網際網路思維到底是什麼——移動浪潮下的新商業邏輯

網際網路思維到底是什麼——移動浪潮下的新商業邏輯（2014最不可錯過的系統剖析網際網路思維與新商業模式的真誠之作！透過30餘個典型案例深刻解讀網際網路思維與新商業模式！搶佔風口從本書開始！）

項建標 蔡華 柳榮軍 著  

ISBN 978-7-121-22729-5

2014年4月出版

定價：49.00元

256頁

16開

編輯推薦

（1）到底什麼是網際網路思維？“網際網路思維”就是阿里、小米、騰訊等超級網際網路公司的思維嗎？這些公司或大佬被貼上“網際網路思維”典型標籤，讓人們去膜拜、學習，這是一種誤讀！試問：大佬的玩法，你學得來嗎？

（2）本書給出答案：網際網路思維是移動浪潮下的新商業邏輯！本書透過對30餘個接地氣案例的深刻解析，帶你真正領略網際網路思維的5大真義：去中心、異質、多元、感性和自傳播。《網際網路思維到底是什麼》助你具備趁勢而為的素質，搶佔風口的能力！

（3）《網際網路思維到底是什麼》由資深風險投資人、自媒體“B 座12 樓”的運營者——大象、蔡博士與飄泊一柳三人，基於豐富的行業案例與實戰積累寫就，知名業內人士力薦，堪稱真誠之作。相信書中的內容一定對你有用！

（4）2014最不可錯過的系統剖析網際網路思維與新商業模式的重磅作品！推薦與網際網路、商業有關的人群閱讀！讓你具有搶佔風口的能力！

內容提要

在資訊相對封閉和資源相對稀缺的工業時代，機器思維（工業思維）下的“成功學”與“科學管理”大行其道。然而一夜之間，底特律宣告破產，諾基亞被收購……一批批巨頭轟然倒下，三維世界對二維世界正式下了戰書。

從蒸汽機到網際網路決不僅僅是一次技術的進步，更是一次商業的進化，是一場思維的革命。2014 年恰恰就是網際網路思維的元年。

資深風險投資人、自媒體“B 座12 樓”的運營者——大象、蔡博士與飄泊一柳三人，基於豐富的行業案例與實戰積累，首度在《網際網路思維到底是什麼——移動浪潮下的新商業邏輯》中提出：網際網路思維是相對於工業化思維而言的，它創造了一個新的生態系統，開啟了一個新的時代。這個時代是去中心、異質、多元和感性的。在網際網路思維的指導下，扁平化的企業組織、強烈的情感訴求，以及自傳播的媒體屬性，讓產品本身成為一個有機生命體。

網際網路並不是我們習慣上認為的工業時代的延伸，它徹底解構了工業思維，顛覆了我們所熟悉的商業世界。

推薦與網際網路、商業有關聯的人群閱讀本書。

目錄

上篇未來早已到來，只是還沒有普及

第1 章一場正在發生的革命 ...................................................................................... 2

這些巨人倒下時“連身體都是溫的”——身經百戰，光環無數，一樣在歷史面前輸得體無完膚。可是，他們或許還不知道到底是為什麼。

在網際網路技術日新月異的今天，新一代消費者的生活方式、消費習慣和情感需求，只要你沒有辦法緊密參與，他們就會毫不猶豫地拋棄你。

1.1 那些隕落的巨星 ......................................................................................... 3

1.2 從底層開始的斷裂 ..................................................................................... 5

1.3 瘋狂比特幣 ................................................................................................. 8

第2 章消費者重獲主權 ............................................................................................ 10

在被網際網路改變的現實世界裡，門店依然是門店，襯衫依然是襯衫，也不會有一瓶網際網路的礦泉水，網際網路並沒有改變物理世界的存在方式。網際網路對我們溝通方式和營銷模式的改變雖然影響深遠，但是它對商業世界最根本的意義在於：讓原本每一個孤立無援的消費者第一次在網路的世界裡連線了起來，能夠以群體的方式展示自己的力量。

2.1 一個沉睡已久的理想 ............................................................................... 12

2.2 “豐饒”喚醒了消費者主權 ..................................................................... 13

2.3 難以維繫的壟斷 ....................................................................................... 14

2.3.1 萬惡的“資本家”開始討好 ....................................................... 14

2.3.2 媒體的話語霸權分崩離析 ....................................................... 15

2.4 連線的驚人力量 ....................................................................................... 18

2.4.1 圈層：人際關係的擴充套件 ........................................................... 18

2.4.2 社群：社會關係的再凝聚 ....................................................... 20

2.5 見面就是親，有心就有愛 ....................................................................... 24

第3 章斷層時代的商業速寫 .................................................................................... 28

餘額寶被稱為“屌絲”理財神器，它從一開始切入的就不是傳統意義上的金融客戶。在餘額寶1000 億元的規模中，平均每個客戶的認購額才3000 多元，這個人群是傳統的金融行業根本就沒法服務好的。也不是他們不願意服務，是服務的成本太高了。

3.1 消費者主權時代的使用者特徵 ................................................................... 29

3.1.1 得“屌絲”者得天下 .................................................................. 29

3.1.2 無粉絲，不品牌 ..................................................................... 32

3.2 消費者主權時代的理想產品 ................................................................... 38

3.2.1 “爽”：體驗超出心理預期 ....................................................... 38

3.2.2 把複雜做到簡單，把簡單做到極致。 ..................................... 40

3.2.3 愛是衡量產品體驗的一道“金線” ......................................... 40

3.3 消費者主權時代的理想創業 ................................................................... 42

3.3.1 “以使用者為中心” .................................................................... 44

3.3.2 重視感性思維 ......................................................................... 45

3.3.3 “純粹，也是可以成功的” ..................................................... 49

3.3.4 從超級產品經理到系統架構師 ................................................ 50

中篇你以為的都是錯的

第4 章是體驗，不只是產品 .................................................................................... 58

使用者體驗不能只侷限功能，而要著眼於產品的使用全過程。從使用者第一次接觸產品資訊、到購買、到使用以及結束使用整個完整的過程，凡是和使用者發生關係的所有環節都是體驗的一部分。

4.1 一場10 億元人民幣的賭局 ..................................................................... 59

4.2 不要再換廚師了 ....................................................................................... 60

4.3 不是產品做了什麼，而是使用者體驗了什麼 ........................................... 61

4.4 產品體驗的3+3 法則 ............................................................................... 65

4.4.1 產品體驗的三個層面 .............................................................. 66

4.4.2 從三個角度說產品 .................................................................. 76

4.5 產品是一個有機生命體 ........................................................................... 84

4.5.1 專注：找到產品發芽的種子 ................................................... 86

4.5.2 快速驗證，不斷試錯 .............................................................. 90

4.5.3 唯快不破：從瀑布模型到迭代進化模型 ................................. 99

4.6 極致體驗：做重你的模式 ..................................................................... 100

4.6.1 愛康國賓的創業故事 ............................................................ 100

4.6.2 創業本身已經很“輕”：我們都喜歡四兩撥千斤 ................... 102

4.6.3 做重模式的本質是提升產品體驗 .......................................... 104

4.6.4 “人”在品牌建設中的作用 ................................................... 106

第5 章是使用者，不是客戶 ..................................................................................... 109

傳統的客戶思維是一種告知的思維。透過大量的廣告、促銷來告訴客戶，快來購買我的產品吧。

而使用者思維是一種打動的思維。相比於淡漠的客戶思維模式，使用者思維是把每個消費者都當作一個擁有自由意志的“貨幣選民”，他們之間是朋友的關係。

5.1 “客戶是上帝” ....................................................................................... 110

5.1.1 “客戶是上帝”是怎麼來的？ ................................................ 110

5.1.2 客戶真的是上帝嗎？ ............................................................ 111

5.1.3 客戶是貨幣持有者，而不是“貨幣選民” .............................. 113

5.2 使用者思維的三大特徵 ............................................................................. 114

5.2.1 特徵一：使用者思維是一種打動的思維 ................................... 114

5.2.2 特徵二：使用者思維是信任與認同的思維 ............................... 119

5.2.3 特徵三：使用者思維是社群運營的思維 ................................... 124

5.3 使用者幫你跨越鴻溝 ................................................................................. 129

5.3.1 創新路上的鴻溝 ................................................................... 129

5.3.2 使用者成就小米：100 個夢想的贊助商 .................................... 132

5.3.3 從眾籌出發 ........................................................................... 136

5.3.4 品牌是使用者賦予的 ................................................................ 141

5.4 給使用者持久體驗來挖掘深層次需求 ..................................................... 144

5.4.1 他們都是你的使用者 ................................................................ 144

5.4.2 使用者需求的冰山 ................................................................... 146

5.4.3 獲得使用者並找到冰山下的“內在” ....................................... 147

第6 章是傳播，不是營銷 ..................................................................................... 150

讓企業說人話，說起來也就是一句話的事兒，但真做起來很多企業做不好。很多時候，企業放不下自己的身段，潛意識裡面仍然覺得自己是個企業，以一個企業的身份與消費者交談是永遠說不出人話的。

6.1 Surface RT：巨資營銷難挽敗局 ........................................................... 152

6.2 新營銷的三個機制 ................................................................................. 155

6.2.1 驅動力不同 ........................................................................... 155

6.2.2 路徑不同 .............................................................................. 157

6.2.3 信任機制 .............................................................................. 161

6.3 產品即媒體 ............................................................................................. 164

6.3.1 極致產品的媒體屬性 ............................................................ 165

6.3.2 情感體驗的媒體屬性 ............................................................ 168

6.4 市場即對話 ............................................................................................. 173

6.4.1 說人話 .................................................................................. 175

6.4.2 參與感 .................................................................................. 181

第7 章不一樣的贏利模式 ..................................................................................... 184

移動網際網路時代的到來，使得商業的贏利模式發生了很大的變化，賺錢不再只侷限於透過功能賣產品，還要更多地關注使用者的體驗，從服務和平臺賺錢。

7.1 不止從功能賺錢 ..................................................................................... 185

7.1.1 從功能賺錢 ........................................................................... 185

7.1.2 從服務賺錢 ........................................................................... 187

7.1.3 從平臺賺錢 ........................................................................... 188

7.2 免費模式 ................................................................................................. 190

7.2.1 免費不是伎倆，而是新經濟正規化的基礎 ............................... 190

7.2.2 免費的背後 ........................................................................... 193

7.3 按使用者估值 ............................................................................................. 199

7.4 尋找賺錢的通道 ..................................................................................... 201

第8 章是管理，更是協同 ..................................................................................... 204

但是網際網路和移動網際網路帶來的最大沖擊，恰恰是快速和變化。

所以在面對這樣一個以指數級速度發展的時代，企業管理的目標不再是成本和績效，而是創新；管理學的使命也不再是控制和穩定，而是培養組織應對變化的能力。

8.1 管理創新是最高層級的創新 ................................................................. 206

8.2 “失控”的管理 ....................................................................................... 208

8.2.1 “績效主義毀了索尼” .......................................................... 210

8.2.2 帝王心術 .............................................................................. 213

8.3 從野蠻創業、精益創業到協同創業 ..................................................... 215

8.4 協同的五個原則 ..................................................................................... 217

8.4.1 使命是企業的終極承諾 ......................................................... 217

8.4.2 企業是一個社群 ................................................................... 220

8.4.3 讓資訊自由流轉 ................................................................... 221

8.4.4 善用協同工具 ....................................................................... 223

8.4.5 告別大象，化身蜂群 ............................................................ 225

下篇分享一個本書作者的網際網路思維案例

第9 章 B 座12 樓，一個自媒體的創新實踐 ....................................................... 232

一個網際網路化的企業必然要有自己的鐵桿粉絲，有沒有鐵桿粉絲，基本上可以作為衡量你所做的事情靠不靠譜的標準。有客戶而沒使用者，有流量而沒粉絲，有粉絲而無協同，都是非常危險的。

9.1 “B 座12 樓”的緣起 ............................................................................. 233

9.2 順勢而為 ................................................................................................. 234

9.3 “死磕”和極致 ....................................................................................... 235

9.3 快速和迭代 ............................................................................................. 236

9.4 跨界和創新 ............................................................................................. 238

9.5 組織與協同 ............................................................................................. 239

9.6 粉絲與口碑 ............................................................................................. 241

9.7 社群，商業的未來 ................................................................................. 242

精彩節摘

3.3 消費者主權時代的理想創業

【眾籌模式】你是個“挑剔”又滿腦子奇思妙想的人，你覺得看過的動畫片弱爆了，恰好你身邊有幾個志同道合的人，你們對自己擅長的東西很有信心，聊著聊著你們就想把想法變成現實……可是，實際當中的困難那麼多，你缺乏啟動資金，不知道如何說服滿腦疑慮的投資人，不知道究竟有多少人會喜歡自己的創意，更不知道有多少人會為此買單……這時，你會怎麼做？

這個迴圈，幾乎是多年來創業者人人碰到過的場景；與此相對應，手握資金的投資者也在為“硬幣的另一面”而發愁：我怎麼找到靠譜的專案？

2012 年4 月，網路人氣漫畫家熊頓在國內眾籌網站“點名時間”發起《滾蛋吧！腫瘤君》新書預售專案，籌資目標是10 萬元人民幣，上線第1 天就衝到了11 萬元，第2 天達到23 萬元，最後達到34 萬元的預售金額。總共12 萬人瀏覽了該專案，其中有4163 位支持者。該專案採用預售的形式，改變了傳統的出版模式，降低了出版社的投資風險，給新人作家全新的銷售模式和渠道。

2013 年6 月底，國內原創動畫《十萬個冷笑話》劇場版宣佈籌款100 萬元的目標達到，由此誕生“點名時間”上第1 個100 萬元的專案；2013 年8 月1 日，因為從創意到製作歷時6 年之久而被翹首以待的粉絲戲稱為“神坑”的動畫電影《大魚?海棠》，僅籌資45 天便獲得158 萬元人民幣的資金支援。從2011 年7 月點名時間上線至2012 年年底，6000多個專案提案，600 多個專案上線，接近一半的專案已籌資成功並順利發放回報。

眾籌網站是典型的舶來品。眾籌，即大眾籌集，是指以“團購+預購”的形式，向網友募集創業專案啟動資金的模式，國外典型的代表平臺是Kickstarter。

正如電商顛覆了國人的消費方式一樣，眾籌也將改變整個創業環境。如今，有創新想法的人可以不透過VC，直接從支持者手中獲得資金，並擁有對專案的自主權，不必擔心股份被稀釋。此外，眾籌網站也起到了提前檢驗市場、降低專案和投資人市場風險的作用。支持者用腳投票，專案發起者可以從網站的反饋中看到自己的創意的市場價值。

在所有“成功學家”的描述裡，創業，從來是一件無比苦逼的事情。無論是王石的販大豆還是馬雲到國家體委推銷“中國黃頁”，或者史玉柱的“九死一生”和褚時健75 歲時的東山再起。因為，以前的創業不僅需要你幹好自己的事情，服務好自己的消費者，還需要和層層管制相斡旋，挖空心思在有限的“紅海”中尋找屬於自己的綠洲。

到今天為止，創業仍然不是一件容易的事情，但不得不承認，它比以前更簡單了。

眾籌模式的興起，只是使創業變簡單的一個方面，更重要的是，高度的分工使得專業技術不再是一個重要的障礙。你要開發一個極致的功能，並不一定需要你自己變身為那個技術專家；你的產品投放市場時，也並不一定要讓你自己變成營銷專家。以前的創業之所以看起來很艱難，很大的原因是，你必須讓自己變成每一方面的專家，既是技術專家，還得是在各種社會關係中游刃有餘的公關高手。

之所以說今天的創業仍然不容易，是因為理想的創業者雖然不需要成為全才，但是必須成為洞悉使用者心理和消費者需求的行家。

3.3.1 “以使用者為中心”

“以使用者為中心，其他一切紛至沓來”（Focus on the user and allelse will follow），是Google 十大座右銘中的第1 條。

可能Google 讓我們印象更深的是它“不作惡”（Don’t be evil）的價值觀，但“以使用者為中心”才是Google 的立身之本。不僅如此，“以使用者為中心”應該也必須是所有創業公司的立身之本。

“以使用者為中心”並不是一個新鮮的觀念。早在1954 年，現代管理學之父彼得?德魯克就在他的《管理實踐》一書中對企業存在的目的作了定義：“如果我們要知道企業是什麼，我們必須從理解企業的目的開始。企業的目的必須存在於企業本身之外。事實上，由於企業是社會的一部分，企業的目的必須存在於社會之中。對企業的目的，只有一個有說服力的定義，那就是創造顧客。”

創業者常犯的通病就是其創業的動力不是基於使用者需求，而是基於個人的情結或者人定勝天的虛妄的英雄主義幻想。

很多成熟的創業者也明白“以使用者為中心”的重要性，但是在具體的企業經營中，仍然會不自覺地將利潤和績效作為考量的核心。利潤和績效當然重要，但是它們只是“以使用者為中心”的結果，因為“是顧客決定了企業是什麼，因為只有顧客，透過其對商品或服務的購買，才使經濟資源轉化為財富，使物品轉化為商品。企業想生產什麼並不十分重要，而顧客想買什麼，什麼是他們的認知價值，才是決定性的。他們決定著企業是什麼，企業生產什麼，企業是否會興旺。”

當然，任何道理說說都是容易的，“口吐蓮花”、“下筆千秋”，

但改變都是小火慢慢燉出來的。

3.3.2 重視感性思維

長期以來，感性思維一直都是創業的大忌。的確，在過去的創業中你必須精於功能的設計、成本的控制、流程的管控、政商關係的處理，理性、精明，是創業成功的必備素質，甚至也是唯一的素質。

但在今天，光有理性卻並不管用了，至少不足以讓你成為一個牛的創業者，成就一個牛的企業。因為今天理想的創業者，除了要具備技術和運營能力，更需要具備洞悉人性、洞察使用者心理的能力。

1．像女性一樣感知

過去我們瞭解客戶一般採用的是市場調查的方式，靠抽樣調查，靠樣本分析。在匱乏年代，在工業化時代，在消費者的需求還停留在吃飽穿暖、人身安全的時代，這樣的方法自然是有效的，因為消費者在意的是功能和價效比。但是當消費者的需求已經上升到社交、尊重和自我實現這個層面的時候，抽樣調查就變得非常扯淡了。

【一個感性的案例】有一個笑話，說的是一家包包生產企業準備設計一款更貼近消費者的女士用包，就派出市場人員去調研，發現女孩子每次從包裡找東西都顯得非常費勁，所

有的資料都證明現在的女包設計不合理，應該有更多的隔層。於是，企業馬上推出了一款有更多隔層的女包投放市場，廣告也沒少打，市場就是沒起來。企業只好求助營銷專家，專家一通研究以後發現，原來是女人就喜歡享受從包裡慢慢找出東西的過程。

以前有一本試圖解釋男女吵架模式的工具書，叫作《男人來自火星，女人來自金星》，書中講到男人外表強硬，但思維簡單，屬於線性思維；女人外表柔弱，但思維呈網狀，敏感，富有想象力。

所以，男人不能理解女人在吵架中的行為：那麼喜歡翻舊賬，那麼惡毒的詞語都想得出來。過去的淑女怎麼轉眼就變成了悍婦？

原來，女人的邏輯如下：她只能用極端的方式來引起男人的關注。她要用最決絕的話、最後悔的詞語來表態，她其實是在提醒男人——我要的只是一點溫柔而已。

而女人也不能理解男人在吵架中的行為，女人總是一廂情願地想：我喜歡拿你跟人家比較，還不是因為我喜歡你！

而男人的邏輯是：你說別人好，那你為什麼要跟我？

在網際網路的薰染之下，如今的使用者正越來越多地體現女性的特徵。女性主義並不是一個貶義詞，而是說在人們的基本需求被滿足之後，更在意產品的情感屬性，更追求產品之於個人品位的意義，情感的濃度越高，產品的黏性越大。而情感只能感知、體察和揣摩，卻不能透過調研得知。有一句話“使用者只會抱怨，卻不知道自己真正需要什麼”，說的就是這個道理。

首先要說明“女性”是一種隱喻，是一種思想特質，不是指身體意義上的女性，而是“自我”意義上的女性。“男/女”，就像“左腦/右腦”、“理性/感性”一樣，本身就存在於我們每個人的自我意識中，只不過當我們還需要從外部世界中獲得存在意義的時候，“男性”思維就是我們立身的根本，“女性主義”的思維特質就會更多地被藏在潛意識層面。但是在物質豐饒、消費者為主導的今天，自我的和個人化的意識越來越成為這個社會的主流思想。這和每個人的境遇、物質狀況並沒有關係，“屌絲”文化中的“我不爽、我不屑，但我存在”就是典型的自我中心主義的思維方式。

“女性”思維天然就是情感導向和體驗導向的，好與不好，爽與不爽，並不需要經過邏輯論證，而是一種本能的直覺反應，知其然，但不需要知其所以然。

過去的商業講究的是功能獨到、賣點突出，然後透過廣告的方式將它們灌輸給消費者，產品賣出去，商業活動就結束了。今天的商業，產品只是與消費者發生關係的起點，如果有終點，那個終點就是消費者的一個“贊”或一次分享。

2．“放棄理性思維”

在現實生活中，感性和理性之間彷彿存在著一條天然的鴻溝。理性的人往往纏繞在精確的邏輯中沾沾自喜，而感性派又對自己在細微處發現真諦的能力自鳴得意。

但是作為一個創業者，無論你的思維模式偏於理性還是感性，都有必要將兩者打通，理性讓我們變得精確，感性讓我們富有情懷。

微信創始人張小龍更極端。在一次《微信背後的產品觀》的演講中，他甚至認為產品經理應該“放棄理性思維，更應該依靠直覺和感性，而非圖表分析。產品經理應該是一個文藝青年，而非理性青年。”“一個成功的產品經理，需要在極端現實主義和極端理想主義之間取得平衡，把它們作為一個整體一併接受下來，徹底去除其中的相對性，絲毫不會覺得其中的矛盾和衝突之處。”

張小龍的觀點看起來像是矯枉過正，但其實是因為我們之前的產品觀實在是太過於依託邏輯和理性了，而邏輯和理性只會讓我們離使用者越來越遠。“放棄理性思維”的本意是要在理性的基礎上，啟用你潛在的感性思維。這個當然很難，但只有這樣才能獲得超級產品經理應該具有的“現實扭曲力場”。

Y Combinator的創始人保羅?格雷厄姆，被稱為撼動矽谷的人。在哈佛大學拿到計算機博士學位後，他先到佛羅倫薩美術學院學習繪畫，後來又到羅德島設計學院，在經歷了潦倒的藝術家生涯後，重新操起鍵盤和滑鼠，創辦了後來被雅虎收購的Viaweb。他認為程式設計師就是一個手工藝人，和畫家屬於同一個工種，都是在創造，程式設計師必須像畫家一樣思考，時刻考慮到使用者的人性需要，這樣才能做出偉大的產品。

3．懂自己，更要懂使用者

這個世界上有兩種型別的超級產品經理，一種更懂自己，另一種更懂使用者。

賈伯斯顯然屬於前者，雙魚座的他屬於藝術家型別的企業家，他是摩西式的不世出的人物。他對產品的熱愛和審美水平決定了他做的產品就是最高水準，是要使用者來追隨的。在國內的超級產品經理中，魅族手機的創始人黃章也有這樣的氣質，但是很顯然黃章並不具備賈伯斯這樣的審美水平和氣質，所以，魅族也就只能成為魅族。

馬化騰、張小龍、周鴻禕、雷軍則是屬於更懂使用者的那一類。他們的能力是自我催眠，把自己深度催眠成典型使用者，快速在工程師思維和使用者思維之間切換。當然，使用者思維的獲取並不是憑空而來的，除了對人性的理解，還需要潛入到使用者中間去，瞭解他們的想法。都說騰訊的產品做得好，看看馬化騰（Pony）凌晨一點多還在微博上和使用者交流，就知道原因了。

作者簡介

項建標，網名大象

盈開投資創始合夥人，B座12樓發起人。

長期從事網際網路領域的投資，對創新商業模式有研究也有豐富的實戰經驗，書中的部分案例即為盈開的投資專案。

蔡華，網名蔡博士

B座12樓聯合發起人。浙江大學生物醫學工程博士，儀器科學與技術博士後。曾創辦網路教育公司多年，作為投資人投資過多個TMT相關專案。

柳榮軍，網名飄泊一柳

B座12樓聯合發起人。專注於TMT領域的早期投資。浙江大學自動控制系本科、MBA，原華為公司研發體系主管。

媒體評論

正和島創始人、中國企業傢俱樂部創始人 劉東華

這本書讓我更加為正和島島親項建標感到自豪。很多人還沒弄明白“網際網路思維”是怎麼回事，就已經對這個概念厭倦、厭煩了。我也沒弄明白，但始終充滿好奇心。而正是這種好奇心，使我有機會對這本書視若珍寶並受益無窮。

 

知名商業趨勢與數字營銷專家  肖明超

 “網際網路思維”這個詞很火，很多企業把當下流行的“網際網路現象”等同於網際網路思維，這是不準確的，網際網路思維是網際網路和移動網際網路時代的商業邏輯和哲學，因此，網際網路思維到底是什麼這樣的著作的出現，有助於啟發企業去思考如何重構以消費者為中心的商業和營銷邏輯。

 

浙江省科技廳廳長 周國輝

我們正處在最為互聯的時代。網際網路思維本質上是因移動網際網路技術的發展和普及而催生的一種創新思維。因此，網際網路企業需要掌握，轉型升級中的傳統企業更加需要掌握。

 

中國第一電子商務自媒體人 龔文祥

這是一本全方位描述網際網路思維的書，那些沒有網際網路思維的傳統企業一定要來學習與參考！

 

知名自媒體人《做自己》作者 鬼腳七

用網際網路的方式去做企業，用網際網路的方式去生活，用網際網路的方式去思考。網際網路思維，帶來的將是一個新的世界！

 

葉總會電商大咖會創始人 葉堅峰

什麼是網際網路思維，對於傳統企業的老闆而言有點雲山霧罩摸不到頭緒。其實網際網路思維沒有那麼複雜，是適應新的商業環境的思維方式，更多強調了對於人的關注。深入解讀，還須靜下心來細細研讀！

 

巨流無線創始人 董事長 黃維

網際網路思維到底是什麼，我也想知道。有人說它是神奇的催化劑，有人說它是被包裝的庸俗概念。但在裡面的人，其實都能感覺到，這是個真實存在、確有價值、難以言說的東西。但你想想，為什麼傳統媒體轉型了15年，都沒轉出任何新東西來？究竟缺少了什麼？認真看看這本書吧。

 

天貓首任總經理，《我看電商》作者黃若

好書的價值在於引人思考，這恰是一本引人思考的書。。

 

前言

多年以前，你扮演的是顛覆傳統的角色；如今，你可能還未功成名就，卻發現自己成了被顛覆的物件。

2013 年8 月6 日，《華盛頓郵報》被亞馬遜CEO 貝索斯以個人名義收購。這份創辦於1877 年的報紙幾乎經歷了美國2/3 的歷史，獲得了數不清的榮耀：47 次普利策獎、18 次尼曼獎學金、368 次白宮新聞攝影協會獎……

然而，榮耀畢竟都是過去輝煌的記錄。在網際網路和新媒體的聯手衝擊之下，《華盛頓郵報》的經營早就每況愈下，在2012 年第4季度，更是歷史性地虧損4540 萬美元。

2013 年9 月3 日，微軟收購諾基亞，曾經的手機老大就此委身下嫁。曾幾何時，Nokia 就是手機的代名詞，滿世界都是它驕傲的廣告：每眨眼一次，就賣出一部諾基亞。直到今天，那個“叮咚-叮咚-叮咚”的清脆鈴聲仍迴響在多少人的腦海裡，然而在蘋果、安卓和山寨機的世界裡，早已沒有了它的位置。

與國美戰鬥了十幾年的蘇寧好不容易超越對手，來不及慶祝勝利，卻發現寶座已有人捷足先登。“剁手族”每一天都在螢幕前和手機螢幕上狂歡，2013 年11 月11 日，天貓宣佈24 小時的交易日達到創紀錄的350 億元，人們饒有興趣地看著京東與天貓鬥法，熱情十足地談論初生的微信支付，卻沒人再關心國美、蘇寧和家樂福遍佈全國大中城市的門店。

2014 年，世界以工業思維構建的商業體系正在瓦解，網際網路思維席捲而來，這對每一個人、每一個企業都是一次機會！

正如馬雲所言，“這是網際網路的時代，不再屬於李嘉誠了。李嘉誠在他那個時代，真的很不錯，但現在已不可能出現另一個李嘉誠。不是馬化騰特別厲害，我更沒什麼，而是時代厲害，我們只是順應網際網路的潮流而崛起。”

歷史，就是這樣的無情和殘酷。很多時候，你的沒落和衰亡並不是由於你的無能和懶惰造成的，而僅僅是因為你不在歷史的趨勢裡。

網際網路並不是一個更加強大的野蠻人在傳統巨頭的地盤上攻城略地，它只是重新書寫了商業的規則，讓你的存在變得沒有意義。

它不是我們習慣上的工業時代的延伸，不是鋼鐵和水泥縫隙里長出來的一個老物種，不是舊的生態系統裡引入一個新的競爭者，而是創造了一個新的生態系統，開啟了一個新的時代。

自瓦特發明蒸汽機以來的250 年間，機器思維或者說工業思維一直是我們這個社會的主導思維，中心化、集中化、標準化、控制化等工業品生產領域的概念不僅成為社會管理的方法，也成為商業運作的準則。

工業思維從它形成的那天起，就一直鮮有挑戰者，因為它高效、直接還管用，尤其對於資源的擁有者而言，工業思維不僅是他們攻城拔寨的利器，還是鞏固邊界、防禦進攻和內部控制的工具。

但是，網際網路恰恰是去中心的、異質的、多元的和感性的，它天生就有民主的特性，正好是可以解構工業思維的中心化、集中控制和標準化的理念。

從蒸汽機到網際網路，不是一次單向度上的技術進步，而是一次商業的進化和思維的革命，它們之間是三維和二維的區別。

對於每一個與網際網路、商業有關的人，我們都要擁抱這種變化，去趁勢開啟新的航程！

作者

2014.4