產品管理有行業特殊性嗎

產品管理有行業特殊性嗎

對公司的產品進行了重新梳理後，我和劉宇都明確了自己的工作任務，他負責公司的A產品線，我負責公司的V產品線，周揚臨時負責M產品線，名義上，周揚也負責一條產品線，其實M產品線是公司7月份才設立的，目前還沒有一個產品，屬於掛名不幹活的那種。

還剩一條I產品線，在經過了內部的多次討論後，一致認為無論是從經驗上，還是能力上，或是相貌上，都應該由我來臨時掌管，天哪，只聽說過能力越大，責任越大，從沒聽說過相貌越好，工作越多的事情。

還好，我也只是臨時負責，並且這條產品線上的產品並不多，只等合適的人進來我就可以交出去了。

公司是不可能等你萬事俱備後再讓你去開工的，因此我們現在是邊做邊改邊完善。

周揚根據我和他聊過的產品管理的一些思路設計出了一個內部工作流程拿給我們看，雖然比較簡單，但是可以看出周揚還是下了不少功夫的，尤其對於一個只聞產品管理之名，無產品管理之實的人來說，鼓搗出這樣一個像模像樣的流程也著實不易了。

但是劉宇看後，卻搖頭說：“我覺得這個流程有問題，軟體行業或者說IT行業不應該是這樣的，這是傳統行業的產品管理流程。”

劉宇這個人什麼都好，就是想什麼說什麼，如果不說出來，比扣他一個月的工資還難受。

再看周揚，臉“唰”地一下就紅了，本來嘛，按照現在他對產品管理的認識，糊弄一下比他還外行的外行還行，但是一旦和多少做過一些產品管理工作的人來聊，分曉立現，不遇到問題還好，一旦遇到問題，周揚肯定是應付不過來的。

這個時候，產品部副經理的一個職責就該體現了：協助部門領導解決部門出現的問題。

現在周揚出現了問題，當然就需要我來協助解決了。

“劉宇，這個流程是周揚和我交流後設計出來的，你怎麼會認為這個流程不適合我們們軟體行業呢？”我趕忙給周揚解圍，讓劉宇的質疑直接指向我。

其實我明白劉宇的意思，他並非針對周揚，只是想告訴我們產品管理是有行業差異性的。

其實這種認識我不是第一次聽到，一些企業總是習慣用自己行業的標準來評估其他行業，因此就得出產品管理在不同行業是有根本區別的結論，這種認識透過現實的工作又傳遞給產品經理，因此，許多產品經理都有了這樣的觀點：產品經理會因為行業的不同而有很大差別。

毫無疑問，劉宇也是基於這種認識來看待周揚設計的這個流程的。

“我認為產品經理是需要分類的，傳統行業的產品經理更偏重市場端，例如產品上市後的銷售支援、渠道支援、促銷活動等，而我們軟體行業則偏重於開發端，例如需求分析、產品規劃、產品設計等，根本的原因就是因為不同行業的產品形態不同，這也就使得企業必然對產品經理有不同的要求，傳統行業的產品形態比較簡單，對技術要求不高，更多的工作必然放在產品營銷上，而軟體行業的產品對技術要求高，更多的工作應該放在需求管理和新產品開發上，這必然使得不同行業的產品經理有著不同的工作目標和流程。”

劉宇說完後，肯定地看了看周揚和我，意思是他對這個問題已經想得很清楚了。

“劉宇，你說得有一定道理，但是，我認為你有幾個地方沒有搞清楚。”有周揚的掩護，我抱起炸藥包就上去了。

“說說看。”聽得出，劉宇開始構築堡壘，就等我往上衝了。

“第一，我認為，在產品經理眼中，沒有什麼高科技行業和傳統行業的區分，說得難聽點，所謂的高科技行業，那是自己給自己臉上貼金，好像自己玩的就是高科技，是有技術含量的，其他行業就都是低技術含量的，在我眼裡，產品經理所處的行業只有兩類：能贏利的和不能贏利的。”

“太虛了吧，你能具體解釋一下嗎？”劉宇丟擲一顆手榴彈。

周揚也看我，意思是能躲開嗎，別挨拍了。

我笑笑，不緊不慢地說道：“產品經理的根本工作目的是什麼？是為了給企業規劃出有持續贏利能力的產品，沒錯吧？”

我相信劉宇肯定會同意，因為哪個產品經理會希望自己負責的產品不掙錢呢？

果然，不光是劉宇，連小娟也表示認同。

“那好，如何才能規劃出一個有持續贏利能力的產品呢？”我回贈劉宇一顆手雷。

“很簡單呀，為企業規劃出能夠滿足市場需求的產品。”劉宇雖然想躲，但是可惜只躲開了一半。

“不完整，規劃出能夠滿足市場需求的產品只是實現目標的第二步”。

“那還有幾步呢？”小娟開始放棄中立。

“第一步：找到市場上有哪些需要滿足的需求；

第二步：劉宇說的，規劃出能夠滿足市場需求的產品；

第三步：也是最關鍵的一步，用企業提供的產品去滿足我們認為需要滿足的需求，實現最終的價值交換，完成贏利的過程。”

這也是無法批駁的，沒有一個產品經理會認為辛辛苦苦做出一個產品後就擺到自己家裡是一種正常現象，產品就是用來進行市場交換的價值載體，初中政治課本提到的概念。

“因此，從產品經理的根本工作目的來說，任何一個行業，任何一個企業都是沒有區別的，它們身上共同的屬性就是：我們都是商業組織，都是要掙錢的。你總不能說你是做軟體的，我是做網際網路的，就不是以贏利為目的吧？”

劉宇沒有回答，言外之意我是對的，大家想了，某天，你對公司老大說：我規劃了一個非常優秀，非常精美，但是不是用來掙錢的產品，老大，你看我們們做不做。

我覺得只要是智商在80以上的老總，都會義無反顧地讓你一直走，別往兩邊看，走出公司大門，然後哪涼快就去哪。

我開始佔據主動，於是我繼續扔出第二顆手雷，重型的。

“那麼，如何做才能讓企業贏利呢？”

劉宇開始躲進掩體，不直接和我對攻了。

“很簡單，兩件事情：開源和節流。什麼是開源？多些市場接觸、多些全面思考、多些統籌規劃，什麼又是節流呢？少做不痛不癢，少做無關緊要，少做自以為是的產品，其實說到底，開源節流就是一個目的：要求產品經理一定要對企業交給你的資源負好責，讓企業的資源投入能夠增值，而不是貶值。

開源是產品經理為企業掙錢，節流是產品經理為企業省錢。企業怎麼贏利，無非就是這兩種形式，而這兩種形式毫無疑問是產品經理最需要關注的。

因此，從產品經理的工作內容上來說，任何一個行業，任何一個企業都是一樣的，透過產品經理的工作一方面為企業掙錢，一方面為企業省錢，這樣企業才會贏利。不是有句話嗎，產品經理就是錢串子，就是這個意思。”

劉宇躲出掩體，開始從側翼向我發起反擊。

“但是，我聽許多傳統行業的產品經理說，他們工作的重心是在營銷這個階段，比如說需求分析，好像就做得很少。而我們們恰恰就正好相反，前端工作做得多，後端幾乎不參與，阿泡，你做過嗎？”

我必須承認劉宇說的是現實，至少就我瞭解的情況來說是一種普遍現象。

但是，我們都忘記了一個判斷事物的原則：普遍共識的並不代表是正確的，普遍看到的並不代表就是事實。

這年頭，掛羊頭賣狗肉的事情太多了。

我感覺許多企業對產品經理的定義都有點這樣的意味。

許多企業一方面給產品經理大講產品管理的重要性，產品經理的價值所在，另一方面卻把產品經理放到尷尬的位置上，去做一些無足輕重、可有可無的工作。

“是嗎？我覺得你恰恰說錯了，沒有不做需求分析的企業，沒有不做目標市場細分的企業，沒有不做客戶定位的企業，如果這些都不做，那這個企業為誰做什麼樣的產品，依據從何而來呢？

退一萬步講，即使有這樣的企業，我們也只能說是企業本身出了問題，和產品管理又有何關係呢？按我的想法，這些企業根本就不配設立產品管理體系，產品管理是為了讓企業有更好的產出，如果還是換湯不換藥，趕時髦地設立了產品管理體系，那這種企業是要被鄙視的。”

周揚看出我有些激動了，連忙打圓場：“阿泡，你放心，我們們公司絕不是那樣的，我們要設立的當然是真正意義上的，真正能夠為公司帶來價值的產品管理體系。”

我稍微平靜了一下，不好意思地對劉宇笑了笑，意思是我沒別的意思，就是發點個人牢騷，完全是針對國內那些稀裡糊塗的企業的。

劉宇也笑了笑，能看得出，他沒有往心裡去，這是我非常欣賞他的一點，討論就是討論，不怕拍桌子，瞪眼睛，一切都控制在學術範圍內，百花齊放，百家爭鳴嘛。

劉宇依然沒說話，我知道他在思考，想著如何能夠繼續批駁我的觀點。

“好，我還有最後一個問題，你提到的產品管理的根本目標和本質工作內容，我承認確實沒有行業差異性，但是，為什麼這種認識已經成為一種普遍的，甚至是正確的認識了呢？存在的就是合理的，沒有錯吧？”

劉宇又開始犯俗了，我比較反感人在無法自圓其說某個觀點的時候，就濫用“存在的就是合理的”這個哲學觀點來解釋。

沒有錯，存在的肯定是有其存在的原因的，但是正如剛才我說的，許多時候，看到的並不一定是真相，共識的並不一定是真理，同理，存在的也不一定是我們要堅持的。

“我覺得之所以存在這種認識，一方面是沒有基於產品管理的根本目標和本質工作內容進行分析，還有一個方面是因為許多企業或者個人只是看到了不同行業在產品管理具體工作上的差異就得出了這樣的結論。”

我停頓了一下，重新理了一下思路，又繼續說道：

“我來舉一個例子，比如說我們們現在新上市了一個產品，是透過OEM、實體店和數字分銷平臺進行銷售的，在經過了一段時間後，公司要求評估不同渠道的贏利能力來作為調整渠道的依據，作為一個產品經理，你會如何去做呢？”

周揚或許是被雙方的你來我往搞得有些暈了，疑惑地問我：“我覺得這不應該是產品經理做的吧？”

劉宇點頭表示同意，有點自己要峰迴路轉的感覺。

我笑了笑，“我想你們肯定會這樣問，是的，如果從渠道的角度來說，這個工作應該是渠道部門來做的，但是我們要知道，公司做這個工作的目的是什麼，對於渠道部門來說，是為了最佳化渠道，提高產品的到達率和渠道贏利能力，而對於產品經理來說，則是為了知道使用者習慣於從什麼樣的渠道獲得產品，而這就肯定是一個需求，知道了這個，就知道了接下來如何調整營銷計劃，調整了營銷計劃，就能夠讓企業把投入的利用效率提高起來，而提高了利用效率，事實上就是為企業降低了成本，而降低了成本就意味著企業獲利的增加。

因此，從渠道本身來說，是渠道部門的事情，而從產品管理的角度來說，這是需求的範疇，我們這個行業的渠道可能簡單一些，無須產品經理做太多的工作，因此，軟體行業的產品經理會感覺自己在這個方面做得不是太多，而其他一些行業呢，那些對渠道依賴比較高的行業，他們的產品經理在這個方面的工作是我們根本不可想象的。

但歸根結底，渠道也是市場需求的一個具體內容，難道我們不需要關注嗎？

因此說：

1）無論是哪個行業，產品經理的根本工作目的是一樣的：都是為了給企業規劃出有持續贏利能力的產品。

2）無論是哪個行業，產品經理的本質工作內容都是一樣的：都是為了既要給企業掙錢，也要給企業省錢，開源節流。

3）無論是哪個行業，產品經理的工作流程都是一樣的：都要先知道市場要什麼，然後規劃出能夠滿足市場需求的產品，再拿這個產品去滿足市場，實現價值交換。根本來說，就是一切市場因素在產品經理眼中都是需求，產品經理的工作就是圍繞需求開展的，產品經理的工作流程就是需求發展的過程。”

“阿泡，你還沒有正面回答我的問題。”劉宇提醒我，絕地反擊。

疏忽，疏忽，只想著舉例了，果然沒有從正面回答劉宇的問題，於是趕忙說道：

“之所以出現這樣的普遍認識，我認為主要是三個方面造成的：

1）企業對產品管理的認識不足。許多國內企業事實上並不知道產品管理到底是什麼，能夠為企業帶來什麼，例如IT行業，許多企業認為產品經理就應該偏重於技術，但是這樣做的風險在於割裂了產品經理和市場的聯絡，不信你去問大部分的產品經理，他們每年有多少時間花在和客戶的交流上。有人說，我們產品的使用者太多，根本不可能交流，果其如此嗎？FMCG（快速消費品）的使用者多不多，這些產品的產品經理每天在做什麼？最好去了解一下。

2）產品經理個人思維慣性的影響：必須承認，許多產品經理都是半路轉行的，有的以前是做技術的，有的以前是做市場的，但是這些僅僅是商業運作的某個具體環節而已，一旦轉型後，如果我們關注產品的視野還限定在自己以前工作的那個思維裡，就肯定是盲人摸象的結果。

3）缺乏必要的適合中國企業的系統指導：國外的東西好不好？好，但是這種好是建立在國外企業的實踐上的，和我們中國的企業有啥關係？要知道，產品管理是純市場化的產物，而國內的市場環境和企業型別比較複雜，處於轉型期的中國企業或許只有體會到真正意義上的市場影響的時候，才有可能為產品管理在國內的發展提供更好的土壤。

現在來看，中國的企業要找到適合自身的產品管理模式，必須要從自己的實際出發去摸索，唯有這樣才能讓中國的企業體會到產品管理帶來的價值。”

劉宇起身離開會議室回到了自己的座位上，我知道，他只是撤退休整，並不代表他不會再次反攻，事實上，一切認識的改變，都需要當事人在實踐中去體會。

當然，我也從來沒想過這次討論能就這個認識達成完全一致，我只是希望透過交流來擴充套件一下大家的思路，尤其對周揚來說更是如此。

我笑著對周揚說：“要不我幫你把這個流程完善一下，你放心，我肯定會做好的。”

周揚嘿嘿一樂，說道：“我們們做好有個P用，關鍵是上面，老大們不同意，都是白搭。”

我這才明白過來，但是已經晚了，周揚把列印出來的流程圖往我手裡一塞，語重心長地說道：“既然這樣，你就把流程圖修改一下，明天交工！”

APAO Say:

產品管理如果有行業特殊性，那麼，就不能說這種管理思想具有普適性，如果不具有普適性，那它又是如何流行於世的？

這是很簡單的一個邏輯，就像我們從來沒有聽說過分行業的專案管理，分行業的財務管理，分行業的MBA一樣。

那麼為什麼現在很多朋友都認為產品管理是有行業特殊性的呢？

究其原因，就是阿泡在正文中提到的那三點：

1）企業認識不足；2）個人的思維慣性；3）缺乏系統的指導。

說到底，無論是企業，還是個人，都在用盲人摸象式的思維認識產品管理，總認為自己現在做的就是產品管理的工作，並且行業之間也缺乏必要的溝通，從而無法從不同的行業中找到產品管理共性的東西。

共性的東西找不到，自然就會認為存在行業的特殊性。

正如阿泡在正文中說到的，產品管理從根本上來說，對於任何一個行業都是一樣的。

1）無論是哪個行業，產品經理的根本工作目的是一樣的；

2）無論是哪個行業，產品經理的本質工作內容都是一樣的；

3）無論是哪個行業，產品經理的工作流程都是一樣的。

這是從現實的角度來說的，如果從歷史的角度，好好去研究一下寶潔產品管理模式誕生的市場、企業、產品環境，你就會發現，我們不但在認識上有了偏差，而且在實踐上也偏離了產品管理的本質。

而這一切，才使得我們有了如井底之蛙一樣的認識。

本文選自《YES!產品經理》一書。

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