民營企業IT專案管理之路2

民營企業IT專案管理之路2

建立PMO組織

根據PMBOK指南的定義，專案管理辦公室（PMO）是負責對所轄各專案進行集中協調管理的一個組織部門，其職責可以涵蓋從提供專案管理支援到直接管理專案。如果PMO 對專案結果負有直接或間接的責任，那麼它就是專案的一個干係人。PMO 所提供的服務包括：

l  行政支援，如提供政策、方法和模板；

l  培訓、輔導和指導專案經理；

l  關於如何管理專案和使用工具的支援、指導和培訓；

l  專案間的人員協調；

l  專案經理、專案發起人、職能經理和其他干係人之間的集中溝通。

在專案實施的過程中，最頭疼的問題是缺乏不瞭解公司的專案運作和管理方式，缺乏標準的專案管理文件模板和軟體工程文件模板。所有的一切都要靠自己摸索，包括最終提交給甲方的20多份專案實施文件，完全是靠自己整理出來的，這樣做是比較辛苦的。其次，絕大多數專案經理是由一線的資深軟體工程師提拔起來的，而一線軟體工程師往往缺乏系統的專案管理經驗和知識儲備，經常陷入技術細節而無法自拔。再次是專案經理各自為戰，造成的結果是缺乏有效的延續性和公司資源的虛耗浪費，當然也不會有任何知識的積累。

建立PMO組織可以有效地解決這個問題，那麼在中小型IT民營企業中怎麼逐步實施PMO呢？

首先成立PMO組織，組員包括分管IT領導、各部門經理、核心專案經理，在這個階段透過收集和整理專案管理過程中的一些文件，建立公司自己的專案管理和軟體工程文件模板，向專案經理提供實實在在的支援，以減少專案經理的牴觸情緒，爭取他們的支援。

然後是服務階段，在這個階段可以透過對以往專案的總結，將企業的專案管理實踐和專家知識整理成適合於本企業的一套方法論，為專案經理提供專案管理相關技能的培訓，進行專案資源的合理調配，並在專案出現問題時提供相應的支援。

最後是監控和管理階段，PMO要對各個專案進行監控，以瞭解專案的健康狀態，並對公司的專案管理水平作出評估。同時PMO要對專案範圍定義、整體投資、收益和風險管理作出評估和分析，定義專案經理績效考核指標，並幫助組織適應商業環境的變化。在必要的情況下，PMO可以透過配置專案經理或者直接參與具體專案的執行，來對重點專案給予重點支援。

構建專業的IT專案管理制度

如上所述，PMO可以從組織上促進IT專案管理制度的構建，但在中小型IT民營企業本身規模就比較小和部門林立的情況下，憑空增設一個PMO組織，從政治和經濟效益角度來看也許會存在一定的牴觸。如何在沒有實施PMO組織的情況下構建公司的IT專案管理制度呢？

老實說，在絕大多數中小型IT企業中都沒有公司級和部門級專案管理制度，有的只是個人的專案管理風格。正因為沒有制度，所以只能靠專案經理自身經驗的積累和對專案管理技能的學習。在某種程度上，民營企業的專案經理和程式設計師的管理水平和技術技能要優於一些外企，而外企更多的是靠企業管理制度、專業分工和協作。

業界有很多成熟的IT專案管理制度，如RUP、敏捷開發、CMM/CMMI、PMBOK。從體系結構的完備性和通用性角度出發，我比較推崇PMBOK和CMM/CMMI。

PMBOK的九個知識域和五大過程為專案經理提供了一個專案管理的全域性視角，有助於個人能力的提升；而CMM/CMMI更注重軟體過程的執行和跟蹤，可以提升專案經理對專案過程的掌控能力，通常在中小型IT公司能按照CMM3的標準實施已經很不錯了，很多即使透過CMM5的公司也不過是徒有虛名罷了。

如何構建專業的IT專案管理制度，我的建議如下。

1．建立適合的培訓制度

培訓是企業挽留人才的一種機制，人們喜歡待在最好的公司，但最好的公司並不一定是薪資最高的公司，而是這種公司有一種你希望待在那裡的普遍吸引力。比如，對於信賴的員工而言，可能有一個培訓計劃或深造培訓時期。其次，培訓會使得人員流動率降低，併產生強有力的團隊意識和對公司的認同感。可以透過好的培訓機制與薪酬體制吸引住合適的核心人才。

培訓一方面可以使員工的專案管理知識、技術知識等綜合技能得到有效的提高，另一方面也可以增強員工對公司的認同感，更好地服務於公司。

2．建設公司資源池和綜合知識管理庫

建設公司資源庫，充分了解團隊成員的現有技術水平和技能情況，有利於組建核心團隊和制訂資源備份計劃，減少專案開發中的資源不足的風險。同時，可以結合現有人員的優勢和劣勢，建立起完備的內部培訓機制和招聘機制。在之後的專案管理過程中做到人盡其才，充分發揮其優勢。

而綜合知識管理庫的建設則是為了幫助公司更好地進行過往知識的積累和沉澱，然後在員工中使之得以共享和學習。綜合知識庫可以涵蓋公司的內部流程、業務總結、技術分享、管理經驗、市場客戶資料，等等，有助於員工更快地提高自身學習，並從前人的經驗積累中成長。

3．規範企業專案管理和軟體工程文件模板

對於研發人員來說，最頭疼的莫過於文件的寫作，而文件寫作的難題又在於沒有可以參考的規範和依據，結果很多時間都浪費在文件的寫作上了。專案管理有九大知識域，軟體工程有十大知識域，而僅軟體測試方法就有22種，是不是每種都要寫呢？

當然不是。規範企業專案管理和軟體工程文件模板的過程也是對企業專案管理制度進行不斷總結和反省的過程，文件規範是建立在目前企業專案管理的現狀的基礎上的，同時也要吸取先進專案管理制度的經驗。短期而言，遵從相關文件模板會給專案經理帶來一定的陣痛，從長遠看，則有助於企業專案管理制度的規範和知識的積累。

4．制訂企業專案管理制度

什麼是企業的專案管理制度？個人認為一部分是在專案管理之外但又與專案管理息息相關的制度，另一部分才是專案管理本身的制度。

專案管理之外的制度應包括公司的組織結構、公司的人事制度、公司的財務制度、部門的職能和部門的協作機制，專案的成功離不開公司其他部門的保障。舉個例子，專案實施過程中出現人員短缺，該怎麼辦？專案實施過程中專案經理和客戶鬧翻了，該怎麼辦？銷售部門、售前部門、IT實施部門在專案管理和實施過程中分別應該承擔什麼樣的職責？ 很顯然專案管理不是專案經理一個人的事情，而這一切又只有在公司層面才能得到解決？

專案管理本身的制度則包括生命週期與方法論的選擇，專案的立項、啟動、計劃、執行、跟蹤，需求變更，風險管理，質量管理，以及每個專案階段專案的啟動和結束的準則。只有清晰地規範了這些，專案經理才能保證專案的發展方向與最終目標相契合。

本文選自《IT專案管理那些事》一書

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