-
開發新的過程自從或改進現有的過程資產時，增加新的過程活動始終都應該是最後考慮的選擇
-
CMMI模型始終是一個幫助我們推斷過程的工具而不是一系列強制執行的實踐
-
在推動CMMI3專案管理實踐的時候，我們需要在許多領域大力推進行為更改，但不能推行太快。運用這些新實踐需要花時間，以確保組織可以看到實實在在的好處並且使新的預期行為得到大家的認可
-
當組織的發展規模較小時，可能不需要正式的文件化計劃和決策論據，但隨著組織的發展壯大，以一致的方式對整體計劃和相關的決策文件化將開始體現出更重要的價值
-
有經驗表明，如果您沒有正確領會要指導的計劃範圍，就不能產生有用的計劃
-
隨著組織的發展，定義角色和責任可幫助進行人力資源管理，其重要性日益增加
-
敏捷和傳統開發組織通常都易犯的一個錯誤就是過早建立包含太多詳細資訊的進度表，導致與隨後的實際工作不一致
-
透過保持專案成員對生命週期的關注度，可以幫助我們改進專案內部的溝通，在這個領域中，CMMI可以隨著敏捷組織的發展壯大為其提供幫助
-
CMMI GP 2.2提示我們，謀求公司的整體利益是必要實踐
-
我們不能強制團隊執行在評估工作產品和屬性方面的不合規律的行動。我們只須將“原樣”過程建檔，然後將該方法作為至今已幫助組織不斷取得成功的模型與大家分享
-
無論敏捷組織還是傳統組織，在與遵守紀律性相關的重要目標中都要培養評估規模和發展速度的能力，以便了解可以承諾完成的任務量
-
模版具有傳達過程真實意圖的實用價值，通常可以避免“冗長的”過程文件中發現的不明確性。和其他敏捷過程典型產物一樣，模板不應孤立存在，而是與包含理由在內的培訓材料結合使用
-
告訴決策制定者您必須改進，而不是僅僅保持CMMI級別
-
CMMI3是您面臨最佳潛在改進機會的階段，但不適合一直停留在此
-
如果您希望自己的組織有發展前途，就必須超越短期目標
-
CMMI域如何為敏捷方法提供幫助
CMMI域它如何為敏捷方法提供幫助專案計劃、與敏捷基礎的專案管理計劃模版幫助獲得計劃決策，包括新員工以及以後招聘的員工提供的方便專案整合的理由PMC、敏捷待辦事項指導原則，敏捷進度表指導原則，團隊會議文件化幫戶獲得和跟蹤可能失控的已完結的待辦事項，尤其是在組織發展壯大和專案壓力增加時更是如此。幫助制定可維持的進度表和培訓新員工RSKM、實際需要的實踐的文件化幫助人們理解實際需要並在組織中使用的過程GP2.3 提供資源；GP2.4分配責任、定義角色和責任加深對組織中的實際工作和期望值的理解，支援對相同內容的實現GP2.7：讓利益相關方參與進來、敏捷利益相關方參與培訓、敏捷利益相關者矩陣幫助團隊成員瞭解讓遠端隊友參與進來的方法。準備提示性幫助以便讓合適的人員在合適的時間參與進來GP3.2：收集改進資訊、最佳案例示例為敏捷組織提供幫助，與組織中的其他人分享適用於專案的經驗過程和產品質量保證、敏捷PPQA指導人員/助手方法幫助提供一個我們指導可以信任自己人員的環境，並透過提供對人員需要幫助的領域的客觀見解，充分利用合作文化MA、敏捷度量資訊庫由於每天都使用度量制定好的決策，有助於“推進度量”GP 2.10：由更高的管理層審查狀態、敏捷高階管理層簡報指導原則透過為高階管理層提供最精確的整體專案狀態，幫助確保為個別的敏捷專案提供所需的支援，將公司的整體利益考慮在內
OT
提醒我們需要對所有人員進行培訓
TS
提醒我們需要記錄設計成果和納入考慮範圍的備選方案
新炬網路定期推出“新炬網路大師講堂”活動，分享專業IT技術知識，內容涉及Oracle資料庫、效能測試、軟體自動化測試等，與工作在技術前線的小夥伴們一起探討實踐中出現的技術難題，提供有效解決方案，大家透過交流共同成長