、實施體系 ，它包括1個框架，10個流程，12張表。

貫穿這1個框架，10個流程，12張表的，就是一整套的供應鏈管理基本邏輯及交叉驗證方法。