首席資料官CDO們都在做什麼？

CDO的職責到底包括什麼呢，其工作內容是什麼，是否會成為一個長久存在的職位，其與資訊長(CIO)有什麼區別？

據Gartner報告，全球目前大約僅有100位CDO而已。儘管數量較少，但是增長迅速，2012年到2013年間，規模擴大了一倍，且集中在那些監管嚴格的行業，如銀行業、保險業和政府。CDO與資訊長(CIO)到底有什麼區別？為尋找答案，CIO採訪了最近舉行的MIT首席資料官和資訊質量論壇。

CDO該做什麼?

站在業務的角度看包括對資料和分析的管控和管理，以及企業分析和資料科學; 從IT的角度出發，包括資料架構和資料資產的開發。

TD Ameritrade（線上經紀公司）的首席資料官Strauss擔任本次論壇的主持人，他用一個詞概括了CDO的角色：資料凱撒（dataczar）。

但是，他也認為，在絕大多數企業裡，CDO在扮演資料沙皇角色的同時，也要做資料的看護人，兼顧各種瑣碎事務。

在與會者中，有五分之四是在金融危機後走馬上任的，暗示著業界需要CDO來承擔撥雲見日的作用。事實上，根據與會者的描述，他們的工作大多是進行資料的監控和管理，在技術和業務兩端起到橋樑的作用。

比如，Strauss這樣描述自己的工作職責：

“就是所謂的端到端，把業務和IT連線起來產生合力。這就是我們採用的類似卓越中心的模式。”

彙報物件因企業實際情況而定

在不同行業乃至不同公司之間，首席資料官的角色定位並非完全相同，包括工作彙報的層級和架構。Baczyk是投資管理公司Conning& Co.的首席資料官，他是向首席風險官(chiefrisk officer)彙報。由於公司的投資服務主要集中在受到嚴格監管的保險行業，Baczyk的團隊要負責構建企業資料管控戰略，釐清資料歸屬權，同時，也為客戶提供監管檔案的第三方管理服務。

另外一種角色定位的例子來自於儲存公司EMC。Smits是EMC全球銷售和業務運維團隊的首席資料官。作為本次論壇上最年輕的CDO，剛剛上任24天，他是向銷售戰略和分析的副總裁彙報。“我所面臨的眾多挑戰之一，就是把深埋在各個地方的資訊發掘出來，然後交付到銷售和服務團隊的手中，使之能夠基於資料做出決策。”

最初的90天

“在頭90天中，都是不停地在回答各種問題。”Strauss回憶：“如果你不能給出令人滿意的解釋，將面臨嚴峻的挑戰。”

在其到任的頭90天內，TD Ameritrade的Strauss深入到業務一端，試圖找到資料和分析的痛點所在。傾聽一線高管和員工的意見，在挖掘並整理出資料相關的三大機會後，他取得了管理層的支援並專門設立了工作委員會來敲定各項工作的優先順序。

Casey是2013年上任的美聯儲首席資料官。“作為金融危機的發現之一，我們發現資料的規模和複雜度已經呈指數型增長，急需加大監控和管理的力度。我上任頭90天內，主要是與各方面的利益相關人溝通，形成基於資料的視角，理解資料相關的痛點，從而知道該用什麼組織來推進後續的行動。”這並非易事，為此Casey（直接向營運長彙報）需要在資料的監控和管理上進行創新，從而支撐業務向敏捷模式的轉型。

Baczyk是於2012年秋就任首席資料官的，同樣把前90天的時間主要花在了情況摸底上：“當時，執行長對我說‘把自己看成一個顧問，而不是員工。我們請你來，是希望你告訴我們真實情況並找到問題的答案。’”

由於被賦予了“顧問”這個角色，Baczyk擁有了與企業內各方面廣泛接觸的自由，從財務部門到其他兩個部門，包括資產管理團隊。

下一步：打破界限

在渡過了頭90天的任期之後，TD Ameritrade的Strauss開始定義首席資料官職位的職責範圍，同時著手製訂資料和分析的能力發展規劃。“我們很快就發現，自己的箭筒中只有一支箭，那就是資料倉儲。”Strauss回憶道。資料倉儲成為了資料、分析和整合相關的唯一預設技術。Strauss試圖打破這種局面，尋找能夠應對大資料、後設資料管理和資料視覺化的各種技術。“對於資料倉儲，我們肯定是需要的。只不過，這只是我們技能集中的一項而已。”他表示。

在聯邦儲備委員會，Casey建立了一個管理委員會，包括來自聯儲各部門的干係人以及聯邦儲備系統其他環節的聯絡人。該委員會梳理管控事項的優先順序，然後制定小型的工作組來具體推進。比如，管理委員會試圖引入資料管理的規範，但是在不明確有哪些資料資產的情況下相應的管理職責是無從談起的。因此，Casey的團隊已經開始著手把聯儲內部的各個資料目錄整合在一起，形成統一的認知。

在IT上花更多的時間

如果Strauss有機會重來一次，他會在IT上花更多精力。“當時，我可能是假定了IT具有更多的主動性。可是，假想並未成為現實。”Strauss說：“由於IT的不夠投入，導致了大量的延誤和爭吵。”Strauss把IT的投入度作為衡量其工作成功與否的標準之一。“坦白地說，這方面我們做的還不夠，不過現在情況已經完全不同了。”他補充到： “我們和IT團隊已經充分的達成合力，正在步調一致地向前推進。”

“與IT緊密協作，讓他們站在你這一邊。”Baczyk說。就和Strauss一樣，Baczyk的觀點也來自於實踐當中。

基於自身在IT方面的深厚積累，Baczyk認為公司有些基礎架構稍顯過時了，需要進行更新升級。但是，其中很多系統是IT團隊過去的工作成果，Baczyk的看法引發了IT和CDO團隊之間的緊張對峙。“有很多類似這樣的反應‘這東西已經運轉了10年了，你不要告訴我它撐不過下一個10年’。”Baczyk描述道。